home / team organisatie / teamcoaching

Teamcoaching: zoek je een teamcoach?

Bij Team & Organisatie gaat het uiteindelijk niet alleen om weten hoe teams functioneren. Soms wil je met jouw team daadwerkelijk een stap maken en is begeleiding van buitenaf zinvol. Misschien wil je beter samenwerken, meer eigenaarschap ontwikkelen of duidelijke teamdoelen realiseren. Maar het kan ook zijn dat er gedoe is, dat conflicten niet worden opgelost of dat je voelt dat het team ergens op vastloopt zonder dat je precies kunt aanwijzen waar.

Dan kan teamcoaching helpen. Wij werken landelijk en begeleiden teams op locatie bij de organisatie. Je kunt ook bij ons terecht in Amersfoort of Hoogeveen. Wat we niet doen is zomaar een standaardprogramma uit de kast trekken. Teamcoaching is maatwerk en begint daarom altijd met de vraag: wat speelt er werkelijk in dit team en wat wil je bereiken?

Eerst onderzoeken wat er werkelijk aan de hand is

Ik vind analyse vooraf belangrijk. Veel opdrachtgevers weten heel goed dát er iets speelt maar nog niet precies wat. De samenwerking loopt niet, het ziekteverzuim neemt toe, resultaten blijven achter of tijdens vergaderingen zie je steeds hetzelfde gedoe. De verleiding is dan groot om meteen een teamdag te organiseren. Dat zou ik niet doen voordat duidelijker is welk probleem je eigenlijk probeert op te lossen.

Wij kijken daarom naar de geschiedenis van het team, de opdracht, de samenstelling, de onderlinge relaties en de manier waarop leiding wordt gegeven. Wanneer zijn de problemen begonnen? Wat is er sindsdien gebeurd? Welke pogingen zijn al gedaan? Hoe kijken verschillende teamleden naar dezelfde situatie? Maar ook: wat gaat er juist wél goed en waarop kan het team verder bouwen?

Soms blijkt het probleem veel concreter dan gedacht. Er zijn onduidelijke verantwoordelijkheden of afspraken worden niet bewaakt. Maar soms zit er meer onder. Oude conflicten spelen nog steeds, medewerkers vertrouwen elkaar onvoldoende of er zijn informele verhoudingen ontstaan die veel meer invloed hebben dan de formele structuur. Dan is een snelle oefening over communicatie wat mager.

Teamcoaching bij problemen en conflicten

Sommige teams komen niet omdat ze een volgende ontwikkelstap willen zetten maar omdat het inmiddels behoorlijk schuurt. Mensen praten meer over elkaar dan met elkaar, irritaties worden persoonlijk of een conflict blijft maar doorsudderen. Op onze pagina over teamconflicten vind je de inhoudelijke verdieping rond dat soort patronen.

Wij noemen zo'n vastgelopen team weleens een TOB-team: er zijn TeamObstakels en Belemmeringen. Je merkt dat er iets niet goed zit maar gesprekken met afzonderlijke medewerkers hebben nog niet tot verandering geleid. Dat is precies het moment waarop je niet te snel moet zoeken naar degene die het probleem veroorzaakt. Misschien zit het in de onderlinge verhoudingen, misschien in afspraken en verantwoordelijkheden, misschien in leiderschap en soms in een combinatie daarvan.

Een teamcoach kan helpen om zichtbaar te maken wat mensen zelf niet meer goed zien omdat ze er middenin zitten. Dat kan spannend zijn. Problemen die maanden of jaren onder tafel zijn gehouden worden niet automatisch prettig omdat er een externe coach naast zit. Maar wanneer het gesprek zorgvuldig wordt gevoerd, kan wel duidelijk worden wat ieder bijdraagt aan het patroon en wat er nodig is om eruit te komen.

Teamcoaching is niet alleen bedoeld voor teams met problemen

Dat wil ik nadrukkelijk zeggen. Vaak wordt pas over teamontwikkeling nagedacht wanneer er gedoe is. Jammer. Te laat meestal. Ik zeg weleens: begin met relatietherapie direct na de trouwdag. Waarom zou je wachten totdat mensen elkaar niet meer kunnen luchten of zien voordat je aandacht besteedt aan hoe je met elkaar wilt samenwerken?

Een gezond team kan coaching inzetten om een nieuwe fase in te gaan. Misschien verandert de samenstelling, krijgt het team meer verantwoordelijkheid of wil de organisatie de stap maken naar meer eigenaarschap binnen het team. Juist dan kan het verstandig zijn om samen te onderzoeken welke manier van werken daarbij past voordat oude gewoonten de nieuwe situatie gaan bepalen.

Het kan ook heel resultaatgericht zijn. Waar staan we als team voor? Welke doelen willen we samen bereiken? Wie draagt waaraan bij? Welke kwaliteiten hebben we in huis en gebruiken we die voldoende? En hoe zorgen we dat mooie plannen niet na zes weken verdwijnen omdat de waan van de dag opnieuw heeft gewonnen?

Hoe ziet een teamcoachingstraject eruit?

Daar bestaat geen standaarddraaiboek voor. Een klein team met een helder ontwikkeldoel vraagt iets anders dan een afdeling waar de spanning al jaren hoog is. We beginnen daarom met een intake waarin we het vraagstuk, de voorgeschiedenis en het gewenste resultaat bespreken. Daarbij kijken we ook naar de positie van de leidinggevende en opdrachtgever. Wie vraagt de coaching eigenlijk aan en hoe kijken de teamleden daar zelf tegenaan?

Afhankelijk van het vraagstuk voeren we vooraf individuele gesprekken. Dat kan helpen om verschillende perspectieven op tafel te krijgen zonder direct een groepsdiscussie te starten. Vervolgens maken we een analyse en bepalen we welke aanpak passend is. Soms zijn een paar gerichte teamsessies genoeg. In andere situaties is een langer traject nodig waarin teamcoaching wordt gecombineerd met individuele coaching van de leidinggevende of met borging in het reguliere werkoverleg.

Ik vind vooral dat een traject niet moet bestaan uit een mooie dag waarop iedereen tevreden naar huis gaat en maandag vervolgens weer precies hetzelfde doet. De verandering moet terugkomen in het gewone werk. Hoe vergaderen we? Hoe nemen we besluiten? Wat doen we wanneer een afspraak niet wordt nagekomen? Hoe spreken we elkaar aan? En wie bewaakt dat het team na drie maanden niet ongemerkt terugzakt in het oude patroon?

Wat kun je van een teamcoach verwachten?

Een teamcoach staat naar mijn idee niet boven het team met een tas vol slimme antwoorden. De coach helpt onderzoeken wat er gebeurt, stelt vragen die intern misschien niet meer worden gesteld en maakt patronen zichtbaar die inmiddels vanzelfsprekend zijn geworden. Daarbij moet er ruimte zijn voor verschillende perspectieven. De leidinggevende kan een situatie heel anders beleven dan medewerkers zonder dat één van beiden automatisch liegt of ongelijk heeft.

Tegelijk is teamcoaching geen vrijblijvende praatgroep. Wanneer gedrag de samenwerking schaadt moet dat benoemd kunnen worden. Wanneer afspraken onduidelijk zijn moeten ze duidelijker worden en wanneer mensen hun eigen verantwoordelijkheid steeds buiten zichzelf leggen mag daar best een stevige vraag tegenover staan. Veiligheid betekent wat mij betreft niet dat niemand meer ongemak mag ervaren. Het betekent wel dat we zorgvuldig omgaan met mensen en dat het gesprek niet wordt gebruikt om iemand publiekelijk af te rekenen.

Daarom moet een teamcoach ook onafhankelijk genoeg zijn om niet simpelweg de analyse van de opdrachtgever over te nemen. Wanneer een directeur zegt dat het team onvoldoende eigenaarschap toont, kan dat kloppen. Maar misschien blijkt tijdens het onderzoek dat iedere zelfstandige beslissing vervolgens door dezelfde directeur wordt teruggedraaid. Dan hebben we een iets ander gesprek.

Ervaringen met team- en organisatietrajecten

Hieronder tref je enkele ervaringen van deelnemers en organisaties die bij De Steven een team- of organisatietraject hebben gevolgd. Ik laat ze bewust uitgebreid staan, omdat ze beter laten zien hoe verschillend de aanleiding en aanpak kunnen zijn dan een rijtje met mooie resultaten ooit zou doen.

‘Conflicten werden bij ons nooit uitgesproken’

Er was een cultuur van ‘pappen en nathouden’. De leiding omschreef de medewerkers als zeer gemotiveerd en betrokken terwijl er onderhuids van alles aan de gang was wat niet op tafel kwam. In de wandelgangen echter hoorde je wel hoe het echt zat, wat ze van de leiding vonden, en wel ongezouten. In een teamtraject is onder leiding van onze coach het gesprek op gang gekomen, hebben de deelnemers ‘verlanglijstjes’ met elkaar uitgewisseld over gewenste en ongewenste zaken binnen de onderneming. Ze voelden zich hiermee gehoord en serieus genomen en waren door deze aanpak bereid om alles open op tafel te leggen waardoor veel zaken opgelost konden worden.

‘We wilden als team aan de slag met tijd’

Eigenlijk liepen ze elkaar voor de voeten. Deadlines werden vaak niet gehaald, het werkoverleg werd te pas en te onpas geschrapt omdat er weer een belangrijke klant voorbijkwam, de besluitenlijst van voorgaand werkoverleg kregen we hooguit één dag van te voren en was door de meesten niet gelezen. Er werd een traject uitgestippeld van anderhalf jaar. Het traject begon qua frequentie intensief. Ieder teamlid kreeg drie individuele sessies en daarnaast waren er een aantal groepssessies. Nadat Fase A was afgerond kwam Fase B, dat in het kader stond van borging. De leidinggevende werd gecoacht op het punt: ‘hoe bewaak je dit proces binnen de organisatie?’ en de trainer / coach fungeerde twee uur per maand als teamcoach in het reguliere werkoverleg. Achteraf zei de leidinggevende het volgende: ‘Het is maar goed dat we er deze termijn voor hebben uitgetrokken anders was het al snel weer een verhaal wat je allemaal wel weet maar toch niet doet.’

‘We hebben bij de plannen voor de fusie meteen een extern bureau ingeschakeld’

Toen de plannen voor de fusie definitieve vorm kregen, had het MT meteen een extern bureau ingeschakeld. ‘We wisten heel goed dat het welslagen van onze plannen zou afhangen van de reactie van onze medewerkers. Zou er een loopgravenoorlog ontstaan onderling of ontstaat er een situatie waarbij men vanuit angst naar elkaar gaat reageren? We hebben samen met De Steven de gewenste verandering geformuleerd maar vooral hoe wij daar denken te komen. Zowel de directie werd gecoacht op het punt ‘hoe stuur je dit aan’, terwijl ieder team een teamcoach kreeg aangewezen.’

‘We schrokken wel als directie, hoewel we het allemaal wel wisten’

Een organisatie meldde een viertal deelnemers aan voor een traject timemanagement. Het waren vier belangrijke sleutelfiguren die individueel een traject gingen volgen. Opdracht voor De Steven was: ‘Zorg dat er zaken uitkomen waar wij als bedrijf ons voordeel mee kunnen doen’. Na afloop van de individuele trajecten was er een gezamenlijke groepssessie en evaluatie in het bijzijn van de directie. Het heeft erin geresulteerd dat de omgevingsscan voor het hele bedrijf werd ingezet om alle ervaringen die de deelnemers hadden opgedaan eens objectiever te meten. Directie: ‘Hoewel we bewust voor deze methodiek hebben gekozen, schrokken we toen we de uitkomsten zagen. En stom maar waar: achteraf wisten we het ook wel. Het heeft geresulteerd in een plan van aanpak binnen ons bedrijf om een aantal zaken structureel te veranderen. Eén belangrijk punt was: email-verkeer. Daar hebben we daadwerkelijk beleid op uitgezet’.

Wanneer is teamcoaching niet de oplossing?

Dat is minstens zo belangrijk als vertellen wanneer het wel werkt. Teamcoaching lost geen structurele onderbezetting op, maakt een onrealistische opdracht niet haalbaar en vervangt geen noodzakelijk besluit van het management. Wanneer het probleem vooral daarin zit, moet de organisatie eerst verantwoordelijkheid nemen voor die omstandigheden.

Ook bij ernstig grensoverschrijdend gedrag, een individuele integriteitskwestie of een formele klacht kan het onverstandig zijn om iedereen direct samen in een coachingsruimte te zetten. Eerst moet dan worden vastgesteld welke route passend en veilig is. Pas later kan eventueel de vraag ontstaan wat de gebeurtenissen met het bredere team hebben gedaan.

En soms blijkt tijdens de intake eenvoudigweg dat teamcoaching niet nodig is. Misschien moet de leidinggevende een duidelijke beslissing nemen, moeten twee mensen samen om tafel of moeten rollen en bevoegdheden eindelijk eens helder op papier. Dan ga ik liever dát benoemen dan een uitgebreid traject verkopen waar niemand op zit te wachten.

Wat vraagt teamcoaching van het team?

Een coach kan het gesprek begeleiden maar het team moet uiteindelijk zelf aan het werk. Dat vraagt bereidheid om niet alleen naar de ander te kijken. Welke bijdrage lever ik aan het patroon? Welke verwachtingen heb ik nooit uitgesproken? Waar wacht ik steeds op de leiding terwijl ik zelf iets kan doen? En waar neem ik juist verantwoordelijkheid over die helemaal niet bij mij hoort?

Dat betekent niet dat alle verantwoordelijkheid netjes door het aantal deelnemers gedeeld moet worden. Soms heeft één persoon door zijn positie of gedrag veel meer invloed op wat er gebeurt. En soms ligt een belangrijke oorzaak buiten het team. Een goede analyse voorkomt juist dat iedereen voor de lieve vrede evenveel schuld krijgt.

Wat we wel nodig hebben is voldoende bereidheid om naar de werkelijkheid te kijken. Niet om eindeloos terug te zoeken wie ooit als eerste iets verkeerd deed, maar om te begrijpen wat het patroon vandaag in stand houdt en wat er nodig is om het te veranderen.

Veelgestelde vragen over teamcoaching

Omdat ieder team anders is, worden vooraf vaak praktische vragen gesteld over duur, aanwezigheid van de leidinggevende en het moment waarop externe begeleiding zinvol is.

Veelgestelde vragen over teamcoaching

Omdat ieder team anders is, worden vooraf vaak praktische vragen gesteld over duur, aanwezigheid van de leidinggevende en het moment waarop externe begeleiding zinvol is.

Hoe lang duurt een teamcoachingstraject?

Dat hangt af van het vraagstuk. Een helder ontwikkeldoel kan soms in enkele sessies worden aangepakt, terwijl langdurige spanningen of ingesleten patronen meer tijd en borging vragen. We bepalen de omvang daarom pas nadat duidelijk is wat er speelt en wat het gewenste resultaat is.

Moet de leidinggevende deelnemen aan teamcoaching?

Vaak wel, omdat de leidinggevende onderdeel is van het teamsysteem en invloed heeft op richting, afspraken en samenwerking. Maar de precieze rol verschilt per situatie. Soms zijn daarnaast afzonderlijke gesprekken of individuele coaching van de leidinggevende zinvol.

Voer je altijd eerst individuele gesprekken met alle teamleden?

Nee. Bij sommige vraagstukken leveren individuele gesprekken belangrijke informatie op en helpen ze om verschillende perspectieven te begrijpen. In een ander traject is dat helemaal niet nodig. De aanpak volgt het vraagstuk en niet andersom.

Kun je teamcoaching inzetten als enkele medewerkers niet willen?

Je kunt mensen niet dwingen enthousiast te zijn over coaching. Wel moet duidelijk zijn waarom het traject wordt ingezet en wat er van medewerkers wordt verwacht. Weerstand kan bovendien relevante informatie bevatten. De vraag is dus niet alleen óf iemand weerstand heeft maar ook waar die vandaan komt.

Wat is het verschil tussen teamcoaching en een teamtraining?

Bij een training staat meestal vooraf een vaardigheid of onderwerp centraal dat je wilt ontwikkelen. Bij teamcoaching beginnen we veel meer bij het concrete team en wat daar gebeurt. De actuele samenwerking, patronen, doelen en gebeurtenissen vormen dan het materiaal waarmee we werken.