home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / gelaten passief medewerkers

Gelatenheid en passiviteit binnen organisaties

Gelatenheid en passiviteit zijn een hoge kostenpost binnen organisaties. Ik zeg het vaker, maar het is jammer dat de administratie daar geen aparte grootboekrekening voor kan maken. Menig directielid zou ervan schrikken. Helaas zijn het verborgen kosten en dus krijgen ze vaak minder aandacht dan een overschreden budget of een tegenvallende omzet. Zonde eigenlijk, want je laat heel wat potentieel binnen jouw teams liggen wanneer medewerkers alleen nog doen wat strikt noodzakelijk is.

Gelatenheid en passiviteit kunnen bovendien samenhangen met psychologische onveiligheid. Niet iedere passieve medewerker werkt in een onveilig team en niet iedere terughoudende medewerker heeft oud zeer. Maar wanneer mensen door eerdere ervaringen hebben geleerd dat initiatief weinig oplevert, fouten risico geven of inspraak toch niets verandert, kan terugtrekken een begrijpelijke reactie worden.

Waarom worden medewerkers gelaten en passief?

Een oorzaak die ik vaak tegenkom, is oud zeer. Gebeurtenissen uit het verleden hebben een negatieve impact gehad en zijn nooit goed uitgesproken of verwerkt. Er is een reorganisatie geweest, een leidinggevende heeft verwachtingen gewekt die niet zijn waargemaakt, medewerkers zijn niet gehoord of een verandering is met veel bombarie ingezet en daarna stilletjes verdwenen. Wanneer dat een paar keer gebeurt, verliest een team vertrouwen.

Dan hoor je uitspraken als: ‘Ik moet nog zien wat het nu allemaal weer wordt’, ‘Het zal wel, maar mij niet gezien’, ‘Ik stel me niet meer open’ of simpelweg ‘Ze bekijken het maar’. Zulke zinnen klinken cynisch, maar achter cynisme zit vaak een geschiedenis. Mensen zijn niet op maandagochtend wakker geworden met het voornemen om voortaan vooral nergens meer aan mee te doen.

Hebben gelaten medewerkers dan ongelijk?

Niet altijd. Ik denk aan een medewerker die ik hier Harry noem. Hij werkte al langere tijd bij dezelfde organisatie en had in relatief korte tijd meerdere leidinggevenden meegemaakt. Iedere nieuwe leidinggevende kwam met een nieuw verhaal, nieuwe plannen en vaak ook weer een nieuwe externe partij. De start was telkens enthousiast, maar na verloop van tijd vertrok de leidinggevende en begon het verhaal opnieuw zonder dat medewerkers veel structurele verandering zagen.

Harry zei ongeveer: ‘Ze hebben allemaal een nieuw idee en een nieuw evangelie. Ze beginnen vol elan en na verloop van tijd zijn ze weer weg. Daarna begint het opnieuw terwijl er nauwelijks iets verandert.’ In zo’n situatie begrijp ik best dat iemand denkt: het zal mijn tijd wel duren. Managers en directieteams zouden dat beter moeten begrijpen. Wie jarenlang veranderingen aankondigt zonder zichtbaar resultaat, moet niet verbaasd zijn wanneer medewerkers bij poging nummer zoveel minder enthousiast uit hun stoel springen.

Wantrouwen maakt initiatief onaantrekkelijk

Gelatenheid kan sterk samenhangen met wantrouwen binnen een team. Wanneer medewerkers niet langer geloven dat de organisatie haar afspraken nakomt of dat de leiding open kaart speelt, gaan zij zichzelf beschermen. Waarom zou je energie steken in een plan waarvan je verwacht dat het over een halfjaar weer wordt vervangen?

Dat wantrouwen kan zich breed verspreiden. Niet alleen nieuwe veranderplannen worden met argwaan bekeken, maar ook nieuwe leidinggevenden, onderzoeken, heidagen en trainingen. De organisatie zegt dat het deze keer echt anders wordt en de medewerker denkt: eerst zien, dan geloven. Dat is vervelend voor een nieuwe leidinggevende die misschien oprecht iets wil veranderen, maar het is wel de erfenis die hij of zij aantreft.

Een angstcultuur kan medewerkers stil maken

Passiviteit ontstaat niet alleen door teleurstelling. Ook angst kan een rol spelen. Wanneer medewerkers ervaren dat fouten zwaar worden aangerekend of dat een afwijkende mening negatieve gevolgen kan hebben, wordt niets doen veiliger dan initiatief nemen.

Dat kan uiteindelijk een merkwaardig patroon opleveren. De leiding klaagt dat medewerkers geen eigenaarschap tonen, maar medewerkers hebben ondertussen geleerd dat eigen initiatief vooral risico oplevert. Wie niets probeert, kan er ook minder gemakkelijk op worden afgerekend. Zo creëert een organisatie soms zelf het gedrag waarover zij vervolgens klaagt.

Een afrekencultuur versterkt terughoudend gedrag

Dat zie je zeker in een afrekencultuur. Wanneer fouten vooral leiden tot de vraag wie verantwoordelijk gesteld kan worden, gaan mensen risico vermijden. Ze wachten liever op instructies, vragen vaker toestemming en nemen minder gemakkelijk zelfstandig beslissingen.

Van buiten lijkt dat soms gemakzucht. Maar wie jarenlang heeft geleerd dat initiatief gevaarlijk kan zijn, ontwikkelt een heel rationele strategie: doe wat je moet doen, wijk niet te veel af en zorg dat niemand jou iets kan verwijten. Daarmee verdwijnt precies het ondernemerschap waar de organisatie zo graag op hamert.

Een onveilige sfeer remt initiatief en openheid

Ook een onveilige sfeer kan gelatenheid versterken. Medewerkers spreken zich minder uit, houden ideeën voor zich en wachten liever af wat anderen doen. Niet omdat ze niets te zeggen hebben, maar omdat ze niet zeker weten hoe hun bijdrage ontvangen wordt.

Wanneer daar ook nog ongezonde werkrelaties bijkomen, kan de energie volledig weglekken. Onderlinge strijd, competitie en oud zeer maken dat medewerkers meer bezig zijn met hun positie en relaties dan met verbetering van het werk. Dan wordt terugtrekken voor sommige mensen de veiligste plek.

Welke andere oorzaken kunnen passiviteit verklaren?

Gelatenheid heeft dus niet één oorzaak. Soms ligt het probleem bij vertrouwen en veiligheid, soms bij de teamsamenstelling en soms bij de manier waarop leiding wordt gegeven. Het is daarom onverstandig om meteen een motivatietraining in te kopen omdat het team onvoldoende enthousiast lijkt.

• Er is onderlinge strijd of ongezonde competitie.
• De teamsamenstelling klopt niet of medewerkers zitten niet op de juiste plaats.
• De leiding stuurt zo sterk dat medewerkers nauwelijks ruimte ervaren voor eigen initiatief.
• De visie en doelstellingen worden onvoldoende gedragen.
• Besluiten worden vooral van bovenaf opgelegd.
• Er is jarenlang vanuit een ivoren toren leidinggegeven.
• Er bestaat een afrekencultuur.
• Eerdere veranderingen hebben veel beloofd maar weinig opgeleverd.

Wie de oorzaak verkeerd benoemt, kiest ook gemakkelijk de verkeerde oplossing. Meer druk zetten op mensen die zich uit zelfbescherming hebben teruggetrokken, kan precies het tegenovergestelde effect hebben van wat je wilt bereiken.

Waarom bouwen gelaten medewerkers een muur om zich heen?

Wie langere tijd teleurgesteld, afgestraft of niet gehoord is, kan een muur om zichzelf heen bouwen. Dat is zelfbescherming. Je stelt je minder kwetsbaar op, verwacht minder en investeert minder emotioneel in nieuwe plannen. Wanneer het opnieuw mislukt, doet het dan tenminste minder pijn.

Die muur heeft een functie gehad. Dat moet je eerst begrijpen voordat je hem probeert af te breken. Tegen een medewerker zeggen dat hij positiever moet denken of meer eigenaarschap moet tonen, werkt meestal niet wanneer hij jarenlang heeft ervaren dat openheid of initiatief weinig oplevert. Vertrouwen komt niet terug omdat de directie op dinsdag aankondigt dat vanaf woensdag iedereen weer enthousiast mag zijn.

Het geheim van de muur

Het geheim van die muur is dat er dikwijls een betrokken medewerker achter zit. Iemand die ooit initiatiefrijk was, ideeën had en graag wilde bijdragen, maar daarmee gestopt is omdat het te vaak niets opleverde of zelfs tegen hem werkte. Dat is wat leidinggevenden zich meer zouden moeten realiseren.

Gelatenheid betekent dus niet automatisch dat betrokkenheid verdwenen is. Soms is betrokkenheid begraven onder teleurstelling, wantrouwen en zelfbescherming. Wie alleen tegen de buitenkant duwt en roept dat mensen actiever moeten worden, mist wat eronder zit.

Wat helpt bij gelatenheid en passiviteit?

Begin met onderzoeken en luisteren. Hoe lang speelt dit al? Welke gebeurtenissen worden steeds opnieuw genoemd? Welke beloften zijn niet nagekomen? Hoe wordt er met ideeën, fouten en tegenspraak omgegaan? En ervaren medewerkers werkelijk ruimte om verantwoordelijkheid te nemen of zegt de organisatie vooral dat ze die ruimte hebben?

Daarna moet het vertrouwen stap voor stap worden hersteld. Niet met grote woorden, maar door voorspelbaar gedrag. Doe wat je zegt, maak duidelijke afspraken, geef medewerkers echte ruimte en kom terug op wat je hebt toegezegd. Wanneer mensen jarenlang hebben geleerd om eerst de kat uit de boom te kijken, moet je niet verwachten dat één inspirerende bijeenkomst dat patroon onmiddellijk verandert.

Wanneer wordt gelatenheid een organisatieprobleem?

Gelatenheid wordt een serieus organisatieprobleem wanneer het niet meer gaat om een paar individuele medewerkers, maar om een breed patroon. Wanneer bijna niemand nog met ideeën komt, veranderingen standaard met cynisme worden ontvangen en medewerkers vooral proberen hun tijd uit te dienen, laat de organisatie structureel potentieel liggen.

Dat zie je uiteindelijk terug in innovatie, dienstverlening, samenwerking en prestaties. Niet altijd direct in een groot rood getal op de balans, maar wel in gemiste kansen, vertraagde verbeteringen en goede medewerkers die uiteindelijk vertrekken. Die verborgen kosten zijn moeilijk te boeken, maar ze zijn er wel degelijk.

Samengevat

Gelatenheid en passiviteit zijn niet automatisch tekenen van luiheid of gebrek aan motivatie. Ze kunnen ontstaan uit oud zeer, herhaalde teleurstelling, wantrouwen, angst, een afrekencultuur of leiding die medewerkers onvoldoende ruimte heeft gegeven. Mensen bouwen dan uit zelfbescherming een muur om zich heen en beperken hun inzet tot wat strikt noodzakelijk is.

Achter die muur kan nog steeds een betrokken medewerker zitten. Wie dat potentieel terug wil halen, moet daarom eerst begrijpen waarom de muur is gebouwd. Vertrouwen herstel je niet met druk of een nieuw veranderprogramma, maar door luisteren, duidelijke afspraken, voorspelbaar leiderschap en daadwerkelijk laten zien dat initiatief weer veilig en zinvol is.

Veelgestelde vragen over gelatenheid en passiviteit

Passief gedrag zegt niet automatisch waarom iemand zich zo opstelt. Daarom is het belangrijk om verder te kijken dan het zichtbare gedrag en te onderzoeken wat medewerkers in de loop van de tijd hebben geleerd over initiatief, verantwoordelijkheid en vertrouwen.

Wat is gelatenheid binnen een organisatie?

Gelatenheid betekent dat medewerkers weinig initiatief tonen en zich vooral beperken tot wat noodzakelijk is. Ze verwachten weinig van veranderingen en hebben vaak het gevoel dat extra inspanning toch weinig verschil maakt.

Waarom worden medewerkers passief?

Passiviteit kan ontstaan door oud zeer, herhaalde teleurstelling, gebrek aan vertrouwen, te sterk sturend leiderschap, een afrekencultuur, onderlinge strijd of een onveilige werkomgeving waarin initiatief onvoldoende wordt beloond.

Zijn passieve medewerkers ongemotiveerd?

Niet noodzakelijk. Achter passiviteit kan juist een medewerker zitten die ooit zeer betrokken was, maar zich uit zelfbescherming heeft teruggetrokken nadat initiatief of openheid meerdere keren weinig opleverde.

Wat is de relatie tussen psychologische onveiligheid en passiviteit?

Wanneer medewerkers verwachten dat fouten, tegenspraak of initiatief negatieve gevolgen kunnen hebben, wordt terughoudend gedrag veiliger. Daardoor kunnen mensen minder zichtbaar worden en steeds minder verantwoordelijkheid uit zichzelf nemen.

Hoe krijg je gelaten medewerkers weer in beweging?

Begin met begrijpen waarom mensen zich hebben teruggetrokken. Herstel vervolgens vertrouwen door duidelijke afspraken, voorspelbaar leiderschap en echte ruimte voor initiatief. Alleen harder vragen om eigenaarschap is meestal onvoldoende.