home / team organisatie / communicatie intern

Interne communicatie ontwikkelen in zes stappen

Binnen iedere organisatie geldt wel: de interne communicatie kan beter! Ik heb nog geen organisatie ontmoet waar de interne communicatie 100% was. Daarom spreek ik bij voorkeur over het ontwikkelen en doorontwikkelen van de interne communicatie. Waar sta je nu? Hoe zou het moeten zijn? Welke stappen ontwikkel je om daar te komen? In dit artikel alle aandacht voor de interne communicatie.

Wie is de interne communicatie?

Mijn vraag aan de directie was: ‘Mag ik een keer met de interne communicatie spreken? Heb je ook een telefoonnummer van deze man of vrouw? ‘. Men reageerde hierop verbaasd. De verwachting was dat ik de aktetas zou openen en een plan van aanpak of een werkwijze zou presenteren. Graag had men wat tools gezien of medicijnen. Dat is tenminste concreet. Meestal gaat het op deze wijze. De directie heeft een probleem of knelpunt geconstateerd, daarna heeft men een mogelijke oplossing bedacht en tot slot wordt er een trainingsbureau gevraagd wat dit dansje kost en hoe lang de act duurt. Vaak ervaar ik dat het moeilijk blijkt te zijn om nu precies te benoemen waar het om te doen is. Terwijl dat juist zo belangrijk is aan de voorkant van een dergelijk project. Of ik krijg een beleidsstuk mee van 35 pagina’s waarbij je direct al kunt voorspellen dat dit keukenwerkstuk over de hoofden van de medewerkers heen zal gaan.

De interne communicatie? Dat ben jij zelf……….. toch?

Mijn vraag had een diepere betekenis. Want ‘de interne communicatie’ in de derde persoon bestaat immers niet. Je bent toch ZELF de interne communicatie en je bent toch ZELF de cultuur van jouw organisatie? De interne communicatie begint toch bij jou als directie? Dat betekent dus dat je zelf wilt veranderen als leidinggevende wanneer jij de interne communicatie wilt verbeteren.

Veel gehoorde klachten

Je hoort vast ook vaak roepen dat de interne communicatie beter moet. Het is echter zo’n containerbegrip waarin alles ligt besloten wat verkeerd kan gaan in een bedrijf. Het wordt ook vaak als excuus gebruikt om bepaalde verantwoordelijkheden te ontwijken. Wat wordt er precies mee bedoeld? 

• We praten wel en we spreken wel maar we spreken niet af.
• We spreken wel af maar onze afspraken zijn niet duidelijk.
• We denken dat we wat afgesproken hebben.
• We maken wel heldere afspraken maar we spreken ons niet uit wanneer we ons niet aan gemaakte afspraken houden
• We vinden het moeilijk om mensen op gemaakte afspraken aan te spreken
• We spreken mensen aan op afspraken die niet gemaakt zijn
• We spreken ons uit bij personen waarmee de afspraken niet zijn gemaakt (praten in de wandelgangen)
• We spreken ons niet uit en we spreken elkaar niet aan 
• We werken bij elkaar langs en afdelingen werken op eilandjes
• We voelen ons niet verantwoordelijk voor wat zich bij een andere afdeling afspeelt
• Als er iets misgaat willen wij daar niet op aangesproken worden en dus zeggen we: dat ligt aan de interne communicatie
• Communicatiestructuren zijn niet duidelijk binnen onze organisatie
• Verborgen agenda's en diplomatieke spelletjes binnen de organisatie
• Informele macht en gebrek aan openheid en transparantie
• Er is teveel afstand tussen management en medewerkers

Zachte factoren bij interne communicatie

Wanneer er nog van alles ontbreekt aan de harde factoren van de interne communicatie dan hoef je aan de doorontwikkeling van de zachte factoren nog niet te denken omdat het weinig of geen resultaat zal brengen.

Ik noem een aantal zachte factoren:

• Stap 3: ontwikkeling communicatieve skills van leidinggevenden en medewerkers

  Als eerste zachte factor (stap 3) noem ik de communicatieve skills (vaardigheden) van zowel leidinggevenden, directie, managers als medewerkers. De bandbreedte van deze vaardigheden is bijzonder groot en kan variëren:

  • Persoonlijke ontwikkelpunten: de één is soms te direct en de ander niet direct genoeg in zijn communicatie, tot de kern komen in gesprekken, open communicatie, feedback en kritiek geven en ontvangen, inzicht in de eigen communicatiestijl en bewustwording van de eigen stijl van invloed.
  • Communicatieve ontwikkelpunten voor leidinggevenden zoals: hoe zit ik het werkoverleg voor, hoe geef ik leiding aan de managementvergadering, hoe voer ik functioneringsgesprekken of beoordelingsgesprekken, hoe neem ik de medewerkers overtuigend mee in de visie en strategie?
  • Competentie ontwikkeling
  • Ontwikkeling leiderschapskwaliteiten

• stap 4: ontwikkelen organisatiecultuur en attitude medewerkers

  Een tweede aspect van de zachte factoren (stap 4) is de ontwikkeling van de organisatiecultuur en attitude van de medewerkers binnen de organisatie. Daarmee doel ik op zaken als: bewustwording van de kracht van de eigen bedrijfscultuur, bewustwording van de valkuilen van de cultuur, bewustwording en inzicht in de kernkwaliteiten van de organisatie.

• stap 5: ontwikkeling managementstijl of leiderschapsstijl

  De managementstijl binnen jouw organisatie is direct verbonden aan de cultuur van de organisatie en is daarin een zeer bepalende factor. Wat voor leiderschapsstijl is er aanwezig binnen jouw organisatie en voorziet dat nog in de behoefte? Is het management zich bewust van de aanwezige managementstijl en de bijbehorende valkuilen? Heb je een informele stijl van leidinggeven? Wordt er sterk top-down en hiërarchisch gestuurd binnen jouw organisatie?

• stap 6: ontwikkeling identiteit en (gedeelde) kernwaarden

  Een vierde aspect (stap 6) raakt het hart van de organisatie in optima forma: de gedeelde kernwaarden binnen jouw organisatie. Dit vormt de identiteit van jouw bedrijf samen met de organisatiecultuur. Bewustwording en inzicht van deze gedeelde waarden is van groot belang en bepalend bij veel facetten, ook andere aspecten dan de interne communicatie zoals:

  • de basis voor jouw marketing en externe communicatie
  • de reden dat medewerkers zich thuis voelen bij jouw organisatie (boeien en binden)
  • jouw onderscheidende positie als organisatie op de markt

Wat is belangrijker? Harde of zachte factoren?

Wat is nu belangrijker bij het verbeteren van de interne communicatie? Zijn dat de harde factoren of de zachte factoren? Een paar aspecten zijn van belang:

• Als de harde factoren niet optimaal zijn, hoeven we over de zachte factoren niet te praten. Kortom: in basis zijn er binnen jouw organisatie heldere en transparante communicatielijnen en communicatiestructuren nodig. 
• Anderzijds: het opzetten van harde communicatiestructuren is wel een heel karwei maar niet het moeilijkste onderdeel van de verbeterklus. Het gaat om het opzetten van structuren: het werkoverleg, vergaderingen, personeelsgesprekken. Maar het kan ook gaan over informatiesystemen zoals het personeelsinformatiesysteem, managementinformatiesystemen of bepaalde informatiesystemen op financieel terrein.

Zachte factoren komen aan de orde als de harde factoren helder en transparant zijn. Ik zal het duiden met een voorbeeld.

• Voorbeeld van harde en zachte factoren bij interne communicatie

  Systemen zijn te koop. Een voorbeeld is de urenverantwoording (voorbeeld van een harde factor) wat bijdraagt aan de managementinformatie die noodzakelijk is om bepaalde keuzes te maken. Er komt best wat bij kijken om een systeem voor urenverantwoording te implementeren. Dat zal ik niet ontkennen. Maar de zachte factoren zijn vaak lastiger:

  • bereidheid van de medewerker om de urenverantwoording bij te werken
  • bereidheid van de medewerker om de urenverantwoording tijdig bij te werken
  • bereidheid van de medewerker om de urenverantwoording op de juiste wijze bij te werken

• Voorwaarden voor de verbetering van interne communicatie

  • Ons recept bij gedragsverandering krijgen medewerkers niet mee: dat gaan ze zelf schrijven
  • Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden (men wil geen verandering opgelegd krijgen van bovenaf)
  • je kunt voor € 80.000,- een extern bureau inhuren (de wonderdokter) maar je moet het zelf doen.
  • Iedereen knikte ‘ja en amen’ en men deed een plas en alles bleef zoals het was.
  • Een traject moet leiden tot daden en concrete acties. Anders gezegd: twee heidesessies brengen jou niets naar onze overtuiging. Het volgen van de Training ‘stoppen met roken’ leidt nog niet tot het gewenste resultaat dat iemand ook daadwerkelijk gestopt is.
  • Wanneer je een verhaal schrijft over een gewenste organisatieverandering en de conciërge of de schoonmaakster heeft het niet begrepen dan is het project mislukt.