home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / onenigheid

Onenigheid versplintert de organisatie

Onenigheid versplintert soms teams en organisaties. Je hoeft het binnen een team natuurlijk niet altijd met elkaar eens te zijn. Sterker nog, verschil van mening kan bijzonder gezond zijn. Het wordt iets anders wanneer het verschil van mening verandert in onderlinge strijd en de eensgezindheid langzaam verdwijnt. Dan gaat het niet meer alleen over een inhoudelijk verschil. Dan begint het team zelf er last van te krijgen.

Onenigheid is daarom een van de vormen die je kunt tegenkomen bij teamconflicten en spanningen. In dit artikel gaat het over de vraag wanneer verschil van mening omslaat in echte onenigheid, wat dat met een team doet en waarom je niet te snel moet beginnen met een training feedback geven wanneer het onderling al behoorlijk schuurt.

Wanneer wordt verschil van mening echte onenigheid?

Een meningsverschil moet kunnen. Een team waarin iedereen altijd hetzelfde denkt, lijkt mij bovendien doodvermoeiend. Het probleem ontstaat wanneer mensen niet meer alleen van mening verschillen, maar elkaar steeds meer als onderdeel van het probleem gaan zien.

Dan komen er woordenwisselingen, felle discussies, kritiek en verwijten over en weer. Mensen luisteren steeds minder naar wat de ander werkelijk zegt en steeds meer naar wat ze denken dat de ander bedoelt. Uiteindelijk kan onenigheid overgaan in teamleden die met elkaar vechten of in twist en tweedracht. Dan ben je de inhoud al behoorlijk voorbij.

Hoe herken je dat onenigheid een team begint te versplinteren?

Wanneer je midden in het proces zit, is het soms lastig om te zien hoe ver het inmiddels gekomen is. Iedereen heeft namelijk een eigen verhaal en meestal vindt iedereen ook dat daar iets voor te zeggen valt. Toch zijn er signalen dat een gewoon verschil van mening zich aan het verbreden is.

• Dezelfde discussies keren voortdurend terug zonder dat er iets wordt opgelost.
• Teamleden schrijven elkaar steeds sneller negatieve bedoelingen toe.
• Mensen zoeken vooral bevestiging bij collega’s die hetzelfde denken.
• Overleggen worden feller of juist opvallend stil.
• Kritiek gaat steeds minder over de inhoud en steeds meer over personen.
• Afspraken worden niet meer gezamenlijk gedragen.
• Mensen trekken zich terug of kiezen duidelijk partij.

Wanneer er kampen ontstaan, kom je al snel terecht bij verdeeldheid binnen een team. Dat is een logische volgende stap in het proces: we zijn niet alleen meer oneens, we horen inmiddels bijna bij verschillende partijen.

Onenigheid gaat vaak over meer dan het onderwerp zelf

Een team kan uren discussiëren over een rooster, een werkwijze of taakverdeling terwijl de werkelijke spanning ergens anders zit. Misschien voelt iemand zich al maanden niet gehoord. Misschien bestaat er oud zeer. Misschien is er onduidelijkheid over verantwoordelijkheden of is er al langere tijd ontevredenheid en spanning binnen het team.

Daarom vind ik het riskant om alleen naar het zichtbare discussiepunt te kijken. Waar gaat de onenigheid werkelijk over? Is er een inhoudelijk verschil dat opgelost moet worden, een relationeel probleem of allebei? Soms is de discussie die je ziet alleen de plek waar een veel ouder probleem naar buiten komt.

Negativiteit en weerstand kunnen de onenigheid versterken

Onenigheid kan zichzelf gemakkelijk gaan voeden. Mensen verwachten inmiddels dat het volgende overleg opnieuw misgaat en gaan er ook zo in. Iedere opmerking van de andere kant wordt sneller negatief uitgelegd en een voorstel krijgt soms al weerstand voordat iemand goed heeft gehoord wat er eigenlijk wordt voorgesteld.

Dan kan onenigheid samengaan met negativiteit en weerstanden binnen het team. Niet omdat weerstand altijd verkeerd is. Integendeel. Weerstand kan belangrijke informatie bevatten. Het wordt lastig wanneer mensen niet meer bereid zijn om naar de inhoud te kijken omdat vooral telt van wie het voorstel afkomstig is.

Hoe creëer je weer eenheid in een verdeeld team?

Waarschijnlijk wil je weer eenheid creëren. Maar hoe doe je dat? Dat durf ik vooraf niet zomaar te zeggen. Ik moet eerst weten wat er werkelijk aan de hand is. Daarom begint een traject bij onenigheid wat mij betreft niet met een leuke teamsessie, maar met onderzoek.

Ik werk daarbij graag in twee fasen. In fase A spreek ik de teamleden afzonderlijk. Niet om een verkiezing te organiseren over wie er gelijk heeft, maar om scherp te krijgen welke thema’s terugkomen, waar de onderlinge verhoudingen zijn vastgelopen en wat mensen zelf als probleem ervaren. Daarna kan een analyse worden gemaakt: wat is hier aan de hand en wat vraagt dit team?

Pas daarna komt fase B. Hoe die eruitziet, hangt volledig af van wat in de eerste fase naar voren komt. Soms moet het gaan over werkafspraken, soms over verantwoordelijkheden en soms moeten mensen eindelijk een gesprek voeren dat ze al veel te lang uit de weg gaan.

Of herstel mogelijk is hangt af van willen en kunnen

Succes staat of valt volgens mij met willen en kunnen. Je kunt mensen niet dwingen om werkelijk naar elkaar te luisteren en je kunt geen eenheid organiseren wanneer een deel van het team vooral wil winnen. Daarom kijk ik altijd naar de bereidheid van teamleden om ook het eigen aandeel te onderzoeken.

• Kunnen teamleden over hun eigen standpunten heen kijken?
• Willen ze over hun eigen standpunten heen kijken?
• Zijn ze bereid werkelijk naar elkaar te luisteren?
• Kunnen ze over hun eigen schaduw heen stappen?
• Zijn de onderlinge verhoudingen al zo beschadigd dat herstel bijzonder moeilijk wordt?

Dat laatste moet je ook durven vaststellen. Niet ieder conflict is met één goed gesprek opgelost. Soms is de schade inmiddels zo groot dat herstel veel tijd kost. En soms blijkt dat mensen helemaal niet meer bereid zijn om samen verder te gaan.

Wat moet je vooral niet doen bij ernstige onenigheid?

De training feedback geven en ontvangen werkt niet in teams waar onveiligheid wordt ervaren. Of nog erger: die werkt wel, maar dan averechts. Mensen krijgen dan nieuwe technieken aangereikt waarmee ze elkaar nog net iets professioneler om de oren kunnen slaan.

Dus begin daar niet zomaar aan. Een sessie peptalk werkt evenmin bij onderling gekibbel. Samen kibbeling eten ook niet. Je moet eerst naar de kern: wat is er binnen dit team aan de hand? Pas daarna kun je bepalen wat een zinvolle interventie is.

Dat geldt trouwens ook wanneer één teamlid steeds als de oorzaak wordt aangewezen. Misschien is er daadwerkelijk sprake van een lastige collega, maar misschien is die persoon inmiddels vooral de plek geworden waarop alle spanning van het team wordt geprojecteerd. Ook dat wil je eerst onderzoeken voordat je conclusies trekt.

Onenigheid oplossen begint met het juiste probleem benoemen

De grootste fout is naar mijn idee dat organisaties te snel naar een oplossing springen. Er is spanning, dus we moeten beter communiceren. Er is onenigheid, dus we moeten feedback leren geven. Er wordt gekibbeld, dus er moet een heidag komen.

Maar als je het verkeerde probleem probeert op te lossen, wordt zelfs een prima interventie waardeloos. Begin daarom bij de analyse. Waar zit de spanning? Waarover bestaat werkelijk verschil van mening? Wat is inhoud en wat is inmiddels relationeel geworden? Welke gebeurtenissen hebben de onderlinge verhoudingen beschadigd en welke verantwoordelijkheid hebben teamleden daar zelf in?

Pas wanneer je dat scherp hebt, kun je gaan werken aan herstel van samenwerking en eenheid.

Samengevat

Onenigheid binnen een team is meer dan een gewoon verschil van mening. Het wordt problematisch wanneer mensen niet meer alleen van standpunt verschillen, maar ook de onderlinge eensgezindheid en samenwerking verliezen. Dan kunnen spanning, negativiteit, strijd, kampen en verwijten ontstaan en kan een team langzaam versplinteren.

Mijn advies is daarom niet om onmiddellijk met een training of teamsessie te beginnen. Onderzoek eerst wat er werkelijk speelt. Is het probleem inhoudelijk, relationeel of beide? Zijn mensen nog bereid naar elkaar te luisteren en hun eigen aandeel te onderzoeken? Wanneer je daar zicht op hebt, kun je pas bepalen wat nodig is om weer tot samenwerking te komen.

Veelgestelde vragen over onenigheid binnen een team

Een meningsverschil hoeft geen probleem te zijn. Juist wanneer verschillen zich opstapelen en de onderlinge verhouding beschadigd raakt, wordt het belangrijk om te zien wat er werkelijk speelt. Deze vijf vragen geven daar meer richting aan.

Wat is onenigheid binnen een team?

Onenigheid betekent dat teamleden niet alleen verschillend denken, maar dat er onvoldoende eensgezindheid bestaat om goed samen verder te kunnen. Er kunnen conflicten ontstaan over doelen, werkwijze, verantwoordelijkheden of onderlinge verhoudingen.

Wat is het verschil tussen een meningsverschil en onenigheid?

Bij een meningsverschil kun je het inhoudelijk oneens zijn en toch prima samenwerken. Bij echte onenigheid begint ook de onderlinge verhouding mee te spelen. Er ontstaan bijvoorbeeld verwijten, strijd, kampen of terugkerende spanningen.

Kan onenigheid een team verdelen?

Ja. Zeker wanneer conflicten lang blijven bestaan, kunnen bondgenootschappen en kampen ontstaan. Mensen zoeken vooral gelijkgestemden op en het gezamenlijke teambelang raakt steeds verder uit beeld.

Helpt een training feedback geven bij onenigheid?

Niet automatisch. Wanneer een team al ernstig verdeeld is of wanneer mensen zich onderling onveilig voelen, kan zo'n training zelfs averechts werken. Onderzoek eerst wat er achter de onenigheid zit.

Wanneer kan teamcoaching helpen bij onenigheid?

Teamcoaching kan helpen wanneer het team zelf onvoldoende zicht krijgt op het patroon waarin het terecht is gekomen. Een teamcoach kan eerst onderzoeken wat er speelt en daarna samen met het team bepalen welke gesprekken of interventies nodig zijn.