home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / teamprestaties

Teamprestaties ondermaats: resultaten niet gehaald?

Bij het thema ziekmakende organisaties en teams hoort ook het team waarvan de prestaties achterblijven. De doelstellingen worden niet gehaald, afspraken lopen uit, de kwaliteit staat onder druk of het team levert eenvoudigweg minder dan verwacht. Dan ligt de conclusie al snel voor de hand: dit team functioneert niet. Maar daarmee weet je nog helemaal niet waarom dat zo is.

Een disfunctionerend team is namelijk niet automatisch een team met slechte of ongemotiveerde medewerkers. Soms zijn de doelen onrealistisch, is er structurele onderbezetting of weet het team onvoldoende waarvoor het eigenlijk staat. Op een ander moment werken goede professionals vooral naast elkaar in plaats van met elkaar, ontbreekt de onderlinge chemie of draagt het team een geschiedenis mee waarin jarenlang te weinig aandacht, sturing en begrenzing is geweest. Voordat je mensen harder laat lopen zou ik dus eerst willen begrijpen waar het werkelijk vastloopt.

Weet het team waar het voor staat?

Een team kan hard werken en toch te weinig bereiken omdat er geen gezamenlijk kompas is. Iedereen is druk maar de ene medewerker vindt iets anders belangrijk dan zijn collega. Doelstellingen zijn misschien wel ergens opgeschreven, maar mensen weten onvoldoende welke keuzes ze moeten maken wanneer belangen botsen of wanneer niet alles tegelijkertijd kan. Dan gaat het niet alleen over doelen maar over identiteit: wie zijn wij als team, waar staan we voor, wat kunnen we en waar willen we naartoe?

Dat is wat ik bedoel met richtingloosheid binnen teams. Soms komt dat door gebrek aan leiderschap. Soms ook helemaal niet. Een fusie, nieuwe opdracht, snelle groei of veranderende omgeving kan ervoor zorgen dat het oude verhaal niet meer past. Het team moet dan opnieuw bepalen waarvoor het bestaat en welke bijdrage het wil leveren.

Daar zit ook een relatie met een team dat zich onvoldoende serieus genomen voelt. Misschien wordt het werkelijk te weinig gehoord of betrokken. Maar soms weet het team zichzelf ook onvoldoende zichtbaar te maken en te positioneren. Wanneer je zelf niet helder kunt vertellen waar je voor staat, wat je kunt en welke waarde je toevoegt, is het voor anderen eveneens lastig om jouw team op waarde te schatten.

Een team met een duidelijke positie weet dus niet alleen wat het intern moet doen. Het weet ook welke plek het in de organisatie inneemt, wat anderen van het team mogen verwachten en welke expertise het te bieden heeft. Dat geeft richting én maakt het gemakkelijker om resultaten in een groter verband te plaatsen.

Goede mensen vormen nog niet automatisch een goed team

Dan kom ik bij de samenwerking zelf. Je kunt acht uitstekende professionals bij elkaar zetten en als geheel toch matig presteren. Misschien werkt iedereen vanuit zijn eigen dossiers, klanten of vakgebied en is nauwelijks georganiseerd hoe al die afzonderlijke werkzaamheden bij elkaar komen. Verantwoordelijkheden lopen door elkaar, besluiten worden verschillend uitgelegd en taken vallen tussen wal en schip.

Dan kan het team als los zand aan elkaar hangen. Alle afzonderlijke korrels zijn aanwezig, maar er is weinig wat ze bij elkaar houdt. Het probleem zit dan niet per se in gebrek aan inzet. Mensen kunnen zich juist een slag in de rondte werken. Alleen ontbreekt de noodzakelijke samenhang tussen hun inspanningen.

En dan is er nog iets anders: de onderlinge klik. Bij een team waarin de chemie ontbreekt kan de structuur juist behoorlijk goed geregeld zijn. Iedereen weet wat hij moet doen en toch vinden mensen elkaar moeilijk. Gesprekken blijven stroef, kleine misverstanden worden sneller persoonlijk en medewerkers zoeken vooral collega's op met wie ze wél aansluiting hebben.

Los zand en gebrek aan chemie zijn dus niet hetzelfde. Bij los zand kijk ik vooral naar gezamenlijke opdracht, rollen, coördinatie en afstemming. Bij chemie gaat het meer over de relationele verbinding: kunnen mensen elkaar bereiken, begrijpen en voldoende vertrouwen om goed samen te werken? Beide kunnen de prestaties behoorlijk remmen en ze kunnen uiteraard ook tegelijk voorkomen.

Soms moet je de geschiedenis van het team begrijpen

Niet ieder probleem is gisteren ontstaan. Een team kan jarenlang verschillende leidinggevenden hebben gehad, steeds opnieuw gereorganiseerd zijn of voortdurend te horen hebben gekregen dat het vanaf nu echt anders wordt. Conflicten zijn misschien blijven liggen, ongewenst gedrag werd onvoldoende begrensd en medewerkers hebben geleerd dat gemaakte afspraken na een paar weken toch weer verdwijnen.

Dan kan er sprake zijn van een verwaarloosd team. Zo'n team heeft vaak allerlei manieren ontwikkeld om zichzelf overeind te houden. Informele leiders krijgen veel invloed, mensen trekken zich terug op hun eigen terrein en betrokken medewerkers gaan steeds meer gaten dichtlopen. Aan de buitenkant kan het werk verrassend lang doorgaan, maar de basis wordt ondertussen steeds zwakker.

In zo'n situatie helpt het weinig om alleen nieuwe targets te formuleren. Wanneer medewerkers jarenlang hebben ervaren dat afspraken weinig betekenen, zul je eerst opnieuw betrouwbaarheid moeten opbouwen. En wanneer mensen cynisch reageren op het zoveelste veranderplan zou ik niet meteen zeggen dat zij weerstand tegen verandering hebben. Misschien hebben ze gewoon vijf eerdere plannen zien verdwijnen.

Daarmee wil ik gedrag niet goedpraten. Ook een team met een lastige geschiedenis blijft verantwoordelijk voor wat het vandaag doet. Maar wanneer je wilt veranderen moet je wel begrijpen waar huidig gedrag vandaan komt. Anders behandel je het symptoom en laat je de oorzaak ongemoeid.

Teamprestaties zeggen dus meer dan alleen iets over inzet

Wanneer prestaties tegenvallen zou ik het teamvraagstuk daarom breed bekijken. Misschien is er onvoldoende richting, ontbreekt capaciteit of zijn verantwoordelijkheden slecht verdeeld. Misschien voelen mensen zich niet gehoord en heeft het team tegelijkertijd moeite om zichzelf zichtbaar te maken. Misschien zit er weinig chemie tussen de mensen of is door jarenlange verwaarlozing een patroon ontstaan waarin medewerkers nauwelijks meer geloven dat iets werkelijk verandert.

Natuurlijk kan het ook gewoon aan functioneren liggen. Een medewerker kan onvoldoende bekwaam zijn, afspraken niet nakomen of structureel te weinig bijdragen. Dat moet je dan benoemen. Maar het is nogal gemakkelijk om individuele medewerkers aan te spreken wanneer het systeem waarin zij moeten presteren niet deugt. Een teamresultaat is immers meer dan de optelsom van individuele prestaties.

Ook vertrouwen speelt een belangrijke rol. Wanneer wantrouwen binnen het team groot is, wordt samenwerken duur. Mensen controleren elkaar vaker, houden informatie voor zich en zijn voorzichtiger met wat ze zeggen. Energie die naar het resultaat zou kunnen gaan verdwijnt dan in zelfbescherming en onderlinge verhoudingen.

En kijk ook naar de ontwikkeling van het team. Op mijn pagina over de fasen van teamontwikkeling beschrijf ik hoe resultaat niet losstaat van wat eraan voorafgaat. Je kunt niet zomaar aan het einde van het proces beginnen en roepen dat de output omhoog moet. Soms moet je eerst terug naar duidelijkheid, vertrouwen, samenwerking en verantwoordelijkheid.

Eerst begrijpen, dan pas ingrijpen

Daarom heb ik weinig met een standaardaanpak voor een onderpresterend team. Het ene team heeft meer sturing nodig, een ander juist duidelijkere verantwoordelijkheden. Bij het ene team moet een conflict eindelijk op tafel, terwijl bij een ander de belangrijkste interventie bestaat uit drie vacatures invullen. En soms moet een leidinggevende vooral eens eerlijk naar zijn eigen functioneren kijken.

De leiding heeft in zo'n proces een belangrijke verantwoordelijkheid. Je moet helder en eerlijk kunnen benoemen dat prestaties achterblijven zonder meteen een schuldige te zoeken. Vervolgens moet je samen onderzoeken waar dat vandaan komt. Wat verwachten we van dit team? Is dat haalbaar? Waar loopt het dagelijks werk vast? Wat zien medewerkers zelf en wat ziet de leiding misschien juist niet?

Daarna worden verwachtingen concreet. Wat moet verbeteren, wanneer moet dat zichtbaar worden en wie heeft welke verantwoordelijkheid? Teamleden moeten zich daarover kunnen uitspreken en uiteindelijk ook verantwoordelijkheid nemen voor de afspraken die gemaakt worden. Commitment betekent niet dat iedereen vooraf overal enthousiast over moet zijn. Het betekent wel dat duidelijk is waaraan we ons verbinden en dat we elkaar daarop mogen aanspreken.

Maar verwacht niet dat een team verantwoordelijkheid neemt voor zaken waar het geen invloed op heeft. Wanneer structurele onderbezetting de oorzaak is, moet de organisatie een capaciteitskeuze maken. Wanneer de richting vanuit de top voortdurend wijzigt, kan het team dat niet zelfstandig repareren. En wanneer een leidinggevende al jarenlang conflicten laat doorsudderen, is ‘jullie moeten beter samenwerken’ een wat al te gemakkelijke boodschap.

Wanneer weet je dat het weer beter gaat?

Niet alleen doordat de cijfers stijgen. Natuurlijk zijn resultaten belangrijk, anders hadden we deze pagina niet nodig. Maar ik zou ook kijken naar wat er onder die cijfers verandert. Zijn prioriteiten duidelijker? Weten medewerkers beter waar het team voor staat? Worden besluiten werkelijk uitgevoerd, sluiten werkzaamheden beter op elkaar aan en durven mensen problemen eerder te bespreken?

Een gezond team hoeft overigens niet voortdurend boven de norm te presteren. Er zijn altijd periodes waarin resultaten tegenvallen. Soms zit de markt tegen, valt een belangrijke medewerker uit of blijkt een doelstelling achteraf te ambitieus. De vraag is vooral hoe het team daarmee omgaat. Kan het onderzoeken wat er gebeurt, bijsturen en opnieuw samenwerken of raakt het steeds verder verstrikt?

Daar zit voor mij het verschil tussen een tegenvallend resultaat en een disfunctionerend team. Eén slechte maand zegt weinig. Een terugkerend patroon waarin richting, bezetting, samenwerking, verbinding of teamgeschiedenis de resultaten blijven blokkeren vraagt om meer aandacht.

Dus wanneer jouw team de prognose niet haalt, zou ik niet als eerste vragen: wie heeft er onvoldoende gepresteerd? Mijn eerste vraag zou zijn: wat maakt dat dit team op dit moment niet kan leveren wat ervan wordt verwacht? Het antwoord daarop bepaalt wat je vervolgens werkelijk te doen hebt.

Veelgestelde vragen over disfunctionerende teams

Wanneer resultaten achterblijven wordt al snel gesproken over een team dat niet functioneert. De volgende vragen helpen om dat oordeel iets scherper te maken.

Kan een team disfunctioneren terwijl alle teamleden individueel goed functioneren?

Ja. Dat komt zelfs regelmatig voor. Medewerkers kunnen individueel uitstekend zijn terwijl onderlinge afstemming, gezamenlijke richting of rolverdeling onvoldoende werkt. Het probleem zit dan niet in de afzonderlijke kwaliteiten maar in de manier waarop die kwaliteiten als team bij elkaar komen.

Wanneer moet je individuele prestaties en teamprestaties uit elkaar houden?

Wanneer één medewerker structureel afspraken niet nakomt of onvoldoende vakbekwaam is, vraagt dat een individueel gesprek. Wanneer meerdere goede medewerkers tegen dezelfde obstakels aanlopen, moet je nadrukkelijker naar het teamsysteem en de organisatorische omstandigheden kijken.

Kan een team goede resultaten halen en toch disfunctioneren?

Ja. Een team kan resultaten lange tijd overeind houden doordat enkele betrokken medewerkers buitengewoon veel verantwoordelijkheid dragen of structureel overwerken. Kijk daarom niet alleen naar output maar ook naar de manier waarop die output tot stand komt en of dat op langere termijn houdbaar is.

Hoe lang geef je een team om de prestaties te verbeteren?

Daar bestaat geen vaste termijn voor. Het hangt sterk af van de oorzaak. Een onduidelijke afspraak kan morgen worden opgelost terwijl herstel van een jarenlang verwaarloosd team veel meer tijd vraagt. Maak daarom concrete verbeterpunten en spreek af wanneer je opnieuw beoordeelt wat er daadwerkelijk veranderd is.

Wanneer is teamcoaching niet de juiste oplossing?

Wanneer het werkelijke probleem bijvoorbeeld structurele onderbezetting, onrealistische doelen of een organisatorisch besluit is, kan teamcoaching dat probleem niet oplossen. Coaching kan wel helpen bij de gevolgen voor samenwerking en communicatie maar mag nooit worden gebruikt om een organisatieprobleem bij het team neer te leggen.