home / team organisatie

Team en organisatie: ontwikkeling, samenwerking en gezond functioneren

Een team of organisatie bestaat bij de gratie van mensen. Zonder mensen is er geen team en zonder medewerkers is er geen organisatie. Maar een verzameling goede medewerkers vormt nog niet automatisch een goed team. Mensen moeten ook weten waar ze samen voor staan, hoe ze samenwerken, welke verantwoordelijkheid ieder heeft en hoe ze omgaan met verschillen, spanning, verandering en resultaat.

Daarom gaat Team & Organisatie voor mij over meer dan teamontwikkeling alleen. Het gaat over de ontwikkeling van mensen én over wat er tussen mensen ontstaat zodra zij samen moeten werken. Hoe ontwikkelt een team zich? Hoe communiceer en werk je samen? Hoe zorg je dat overleg iets oplevert? Wat maakt een organisatie gezond? En wat gebeurt er wanneer samenwerking, veiligheid of cultuur juist ongezond worden?

Van individu naar team en organisatie

Ik kijk graag naar drie niveaus die voortdurend op elkaar inwerken. Het eerste niveau is de individuele medewerker. Wat kan iemand, welke kwaliteiten brengt hij mee, wat heeft hij nodig en hoe gedraagt hij zich onder druk? Het tweede niveau is het team. Hoe komen al die verschillende mensen bij elkaar en lukt het om van afzonderlijke bijdragen een gezamenlijk resultaat te maken? Het derde niveau is de organisatie: welke structuur, cultuur, leiding en omstandigheden worden er rondom het team georganiseerd?

Die drie niveaus kun je moeilijk los van elkaar zien. Een medewerker kan bijvoorbeeld bijzonder betrokken zijn maar uiteindelijk afhaken wanneer het team voortdurend onderbezet is. Een team kan graag meer eigenaarschap willen terwijl iedere zelfstandige beslissing door de leiding wordt teruggedraaid. En een organisatie kan investeren in vitaliteit terwijl medewerkers tegelijkertijd in een cultuur werken waarin problemen nauwelijks bespreekbaar zijn.

Wanneer iets niet goed loopt, helpt het daarom om niet te snel te beslissen waar het probleem zit. Soms moet een individuele medewerker iets ontwikkelen. Soms heeft het team iets te doen en soms moet de organisatie stoppen met een probleem bij medewerkers neerleggen dat zij zelf heeft georganiseerd.

Wanneer ontstaat een vraag rond team en organisatie?

Dat hoeft niet pas wanneer de tent in brand staat. Een nieuw team kan vanaf het begin bewust werken aan samenwerking, kwaliteiten en gezamenlijke afspraken. Bij een fusie of reorganisatie kan het verstandig zijn om aandacht te besteden aan nieuwe verhoudingen voordat oude en nieuwe groepen tegenover elkaar komen te staan. En een goed functionerend team kan zich juist verder willen ontwikkelen omdat er nieuwe verantwoordelijkheden of ambities ontstaan.

Op andere momenten is de aanleiding minder prettig. Resultaten blijven achter, overleg levert weinig op, medewerkers raken overbelast of de onderlinge sfeer verslechtert. Misschien wordt er vooral over elkaar gesproken in plaats van met elkaar, ontstaan er conflicten of voelen mensen zich niet meer voldoende veilig om zich uit te spreken. Dan is eerst de vraag nodig: met welk soort vraagstuk hebben we eigenlijk te maken?

• Het team wil zich verder ontwikkelen en meer verantwoordelijkheid nemen.
• De samenwerking of communicatie kan beter.
• Vergaderingen en werkoverleggen leveren onvoldoende op.
• Werkdruk, vitaliteit, verzuim of duurzame inzetbaarheid vragen aandacht.
• Het team heeft moeite met richting, samenhang of resultaat.
• Er zijn spanningen, conflicten of ongezonde groepsprocessen.
• Medewerkers ervaren onvoldoende sociale of psychologische veiligheid.
• De organisatie verandert door groei, reorganisatie, fusie of nieuwe taken.

Team & Organisatie is dus een breed terrein. Om te voorkomen dat alles één grote verzameling onderwerpen wordt, hebben we de inhoud ondergebracht in vijf duidelijke hoofdroutes.

1. Teamontwikkeling: hoe groeit een team?

De eerste route is Teamontwikkeling. Een team bestaat uit individuele mensen, maar teamontwikkeling gaat uiteindelijk over het ontwikkelen van gezamenlijkheid. Weten we waar we voor staan? Kennen we onze kwaliteiten? Zijn verantwoordelijkheden duidelijk en nemen mensen eigenaarschap voor hun bijdrage én voor het geheel?

Daarbij gaat het niet alleen over problemen oplossen. Ook een team dat prima functioneert kan zich verder ontwikkelen. Misschien wil je meer zelfstandigheid, betere resultaten of bewuster gebruikmaken van de talenten en kwaliteiten die al aanwezig zijn. Nieuwe medewerkers, een andere opdracht of een nieuwe leidinggevende kunnen eveneens aanleiding zijn om opnieuw te kijken naar wat het team nodig heeft.

Binnen Teamontwikkeling vind je daarom onderwerpen als kwaliteiten benutten, teamwaarden en teamnormen, eigenaarschap, initiatief, betrokkenheid, resultaatgericht werken, zelfsturing en de fasen waarin een team zich kan ontwikkelen. De centrale vraag blijft: wat hebben deze mensen nodig om werkelijk als team te functioneren?

2. Samenwerken en teamcommunicatie

Je kunt precies weten wat de opdracht is en toch voortdurend vastlopen in de manier waarop je met elkaar samenwerkt. Daarom vormt Samenwerken & Teamcommunicatie een eigen route. Hier gaat het over wat er dagelijks tussen teamleden gebeurt: informatie delen, luisteren, feedback geven, verschillen bespreken, afstemmen en rekening houden met de bijdrage van de ander.

Samenwerken betekent niet dat iedereen hetzelfde denkt of elkaar voortdurend aardig moet vinden. Verschillen kunnen een team juist sterker maken. Maar verschillen moeten wel werkbaar blijven. Wanneer iedereen vanuit zijn eigen eiland werkt, informatie onvoldoende wordt gedeeld of mensen voortdurend aannames over elkaar maken, wordt samenwerking onnodig zwaar.

Ook groepsdynamiek hoort hierbij. In ieder team ontstaan informele rollen en verbindingen. Sommige mensen zoeken elkaar gemakkelijk op, anderen nemen vanzelf meer invloed en soms ontstaan vaste patronen waarvan niemand precies meer weet hoe ze begonnen zijn. Onder Samenwerken vind je daarom ook verdieping rond teamcommunicatie, groepsdynamica, diversiteit, feedback, het wij-gevoel en eilandjescultuur.

3. Effectief vergaderen en werkoverleg

Een groot deel van samenwerking krijgt vorm tijdens overleg. Dat is vermoedelijk ook de reden waarom mensen er soms zoveel tijd aan kwijt zijn. Binnen Effectief vergaderen kijken we daarom niet alleen naar vergadertechniek maar vooral naar de vraag wat overleg moet opleveren.

Waarom zitten we eigenlijk bij elkaar? Moet er informatie worden gedeeld, een besluit worden genomen, een probleem worden opgelost of ideeën worden ontwikkeld? Wie moet daarbij aanwezig zijn en wie niet? Wanneer die vragen niet duidelijk zijn, kun je vergaderen tot je een ons weegt zonder dat het werk er veel beter van wordt.

Goed overleg vraagt daarnaast om duidelijke rollen. Een voorzitter moet regie kunnen voeren zonder ieder gesprek te domineren. Deelnemers moeten voorbereid zijn, zich uitspreken en verantwoordelijkheid nemen voor gemaakte afspraken. En na afloop moet helder zijn wat besloten is en wie wat gaat doen. Daarom vind je binnen deze route onderwerpen rond werkoverleg, voorzitten, besluitvorming, inbreng van deelnemers, vergadercultuur, verslaglegging en overleg binnen ondernemingsraad en personeelsvertegenwoordiging.

4. Gezonde organisaties en teams

Een organisatie kan financieel gezond zijn terwijl medewerkers ondertussen op hun tandvlees lopen. Daarom kijk ik bij een gezonde organisatie breder dan alleen naar cijfers. Hoe staat het met werkplezier, inzetbaarheid, vitaliteit, verzuim en herstel? Kunnen medewerkers hun werk vandaag uitvoeren én is dat over een paar jaar nog steeds vol te houden?

Gezond werken vraagt iets van medewerkers maar ook van de organisatie. Natuurlijk heeft ieder mens verantwoordelijkheid voor zijn eigen gezondheid, grenzen en ontwikkeling. Tegelijk kun je niet onbeperkt een beroep doen op persoonlijke veerkracht wanneer het werk structureel verkeerd georganiseerd is. Langdurige overbelasting, voortdurend personeelstekort of leiding die signalen negeert los je niet op met een fruitmand en een workshop vitaliteit.

Onder deze route horen onderwerpen als duurzame inzetbaarheid, gezondheidsmanagement, vitaliteit, werkplezier, positieve gezondheid en het voorkomen en terugdringen van verzuim. Daarbij kijken we ook naar de rol van leiding en organisatie: welke omstandigheden bevorderen gezondheid en welke omstandigheden doen daar juist afbreuk aan?

5. Sociale veiligheid en ongezonde teamcultuur

Dan is er de kant waar teams en organisaties daadwerkelijk ongezond kunnen worden. Binnen Sociale veiligheid & ongezonde teamcultuur kijken we naar situaties waarin mensen, teams of organisaties langdurig vastlopen en waarin werk zelfs ziekmakend kan worden.

Daarbij hebben we bewust verschillende soorten problemen uit elkaar gehaald. Een disfunctionerend team is iets anders dan psychologische onveiligheid. Negatieve groepsdynamiek vraagt een andere analyse dan een teamconflict. Slecht leiderschap is weer een ander vraagstuk en grensoverschrijdend gedrag vraagt soms een veel steviger aanpak dan gewone teamontwikkeling.

Deze route is daarom verder opgebouwd rond zes groepen: disfunctionerende teams, psychologische onveiligheid, negatieve groepsdynamiek en ongezonde groepscultuur, teamconflicten, slecht leiderschap en grensoverschrijdend gedrag. Vanuit die zes groepen kun je steeds verder lezen naar de concrete situatie die je herkent.

Dat onderscheid voorkomt ook dat alles meteen als onveilig, toxisch of grensoverschrijdend wordt benoemd. Een conflict kan stevig zijn zonder dat er sprake is van psychologische onveiligheid. Een leidinggevende kan een fout maken zonder dat we meteen van slecht leiderschap spreken. Maar andersom moet je ernstige of structurele patronen ook niet kleiner maken dan ze zijn.

De vijf routes raken elkaar voortdurend

Op papier kun je de onderwerpen mooi uit elkaar zetten. In de praktijk werken ze natuurlijk door elkaar heen. Een team dat onvoldoende richting heeft kan slecht gaan samenwerken. Langdurige onderbezetting kan werkdruk veroorzaken en uiteindelijk de onderlinge verhoudingen beschadigen. Een ongezonde vergadercultuur kan ervoor zorgen dat medewerkers steeds minder inbreng leveren en slecht leiderschap kan bijdragen aan zowel een disfunctionerend team als sociale onveiligheid.

Dat betekent niet dat alle onderwerpen daarom weer op één hoop moeten. Juist het tegenovergestelde. De indeling helpt om te bepalen waar de kern ligt en van daaruit relevante verbindingen te leggen. Wanneer de kern bijvoorbeeld bij gezondheid en inzetbaarheid ligt, ga je niet eerst uitgebreid sleutelen aan vergadertechnieken. Wanneer er sprake is van een structureel conflict, is een algemene training samenwerken misschien evenmin de juiste eerste stap.

De vraag is steeds: wat speelt hier primair en welke vervolgvraag ontstaat daarna? Dat is een stuk bruikbaarder dan beginnen met de naam van een training.

Wanneer is teamcoaching zinvol?

Soms kun je als team zelf uitstekend verder met de inzichten uit deze kennisbank. Op een ander moment wil je begeleiding omdat je een ontwikkelstap wilt maken of omdat het team is vastgelopen. Dan kan teamcoaching een passende route zijn.

Teamcoaching is voor mij geen apart inhoudelijk onderwerp naast de vijf routes hierboven. Het is een vorm van begeleiding die bij verschillende soorten vragen kan worden ingezet. Een goed functionerend team kan coaching zoeken om meer eigenaarschap of betere samenwerking te ontwikkelen. Een ander team heeft juist hulp nodig omdat spanningen, patronen of conflicten niet meer op eigen kracht worden opgelost.

Daarom begint teamcoaching altijd met analyse. Wat speelt er precies? Wat wil het team bereiken? Wat gaat goed en waar loopt het vast? Welke invloed heeft de leidinggevende en ligt het probleem werkelijk in het team of speelt er ook iets op organisatieniveau? Pas wanneer dat duidelijker is, kun je bepalen welke begeleiding zinvol is.

Team- en organisatieontwikkeling begint niet bij een interventie

Dat vind ik misschien wel de belangrijkste lijn op deze pagina. Je kunt een training feedback geven organiseren, een teamdag plannen of een coach inhuren. Allemaal prima instrumenten, maar ze zijn pas nuttig wanneer ze aansluiten op wat werkelijk nodig is. Een interventie is geen diagnose.

Begin daarom niet met de vraag welke training leuk of populair is. Begin met het vraagstuk. Waar staat het team nu? Wat wil je bereiken? Wat belemmert dat? Welke verantwoordelijkheid ligt bij individuele medewerkers, welke bij het team en welke bij leiding of organisatie? Daarna wordt veel duidelijker of je moet werken aan ontwikkeling, samenwerking, overleg, gezondheid, sociale veiligheid of een combinatie daarvan.

En vergeet vooral niet om ook te kijken naar wat al goed gaat. Teams worden niet alleen beter door problemen op te lossen. Ze ontwikkelen ook door bestaande kwaliteiten bewuster te benutten, succesvolle werkwijzen vast te houden en samen helder te krijgen waar ze voor willen staan. Ontwikkeling gaat niet alleen over repareren. Het gaat ook over versterken.

Veelgestelde vragen over Team & Organisatie

Team- en organisatievragen raken elkaar gemakkelijk. Daarom nog vijf vragen die helpen om scherper te krijgen waar een vraagstuk thuishoort en wanneer begeleiding zinvol kan zijn.

Wat is het verschil tussen teamontwikkeling en samenwerken?

Teamontwikkeling is breder. Het gaat ook over richting, kwaliteiten, eigenaarschap, teamwaarden, ontwikkelfasen en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Samenwerken gaat specifieker over de manier waarop teamleden hun werk, communicatie en onderlinge afstemming op elkaar aansluiten.

Wanneer hoort een probleem bij Gezonde organisatie?

Wanneer gezondheid, vitaliteit, werkdruk, verzuim of duurzame inzetbaarheid centraal staan, ligt die route voor de hand. Een samenwerkingsprobleem kan natuurlijk gevolgen hebben voor gezondheid, maar de primaire vraag bepaalt waar je begint.

Is sociale onveiligheid hetzelfde als een teamconflict?

Nee. Een conflict kan ontstaan in een team dat verder sociaal veilig is. Mensen kunnen stevig van mening verschillen en dat uiteindelijk goed oplossen. Sociale of psychologische onveiligheid gaat veel meer over de ruimte die mensen ervaren om zich uit te spreken en over de gevolgen die zij verwachten wanneer zij dat doen.

Moet je pas aan teamontwikkeling doen wanneer er problemen zijn?

Nee. Juist een nieuw of goed functionerend team kan veel hebben aan bewuste ontwikkeling. Je kunt vooraf afspraken maken, kwaliteiten leren kennen, gezamenlijke doelen verduidelijken en onderzoeken hoe je verantwoordelijkheid wilt verdelen. Wachten tot het misgaat is dus bepaald niet noodzakelijk.

Wanneer schakel je een teamcoach in?

Dat kan zowel bij ontwikkeling als bij problemen. Externe begeleiding kan zinvol zijn wanneer je als team een gerichte stap wilt maken, maar ook wanneer je zelf onvoldoende zicht krijgt op terugkerende patronen of spanningen. Bij ernstige grensoverschrijdende situaties of puur organisatorische problemen moet wel eerst worden beoordeeld of teamcoaching werkelijk de juiste interventie is.