home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / kernwaarden

Kernwaarden van jouw organisatie

Kernwaarden bedenk je niet, je ontdekt ze. Dat is voor mij het vertrekpunt. Bij modern leiderschap zijn kernwaarden belangrijk omdat ze iets vertellen over wie je als organisatie bent, waar je voor staat en waar je in gelooft. Ze zitten veel dieper dan een paar mooie woorden op de website. Kernwaarden zeggen iets over gezamenlijke overtuigingen, over wat je belangrijk vindt, over wat je goed of fout vindt en uiteindelijk ook over de manier waarop je keuzes maakt. Je hoeft ze dus niet op een heidag te verzinnen. Ze zijn er al. De kunst is om ze boven tafel te krijgen.

Kernwaarden zijn geen verlanglijstje

Dat is een misverstand dat ik vaak tegenkom. Er wordt een dag op de hei georganiseerd en aan het einde van de middag moet er een lijstje kernwaarden liggen. Dan komen woorden voorbij als klantgericht, innovatief, betrouwbaar, transparant en professioneel. Allemaal prachtige woorden. Maar de vraag is: zijn dit werkelijk jullie waarden of vinden jullie vooral dat het mooie woorden zijn voor op de website?

Een kernwaarde is geen verlanglijstje. Als jouw organisatie helemaal niet transparant is, dan wordt transparantie niet ineens een kernwaarde omdat het management dat woord op een flap-over heeft geschreven. Misschien is transparantie een ontwikkeldoel. Prima. Maar noem het dan ook zo. Een kernwaarde gaat over iets wat werkelijk in de organisatie leeft en wat mensen herkennen als: ja, dit zijn wij. Hier staan wij voor.

Het management is niet de eigenaar van de kernwaarden

Daar zit wat mij betreft ook de fout in de klassieke heidag. Directie en management gaan met elkaar een dag weg, bedenken de kernwaarden en komen de volgende morgen terug met een sticker, een poster en de boodschap dat dit voortaan "onze kernwaarden" zijn. Vervolgens moet iedereen ze onderschrijven. Zo werkt het dus niet.

Het management is niet de eigenaar van de kernwaarden van de organisatie. Natuurlijk heeft de leiding invloed op de cultuur en mag zij richting geven, maar gezamenlijke waarden kun je niet van buitenaf opleggen. Als medewerkers zich er niet in herkennen, zijn het geen gezamenlijke kernwaarden. Dan zijn het waarden van het management die aan de rest van de organisatie worden voorgeschreven. En daar kun je een prachtige poster van maken, maar daar wordt het nog niet van binnenuit van.

Kernwaarden zijn vaak ongeschreven

Onze waarden zijn vaak ongeschreven. We zijn ons er niet eens voortdurend van bewust. Dat geldt persoonlijk en dat geldt binnen organisaties. Je merkt het vooral wanneer een waarde geraakt wordt. Ineens ontstaat er boosheid, enthousiasme, trots of weerstand. Dan gebeurt er blijkbaar iets wat voor mensen belangrijk is.

Een traject rondom kernwaarden gaat voor mij daarom veel meer over ontwaren dan over bedenken. Wat leeft hier al? Welke overtuigingen komen voortdurend terug? Waar zijn we trots op? Waar worden mensen boos van wanneer het wordt aangetast? Wat vinden we vanzelfsprekend? Waarin onderscheiden we ons? De waarden zitten er meestal al. Je moet alleen de wikkels eraf halen.

Persoonlijke waarden, teamwaarden en organisatiekernwaarden

Hier moeten we wel drie dingen uit elkaar houden. Een individu heeft persoonlijke waarden. Dat zijn waarden die voor jou persoonlijk wezenlijk zijn en die veel zeggen over jouw drijfveren, keuzes en de manier waarop jij in het leven en in jouw werk staat. Een team ontwikkelt daarnaast eigen teamwaarden en teamnormen. Die vertellen iets over wat mensen binnen dat team gezamenlijk belangrijk vinden en hoe zij met elkaar willen werken. Organisatiekernwaarden gaan weer een niveau hoger: waar staat de organisatie als geheel voor?

Die drie lagen hoeven niet precies hetzelfde te zijn. Dat kan ook helemaal niet. Een medewerker kan vrijheid persoonlijk ontzettend belangrijk vinden, terwijl in zijn team veiligheid en nauwkeurigheid vooropstaan en de organisatie als geheel bijvoorbeeld klantgerichtheid en vakkundigheid hoog heeft zitten. Dat hoeft geen probleem te zijn. Het wordt interessant wanneer waarden met elkaar gaan botsen.

Wat als jouw persoonlijke waarden botsen met de organisatie?

Daar zit een onderwerp waar volgens mij veel te weinig over gesproken wordt. Wat gebeurt er wanneer jij persoonlijk iets heel belangrijk vindt en jouw organisatie voortdurend het tegenovergestelde laat zien? Stel dat eerlijkheid voor jou een belangrijke persoonlijke waarde is en je werkt in een cultuur waarin zaken onder tafel worden gehouden. Of vrijheid is voor jou wezenlijk en je komt terecht in een organisatie waar alles wordt gecontroleerd en voorgeschreven. Dan gaat er iets schuren.

Je kunt dan op den duur vervreemden van de organisatie. Soms zelfs van jezelf, omdat je iedere dag gedrag moet laten zien dat niet past bij waar jij voor staat. Dat kan behoorlijk diep gaan. Mensen zeggen dan: "Ik voel me hier niet meer thuis" of "Dit bedrijf past niet meer bij mij". Daar zit vaak meer achter dan een verschil van mening over een procedure. Er kan sprake zijn van een waardenconflict.

Je hoeft niet allemaal dezelfde persoonlijke waarden te hebben

Gezamenlijke kernwaarden betekenen ook niet dat iedereen hetzelfde mens moet worden. Dat zou wat zijn. De één vindt avontuur belangrijk en de ander zekerheid. De één is sterk gericht op harmonie en de ander op onafhankelijkheid. Daar is niets mis mee. Een organisatie heeft juist verschillende mensen nodig.

De vraag is of er voldoende gezamenlijke grond is om samen te kunnen werken. Welke waarden zijn zo wezenlijk voor deze organisatie dat we elkaar daarop mogen vinden en aanspreken? En hoeveel ruimte blijft er voor persoonlijke verschillen? Juist daar zit verbinding zonder dat je iedereen door dezelfde mal haalt.

Kernwaarden staan niet in beton

Ook dat vind ik belangrijk. Kernwaarden zijn niet iets wat je één keer ontdekt en vervolgens voor de komende vijftig jaar in beton giet. Organisaties veranderen. Er komen andere mensen, andere klanten, andere generaties en andere leiders. Een familiebedrijf dat groeit van vijftien naar vijfhonderd medewerkers verandert. Een bedrijf dat internationaal wordt, verandert. Een organisatie die fuseert met een andere organisatie krijgt andere invloeden.

Dat betekent niet dat je iedere twee jaar een nieuwe set modieuze kernwaarden moet bedenken. Dan wordt het juist ongeloofwaardig. Maar waarden kunnen wel verschuiven, verdiepen of een andere betekenis krijgen. Misschien was ondernemerschap vroeger de dragende waarde en wordt samenwerking later belangrijker. Misschien blijft kwaliteit belangrijk, maar krijgt duurzaamheid een veel grotere plaats. Een levende organisatie heeft levende waarden.

Waarden kunnen verdwijnen of hun kracht verliezen

Soms kan een organisatie ook vervreemden van haar eigen waarden. Een bedrijf begon bijvoorbeeld ooit vanuit vakmanschap en aandacht voor de klant, maar groeit zo hard dat omzet, procedures en cijfers steeds meer gaan domineren. Medewerkers die er vanaf het begin werken zeggen dan: "Dit is ons bedrijf niet meer." Dat is een interessante uitspraak. Kennelijk herkennen ze de oorspronkelijke identiteit niet meer.

Dat hoeft niet per definitie verkeerd te zijn. Een organisatie mag veranderen. Maar doe niet alsof er niets veranderd is. Als waarden verschuiven, mag je dat gesprek voeren. Waar komen we vandaan? Wie zijn we nu? Wat willen we behouden en wat past niet meer? Dat lijkt mij eerlijker dan twintig jaar dezelfde kernwaarden op de website laten staan terwijl niemand ze nog herkent.

Waarden en normen: wat is het verschil?

Bij waarden horen normen. De waarde vertelt wat je belangrijk vindt, de norm vertaalt dat naar afspraken en gedrag. Als veiligheid een belangrijke waarde is op de bouwplaats, kan de norm zijn dat iedereen een helm draagt. Als klantgerichtheid een waarde is, kan de norm zijn dat een offerteaanvraag binnen 24 uur wordt afgehandeld. Als behulpzaamheid een waarde is, kan de norm zijn dat je het straatje van de buurvrouw van negentig jaar ook even veegt.

De waarde en de norm zijn dus niet hetzelfde. Een waarde is dieper en algemener. Normen kunnen veranderen wanneer de omstandigheden veranderen. Veiligheid kan een belangrijke waarde blijven terwijl nieuwe technieken tot andere veiligheidsnormen leiden. Daarom is het zo belangrijk om niet alleen regels te kennen, maar ook te begrijpen welke waarde eronder ligt.

Kernwaarden geven richting wanneer er geen protocol is

Dat is meteen één van de grote voordelen. Je kunt niet voor iedere denkbare situatie een regel schrijven. En als je dat wel probeert, krijg je een organisatie waar niemand meer doorheen komt. Kernwaarden kunnen richting geven op het moment dat er geen protocol klaarligt.

Wanneer klantgerichtheid werkelijk een waarde is, kan een medewerker in een onverwachte situatie zelf afwegen wat passend is. Wanneer veiligheid werkelijk een waarde is, weet iemand waarom hij soms moet stoppen terwijl het protocol misschien geen pasklaar antwoord heeft. Waarden geven dus een ander soort houvast dan regels. Ze vragen ook meer van het beoordelingsvermogen en de verantwoordelijkheid van mensen.

Kernwaarden en modern leiderschap

Daarom hoort dit onderwerp voor mij nadrukkelijk bij modern leiderschap. Traditioneel kun je de waarden nog proberen te bedenken, uitschrijven en vervolgens aan medewerkers meedelen. De moderne leider begrijpt dat waarden pas betekenis krijgen wanneer mensen ze herkennen, bespreken en kunnen vertalen naar hun eigen gedrag.

Leidinggeven op overtuigingsniveau is iets anders dan het bedenken van protocollen, procedures en regels. Je moet luisteren. Vragen stellen. Tegenstellingen durven onderzoeken. Soms ontdekken dat het mooie verhaal van de directie helemaal niet overeenkomt met wat medewerkers beleven. Dat kan ongemakkelijk worden. Maar dat is nog altijd interessanter dan een kernwaardensessie waarin iedereen aan het eind tevreden naar vier veilige woorden zit te kijken.

De heidag mag best, maar ga er niet zitten bedenken

Ik heb overigens niets tegen een heidag. Je mag van mij gerust met elkaar een dag op de hei zitten. Misschien helpt het juist om even uit de dagelijkse hectiek te stappen. Maar ga daar niet zitten alsof je uit het niets de identiteit van jouw organisatie gaat creëren. Gebruik zo'n dag om te onderzoeken wat er al is.

Welke verhalen vertellen we over onszelf? Waar zijn we trots op? Welke beslissingen zouden wij nooit nemen, ook al leveren ze geld op? Welke mensen passen hier ontzettend goed en waarom? Waar krijgen we energie van? Waarover ontstaan steeds opnieuw conflicten? Dat soort vragen brengt je dichter bij waarden dan: "Iedereen krijgt drie post-its en schrijft zijn favoriete kernwoord op."

Waarden verbinden!

Kernwaarden kunnen enorm verbindend werken. Mensen ervaren: dit vinden we blijkbaar samen belangrijk. Hier herkennen we elkaar in. Daar ontstaat gezamenlijkheid uit. Maar ook hier wil ik niet doen alsof waarden alleen maar gezellig zijn. Een duidelijke waarde sluit namelijk ook iets uit. Wanneer integriteit werkelijk belangrijk is, is bepaald gedrag dus niet acceptabel. Wanneer vakkundigheid belangrijk is, neem je geen genoegen met prutswerk. Wanneer klantgerichtheid belangrijk is, heeft dat consequenties voor hoe je met klanten omgaat.

Waarden verbinden dus juist omdat ze ergens voor staan. Een kernwaarde waar letterlijk niemand bezwaar tegen kan hebben en die ook nergens consequenties voor heeft, is meestal niet zo heel spannend.

Kernwaarden en het morele kompas

Kernwaarden raken daarmee ook aan moreel leiderschap. Waar staan we voor? Wat vinden we goed en wat vinden we verkeerd? Welke grens willen we niet overschrijden, ook niet wanneer dat commercieel aantrekkelijk is? Kernwaarden geven mede kleur aan het morele kompas van een organisatie.

Daarom vind ik waarden ook te belangrijk om ze alleen bij HR of communicatie neer te leggen. Ze raken strategie, leiderschap, werving en selectie, samenwerking, klantcontact, beoordeling en moeilijke beslissingen. Als kernwaarden werkelijk kernwaarden zijn, kom je ze overal tegen.

Kernwaarden bij werving en selectie

Ook bij werving en selectie spelen waarden een rol. Niet in de zin dat je alleen mensen moet zoeken die precies hetzelfde denken als de rest. Dan bouw je in korte tijd een behoorlijk saaie organisatie. Maar het is wel relevant of iemand zich voldoende kan verbinden met wat voor de organisatie wezenlijk is.

Wanneer jouw organisatie sterk vanuit zelfstandigheid werkt en iemand heeft voortdurend behoefte aan strakke sturing, kan dat gaan wringen. Wanneer openheid een belangrijke waarde is en iemand informatie vooral als macht beschouwt, krijg je waarschijnlijk gedoe. Kennis en vaardigheden zijn belangrijk, maar de waardenkant van een match wordt gemakkelijk onderschat.

Voorbeelden van uitgewerkte organisatiekernwaarden

Een aantal kernwaarden werk ik verder uit. Niet omdat iedere organisatie precies deze waarden zou moeten hebben, maar om te laten zien wat zo'n waarde in de praktijk kan betekenen voor cultuur, leiderschap en gedrag.

Lijst met voorbeelden van kernwaarden

Er zijn natuurlijk veel meer mogelijke waarden. Onderstaande lijst is daarom geen menukaart waar je de vijf mooiste woorden uit moet kiezen. Gebruik hem hooguit om taal te vinden voor iets wat je al herkent. Je kernwaarden ontstaan niet omdat je ze in deze lijst aanvinkt.

Een lijst is nog geen kernwaardenonderzoek

Ik zeg het nog maar een keer omdat zo'n lange lijst bijna uitnodigt om precies het verkeerde te doen: ga niet met tien mensen zitten en laat iedereen vijf woorden aankruisen. Dan heb je aan het einde misschien een uitslag, maar je hebt nog niet automatisch de kernwaarden van de organisatie ontdekt.

Gebruik woorden om het gesprek op gang te brengen. Vraag wat iemand ermee bedoelt. Twee mensen kunnen allebei "vrijheid" kiezen en daar iets totaal anders onder verstaan. Voor de één betekent vrijheid: laat mij met rust. Voor de ander betekent het: geef mij duidelijke kaders en daarbinnen de ruimte om zelf te beslissen. Het woord is pas het begin.

Van kernwaarde naar gedrag

Als je een kernwaarde hebt ontdekt, begint eigenlijk pas het interessante werk. Wat betekent die waarde hier? Welk gedrag hoort erbij? Welk gedrag juist niet? Wanneer merk je als klant dat wij klantgericht zijn? Wat merkt een medewerker van onze waarde gelijkwaardigheid? Wat betekent transparantie wanneer er slecht nieuws is? Wat betekent vakkundigheid wanneer een collega onvoldoende bekwaam is?

Daar moet het concreet worden. Niet omdat de waarde zelf een protocol moet worden, maar omdat een woord zonder betekenis alle kanten op kan. "Respect" klinkt prachtig totdat twee mensen totaal iets anders verstaan onder respectvol gedrag.

Kernwaarden mogen ook schuren

Soms botsen kernwaarden zelfs binnen dezelfde organisatie. Klantgerichtheid kan botsen met kwaliteit wanneer een klant iets wil wat jij onverstandig vindt. Transparantie kan botsen met vertrouwelijkheid. Snelheid kan botsen met zorgvuldigheid. Vrijheid kan botsen met gezamenlijkheid. Dat betekent niet dat één van beide waarden fout is.

Juist dan krijg je het gesprek dat ertoe doet. Welke waarde weegt in deze situatie het zwaarst? Waar ligt de grens? Dat is veel interessanter dan doen alsof een rijtje kernwaarden automatisch altijd harmonieus naast elkaar past.

Verbindend communiceren vanuit gezamenlijke waarden

Wil je verbindend communiceren? Zoek dan ook verbinding in de waarden die je gezamenlijk ervaart. Waarden hebben alles te maken met wat we willen en wie we zijn. Verbinding kun je rationeel zoeken in doelstellingen en strategie, maar diepere verbinding ontstaat vaak bij de vraag: waarom zijn we hier eigenlijk en wat vinden we samen werkelijk van waarde?

Hoofd en hart in balans, om het maar zo te zeggen. Je kunt ruzie hebben over de manier waarop iets moet gebeuren en tegelijkertijd ontdekken dat je vanuit dezelfde waarde redeneert. Dan ontstaat ineens een ander gesprek.

Kernwaarden ontdek je samen

Dat is mijn conclusie. Kernwaarden van de organisatie zijn niet het eigendom van directie, management, HR of marketing. Je bedenkt ze niet op commando en je koopt ze ook niet bij een consultant. Ze zitten in verhalen, overtuigingen, keuzes, trots, irritaties, normen en in de manier waarop mensen met elkaar en met klanten omgaan.

Je kunt ze wel zichtbaar maken. Je kunt ze benoemen. Je kunt onderzoeken of ze nog passen bij wie de organisatie geworden is. Je kunt normen en gedrag eraan verbinden. En je kunt erover praten wanneer persoonlijke waarden, teamwaarden en organisatiekernwaarden met elkaar botsen. Maar je begint niet met bedenken. Je begint met ontdekken.

Veelgestelde vragen over kernwaarden van organisaties

Kernwaarden worden vooral interessant wanneer je ze niet alleen wilt benoemen maar er in de praktijk mee moet werken. Dan komen vragen naar boven die je niet oplost met nog een lijstje woorden.

Wat doe je als nieuwe medewerkers andere waarden meenemen?

Dat hoeft helemaal geen probleem te zijn. Nieuwe mensen brengen nieuwe perspectieven mee en kunnen de cultuur juist verrijken. Het wordt pas lastig wanneer er op fundamentele punten geen aansluiting is met waarden die voor de organisatie werkelijk wezenlijk zijn. Dan moet je daar niet omheen draaien maar het gesprek voeren.

Kunnen twee afdelingen verschillende waarden hebben?

Zeker. Een commerciële afdeling kan bijvoorbeeld sterker gericht zijn op snelheid en ondernemerschap terwijl een kwaliteitsafdeling zorgvuldigheid en zekerheid belangrijker vindt. Dat zijn verschillen in accent. De vraag is welke organisatiekernwaarden daaronder voldoende gezamenlijkheid bieden om niet uit elkaar te groeien.

Wat als de officiële kernwaarden niet overeenkomen met de cultuur?

Dan zou ik vooral de werkelijkheid geloven. Als op de website "openheid" staat terwijl slecht nieuws wordt weggestopt, is openheid kennelijk geen kernwaarde van de huidige cultuur. Je kunt wel besluiten dat je daar naartoe wilt ontwikkelen, maar begin dan met eerlijk vaststellen waar je nu werkelijk staat.

Kun je afscheid nemen van een oude kernwaarde?

Ja. Organisaties ontwikkelen zich en soms past een oude waarde niet meer bij de fase waarin je terecht bent gekomen. Dat kan zelfs pijnlijk zijn omdat zo'n waarde verbonden is met geschiedenis en identiteit. Maar iets vasthouden alleen omdat het vroeger belangrijk was, maakt het nog niet automatisch waardevol voor de toekomst.

Hoeveel kernwaarden moet een organisatie hebben?

Ik geloof niet in een magisch getal. Twaalf kernwaarden worden al snel een boodschappenlijst en één woord kan weer te weinig zeggen. Belangrijker is dat de waarden werkelijk onderscheidend en herkenbaar zijn en dat mensen kunnen uitleggen wat ze betekenen. Liever een beperkt aantal dat leeft dan acht prachtige woorden waar niemand iets mee doet.