home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren

Disfunctioneren: wanneer functioneert een medewerker onvoldoende?

Bij een verbetertraject begint alles met een vraag: wat gaat er precies niet goed in het functioneren van de medewerker? Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Begrippen als ongemotiveerd, negatief, niet proactief of incompetent worden snel gebruikt, maar zeggen nog weinig over het daadwerkelijke functioneren. Bij disfunctioneren gaat het er eerst om dat je concreet kunt benoemen welke taak niet goed wordt uitgevoerd, welke verantwoordelijkheid onvoldoende wordt ingevuld of hoe iemand niet goed met een bevoegdheid omgaat. Pas wanneer dat helder is, kun je onderzoeken waardoor het komt en wat nodig is om verbetering mogelijk te maken.

Het verhaal van de werkvoorbereider

Een voorbeeld uit mijn praktijk laat goed zien waarom deze manier van kijken zo belangrijk is. In een verbetertraject stond dat een werkvoorbereider onvoldoende initiatief nam en niet proactief genoeg was. Maar wat betekende dat eigenlijk? Ook na doorvragen bleef de omschrijving aanvankelijk steken bij woorden als passief en weinig initiatief. Pas toen we het functioneren zelf onderzochten, werd duidelijk wat er werkelijk gebeurde. De medewerker zag regelmatig knelpunten in de werkvoorbereiding, maar ondernam vervolgens onvoldoende actie richting de productie of andere betrokkenen. Daardoor konden verderop in het proces fouten ontstaan. Dat is concreet. Je kunt benoemen welke verantwoordelijkheid onvoldoende wordt ingevuld, wat het gevolg daarvan is en welk gedrag voortaan nodig is. Daarna kun je pas onderzoeken waarom de medewerker niet tijdig handelt.

Taken worden niet goed uitgevoerd

Bij taken is onvoldoende functioneren vaak het meest zichtbaar. Werk wordt niet goed, niet volledig, te laat of in onvoldoende hoeveelheid uitgevoerd. Het kan gaan om terugkerende fouten, het niet afronden van werkzaamheden, onvoldoende kwaliteit of een productieniveau dat aantoonbaar achterblijft bij wat redelijkerwijs verwacht mag worden. Op de pagina over een medewerker die taken niet goed uitvoert ga ik uitgebreider in op de vraag hoe je dit concreet benoemt zonder meteen conclusies over de oorzaak te trekken.

De medewerker haalt doelstellingen niet

Ook het niet behalen van doelen of targets kan een signaal zijn, maar een niet behaald doel is niet automatisch bewijs van disfunctioneren. Waren de doelstellingen vooraf duidelijk en haalbaar? Lagen ze voldoende binnen de invloedssfeer van de medewerker? Waren de noodzakelijke middelen, bevoegdheden en begeleiding beschikbaar? En waardoor werd het resultaat niet bereikt? Wanneer een medewerker doelstellingen niet haalt, moet daarom niet alleen naar het eindresultaat worden gekeken, maar ook naar de omstandigheden en het proces dat eraan voorafging.

Verantwoordelijkheid gaat verder dan een taak uitvoeren

Goed functioneren betekent ook dat een medewerker verantwoordelijkheid neemt voor het werk waarvoor hij is aangesteld. Dat houdt onder andere in dat iemand aanspreekbaar is op de voortgang, knelpunten tijdig signaleert, anderen informeert wanneer dat nodig is en afstemming zoekt wanneer verantwoordelijkheden elkaar raken. Hier zat ook het probleem bij de werkvoorbereider: hij zag het knelpunt, maar zette onvoldoende vervolgstappen om te voorkomen dat het probleem verderop in het proces gevolgen kreeg. Verantwoordelijkheid betekent dus niet alleen jouw eigen handeling uitvoeren, maar ook handelen wanneer jouw taak of besluit gevolgen heeft voor anderen.

Wat als de medewerker onvoldoende initiatief of verantwoordelijkheid neemt?

Dat kan een concreet onderdeel van onvoldoende functioneren zijn, zeker in een functie waarin zelfstandig handelen, signaleren en verantwoordelijkheid nemen worden verwacht. Het gaat dan bijvoorbeeld om een medewerker die problemen wel ziet maar geen actie onderneemt, blijft afwachten tot een leidinggevende ingrijpt, onvoldoende voortgang bewaakt of verantwoordelijkheid gemakkelijk bij anderen neerlegt. Op de pagina over een medewerker die onvoldoende initiatief of verantwoordelijkheid neemt ga ik verder in op de vraag wanneer dit werkelijk een functioneringsprobleem is en wat je concreet van de medewerker mag verwachten.

Bevoegdheden moeten aansluiten bij verantwoordelijkheden

Je kunt iemand moeilijk verantwoordelijk houden voor een resultaat wanneer die medewerker niet voldoende bevoegdheden heeft om daarop invloed uit te oefenen. Bij een verantwoordelijkheid hoort daarom een passende bevoegdheid om beslissingen te nemen, actie te ondernemen of tijdig in te grijpen. Dat is niet alleen een vraag voor de medewerker, maar ook voor de organisatie. Heeft de medewerker werkelijk de ruimte gekregen om te doen wat van hem verwacht wordt? Wanneer verantwoordelijkheden groot zijn maar de bevoegdheden beperkt, kan functioneren worden belemmerd door de inrichting van het werk zelf.

Wat heeft iemand nodig om goed te functioneren?

Om een functie goed uit te voeren gebruik ik vaak de driedeling willen, kunnen en zijn. Bij kunnen gaat het onder andere over kennis, vaardigheden, ervaring en inzicht. Willen gaat over motivatie, drijfveren, inzet en bereidheid. Zijn gaat over persoonskenmerken, kwaliteiten, waarden en de manier waarop iemand van nature functioneert. Die drie moeten voldoende aansluiten op wat de functie vraagt. Maar zelfs wanneer iemand in beginsel over de juiste kwaliteiten beschikt, moet de organisatie ook voorwaarden creëren waaronder goed functioneren mogelijk is.

Een lang dienstverband vraagt om extra zorgvuldigheid

Wanneer iemand tientallen jaren goed heeft gefunctioneerd en vervolgens ineens te horen krijgt dat het functioneren onvoldoende is, is de vraag gerechtvaardigd wat er onderweg is veranderd. Misschien is de functie veranderd, zijn technieken vernieuwd, zijn verantwoordelijkheden toegenomen, kijkt een nieuwe leidinggevende anders naar het functioneren of is ontwikkeling jarenlang onvoldoende besproken. Dat betekent niet dat een lang dienstverband disfunctioneren onmogelijk maakt, maar het maakt de voorgeschiedenis wel belangrijk. Op de pagina over disfunctioneren na een lang dienstverband ga ik daar verder op in.

Willen: is de medewerker werkelijk ongemotiveerd?

Met conclusies over motivatie moet je voorzichtig zijn. We kunnen motivatie niet rechtstreeks waarnemen. We zien gedrag en trekken daar soms een conclusie uit. Iemand neemt weinig initiatief, levert weinig inbreng tijdens overleg of lijkt minder betrokken. Maar daar kunnen verschillende oorzaken achter zitten. Daarom bespreek ik op de pagina over een ongemotiveerde medewerker niet alleen mogelijke signalen, maar vooral de vraag waardoor demotivatie kan ontstaan en hoe je voorkomt dat een oordeel over motivatie het onderzoek naar de werkelijke oorzaak vervangt.

Wat als er een klacht is over het gedrag van een medewerker?

Een klacht over ongewenst of mogelijk grensoverschrijdend gedrag kan aanleiding zijn om het functioneren van een medewerker serieus te onderzoeken, maar een klacht is niet automatisch het bewijs dat iemand disfunctioneert. Ook hier moet duidelijk worden wat er concreet is gebeurd, welk gedrag ter discussie staat, welke professionele norm volgens de organisatie geldt en wat de medewerker daar zelf over zegt. Wanneer naar aanleiding van een klacht een formeel verbetertraject wordt opgelegd, moet de medewerker voldoende weten waaraan hij moet werken. Op de pagina over een verbetertraject na een klacht over een medewerker ga ik verder in op concretisering, hoor en wederhoor en de stap van een klacht naar duidelijke verbeterdoelen.

De medewerker past niet in de functie

Ook de uitspraak dat iemand niet in de functie past is op zichzelf te algemeen. Waar blijkt dat uit? Ontbreekt kennis, sluit het werk niet aan bij bepaalde kwaliteiten, ligt het tempo te hoog, vraagt de functie gedrag dat iemand onvoldoende kan ontwikkelen of is de functie in de loop der jaren ingrijpend veranderd? Eerst moet duidelijk worden welk onderdeel van het functioneren niet aansluit. Pas daarna kun je onderzoeken of ontwikkeling mogelijk is of dat er sprake is van een fundamentelere mismatch.

Past de medewerker niet in de bedrijfscultuur?

De uitspraak dat iemand niet in de bedrijfscultuur past is nog subjectiever. Een ontbrekende klik is niet automatisch disfunctioneren. Wanneer organisatiecultuur werkelijk invloed heeft op het functioneren, moet duidelijk worden welke verwachtingen gelden en welk concreet gedrag daarmee botst. Het is belangrijk onderscheid te maken tussen onvoldoende functioneren, verschil in stijl en het simpele feit dat mensen of waarden onvoldoende bij elkaar passen.

Privéomstandigheden kunnen doorwerken in het functioneren

Soms verandert het functioneren doordat er buiten het werk veel speelt. Privéomstandigheden kunnen invloed hebben op concentratie, belastbaarheid, aanwezigheid of gedrag. Ook financiële problemen kunnen iemand bezighouden. Maar ook hier geldt dat een leidinggevende niet zelf moet gaan diagnosticeren waarom iemand anders functioneert. Benoem eerst wat er in het werk zichtbaar is, bespreek dat met de medewerker en onderzoek vervolgens zorgvuldig wat relevant is voor het functioneren.

Ziekte en disfunctioneren zijn niet hetzelfde

Wanneer onvoldoende prestaties samenhangen met ziekte of arbeidsongeschiktheid, vraagt dat om extra zorgvuldigheid en een andere benadering dan simpelweg constateren dat iemand niet functioneert. Op de pagina over ziekte en disfunctioneren maak ik dat onderscheid uitgebreider. De kern is dat je niet eerst een oordeel over functioneren moet vastzetten en pas daarna gaat onderzoeken of gezondheid een rol speelt.

Het negeren van voorschriften is niet automatisch een verbetertraject

Een medewerker die een duidelijke instructie of een bekend voorschrift bewust niet opvolgt, zit niet automatisch in dezelfde situatie als iemand die een taak onvoldoende beheerst. Wanneer een medewerker voorschriften negeert, moet eerst worden gekeken wat er precies gebeurt, of de regel duidelijk is, of de medewerker deze kent en of hij de instructie kan uitvoeren. Niet weten vraagt om duidelijkheid, niet kunnen kan om ondersteuning of training vragen en bewust niet willen vraagt eerder om begrenzing en aanspreken op gedrag. Een verbetertraject is dus niet vanzelfsprekend de oplossing voor iedere weigering of overtreding.

Ook een leidinggevende kan disfunctioneren

Dezelfde uitgangspunten gelden wanneer het om een leidinggevende gaat. Ook daar moet concreet worden benoemd welke taken, verantwoordelijkheden of bevoegdheden onvoldoende worden ingevuld. Misschien ontbreekt sturing, worden besluiten niet genomen, krijgen medewerkers onvoldoende duidelijkheid of worden verantwoordelijkheden niet goed verdeeld. De pagina over een disfunctionerende leidinggevende gaat specifiek in op die positie en de extra impact die onvoldoende functioneren van een leidinggevende op het team kan hebben.

Disfunctioneren voorkomen door tijdig mee te groeien

Een functie blijft zelden jarenlang precies hetzelfde. Techniek verandert, organisaties groeien, klantvragen veranderen en verantwoordelijkheden verschuiven. Daardoor veranderen ook de kennis, vaardigheden en competenties die nodig zijn. Werkgever en werknemer hebben er beide belang bij om tijdig te signaleren wanneer de ontwikkeling van de medewerker en de ontwikkeling van de functie uit elkaar beginnen te lopen. Wachten tot het verschil zo groot is dat iemand formeel onvoldoende functioneert, veroorzaakt vaak onnodig veel pijn. Regelmatig spreken over functioneren en ontwikkeling is daarom niet alleen beoordelen wat er fout gaat, maar vooral voorkomen dat medewerker en functie ongemerkt uit elkaar groeien.

Een verstoorde arbeidsrelatie is iets anders

Niet ieder probleem tussen een leidinggevende en medewerker is disfunctioneren. Soms is het functioneren inhoudelijk nauwelijks het probleem, maar is de arbeidsrelatie ernstig verstoord. Dan moet je oppassen dat je een verbetertraject niet gebruikt om een conflict een andere naam te geven. Een verbetertraject hoort te gaan over functioneren dat concreet verbeterd kan worden. Wanneer het werkelijke probleem vooral zit in vertrouwen, onderlinge verhoudingen of een geëscaleerd conflict, vraagt dat om een andere analyse en mogelijk een andere aanpak.

Is een verbetertraject wel hetzelfde als een ontwikkeltraject?

Nee. Dat onderscheid is belangrijk voordat een traject wordt gestart. Een ontwikkeltraject kan worden ingezet bij iemand die prima functioneert maar verder wil groeien. Een formeel verbetertraject heeft een andere lading: de werkgever vindt belangrijke onderdelen van het functioneren onvoldoende en verlangt verbetering. Wie tegen een medewerker zegt dat er een verbetertraject wordt gestart, moet daarom ook duidelijk kunnen maken wat er onvoldoende is en wat moet veranderen. Op de pagina over verbetertraject, functioneringstraject of ontwikkeltraject leg ik de verschillen uitgebreider uit.

Wanneer start je een verbetertraject?

Een verbetertraject heeft zin wanneer duidelijk is wat in het functioneren moet verbeteren en werkgever en medewerker werkelijk de bedoeling hebben om aan die verbetering te werken. Het moet geen formaliteit worden waarvan de uitkomst vooraf al vaststaat. De medewerker moet weten wat er van hem wordt verwacht, voldoende gelegenheid krijgen om eraan te werken en de werkgever moet passende ondersteuning en voorwaarden bieden. Daarbij hoort een concreet verbeterplan waarin niet alleen staat wat niet goed gaat, maar vooral wat moet veranderen, hoe dat wordt ondersteund en hoe de voortgang wordt geëvalueerd.

Wat als de medewerker niet meewerkt aan het verbetertraject?

Een medewerker hoeft het niet met iedere kritiek van de werkgever eens te zijn om wel aan een verbetertraject mee te kunnen werken. Hij mag vragen stellen, voorbeelden betwisten en een andere kijk op zijn functioneren hebben. Dat is iets anders dan weigeren om afspraken te maken, feedback te bespreken, begeleiding te accepteren of aan duidelijk omschreven verbeterpunten te werken. Wanneer een medewerker niet meewerkt aan het verbetertraject, moet daarom eerst duidelijk worden of hij werkelijk niet wil meewerken of dat hij bezwaar heeft tegen een onduidelijke, eenzijdige of onvoldoende onderbouwde verbeteropdracht.

Wat als verbetering uitblijft?

Een verbetertraject biedt geen garantie dat werkgever en werknemer uiteindelijk samen verdergaan. Soms ontstaat verbetering en kan de medewerker de functie voortzetten. Soms wordt gaandeweg duidelijk dat de functie niet langer passend is of dat voldoende verbetering uitblijft. Wanneer beëindiging van het dienstverband wegens functioneren in beeld komt, spelen naast de inhoudelijke kant ook arbeidsrechtelijke vragen. Op de pagina over ontslag vanwege onvoldoende functioneren beschrijven we dit onderwerp vanuit het perspectief van functioneren en het verbeterproces. Voor beoordeling van een concrete juridische situatie is arbeidsrechtelijk advies aangewezen.

Veelgestelde vragen over disfunctioneren

Disfunctioneren roept bij werkgevers, leidinggevenden en medewerkers vaak vragen op. Vooral het verschil tussen een concreet functioneringsprobleem, een mogelijke oorzaak en de keuze voor een verbetertraject is belangrijk voordat je conclusies trekt.

Wanneer is er sprake van disfunctioneren?

Er is sprake van onvoldoende functioneren wanneer een medewerker structureel niet voldoet aan wat vanuit de functie redelijkerwijs verwacht wordt. Dat moet zo concreet mogelijk worden gemaakt aan de hand van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, resultaten en zichtbaar gedrag. Een algemeen oordeel als ongemotiveerd of niet proactief is daarvoor onvoldoende.

Is één fout voldoende om van disfunctioneren te spreken?

Niet iedere fout of ieder incident betekent dat iemand structureel onvoldoende functioneert. Het is belangrijk te kijken naar wat er is gebeurd, hoe ernstig dat is, of er sprake is van herhaling en wat redelijkerwijs van de medewerker verwacht mocht worden. Een incident en structureel disfunctioneren moeten daarom niet automatisch aan elkaar gelijk worden gesteld.

Moet de oorzaak van disfunctioneren meteen bekend zijn?

Nee. Eerst moet duidelijk zijn welk onderdeel van het functioneren onvoldoende is. Daarna kun je samen onderzoeken waardoor dat ontstaat. Te snel een oorzaak benoemen leidt gemakkelijk tot verkeerde aannames over motivatie, persoonlijkheid, privéproblemen of competenties.

Is een klacht over een medewerker automatisch bewijs van disfunctioneren?

Nee. Een klacht kan een belangrijke aanleiding zijn om gedrag en functioneren te onderzoeken, maar er moet voldoende concreet worden gemaakt wat er is gebeurd en welk professioneel gedrag de organisatie verwacht. Zeker wanneer een verbetertraject volgt, moet voor de medewerker duidelijk zijn waaraan hij moet werken.

Is de medewerker alleen verantwoordelijk voor het functioneren?

Nee. De medewerker heeft verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren en de eigen ontwikkeling, maar de werkgever moet ook voorwaarden creëren waaronder goed functioneren mogelijk is. Denk aan duidelijke verwachtingen, passende bevoegdheden, begeleiding, scholing en een realistische inrichting van het werk.

Moet een medewerker het eens zijn met alle kritiek om mee te werken?

Nee. Een medewerker kan onderdelen van de kritiek anders zien en toch serieus aan verbetering werken. Het wordt een ander verhaal wanneer hij ondanks duidelijke verbeterpunten iedere vorm van reflectie, begeleiding of gedragsverandering weigert.

Wanneer is een verbetertraject passend?

Een verbetertraject is passend wanneer concreet is vastgesteld wat moet verbeteren en er daadwerkelijk ruimte en intentie bestaat om verbetering te realiseren. Het traject moet de medewerker een serieuze mogelijkheid bieden om het functioneren te verbeteren en vraagt daarom inzet van zowel werknemer als werkgever.