home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / onvoldoende meegegroeid

Medewerker onvoldoende meegegroeid met de functie

Een medewerker kan jarenlang uitstekend functioneren en toch op een moment onvoldoende gaan functioneren omdat de functie zich sneller heeft ontwikkeld dan de medewerker. Dat zie je regelmatig bij mensen die tien, twintig of zelfs dertig jaar bij dezelfde organisatie werken. Het zijn vaak loyale en betrouwbare medewerkers, mensen met hart voor de zaak en een grote inzet. Toch kan er langzaam een verschil ontstaan tussen wat de functie inmiddels vraagt en wat de medewerker nog kan brengen. In dit artikel heb ik het bewust over kunnen. Er kunnen allerlei redenen zijn waarom iemand iets tijdelijk niet laat zien, maar hier gaat het om de situatie waarin kennis, vaardigheden, ervaring of mogelijkheden daadwerkelijk onvoldoende zijn meegegroeid.

Hoe kan een functie in de loop der jaren veranderen?

Een functieomschrijving is geen document voor de eeuwigheid. Functies veranderen mee met techniek, markt, klanten, regelgeving en de ontwikkeling van een organisatie. Een installateur die vroeger vooral conventionele installaties aanlegde, kan tegenwoordig te maken krijgen met domotica en digitale systemen. Een monteur die jarenlang traditionele melkstallen onderhield, krijgt ineens te maken met robotisering en ICT. Een administratieve functie kan in twintig jaar veranderen van veel handmatig werk naar een functie waarin digitale systemen, data en proceskennis centraal staan. De functienaam kan hetzelfde blijven terwijl de inhoud behoorlijk is veranderd.

Welke drie situaties kunnen ontstaan tussen medewerker en functie?

Je kunt het eenvoudig voorstellen als twee ontwikkellijnen: de ontwikkeling van de medewerker en de ontwikkeling van de functie. In de eerste situatie ontwikkelen medewerker en functie ongeveer in hetzelfde tempo en blijft de match bestaan. In de tweede situatie ontwikkelt de medewerker zich sneller dan de functie en kan juist verveling of gebrek aan uitdaging ontstaan. In de derde situatie ontwikkelt de functie zich sneller dan de medewerker. Over die derde situatie gaat deze pagina. Er ontstaat een groeiende afstand tussen wat nodig is en wat de medewerker kan leveren.

• Situatie 1: medewerker en functie ontwikkelen zich ongeveer gelijk.
• Situatie 2: de medewerker ontwikkelt zich sneller dan de functie.
• Situatie 3: de functie ontwikkelt zich sneller dan de medewerker.

Is onvoldoende meegroeien hetzelfde als niet gemotiveerd zijn?

Nee. Juist dat onderscheid is belangrijk. Iemand kan enorm gemotiveerd zijn, loyaal zijn aan de organisatie en iedere dag zijn uiterste best doen, maar toch niet meer kunnen leveren wat de functie vraagt. Dan heeft nog harder je best doen weinig betekenis. Bij motivatie gaat het in belangrijke mate over willen. Hier hebben we het primair over kunnen. Daarom werk ik graag met het onderscheid kunnen, willen en zijn. Kunnen gaat over kennis, vaardigheden en ervaring. Willen gaat over motivatie, interesse en keuzes. Zijn gaat over wie iemand is en wat bij die persoon past. Op deze pagina staat vooral de eerste vraag centraal: kan deze medewerker het niveau dat de functie vraagt nog bereiken?

Kan een loyale en hardwerkende medewerker toch onvoldoende meegegroeid zijn?

Absoluut. Dat maakt dit soort situaties soms juist zo moeilijk. Het kan gaan om iemand op wie je jarenlang hebt kunnen bouwen. Iemand die nooit moeilijk doet, betrouwbaar is, hard werkt en de organisatie door en door kent. Juist dan voelt het ongemakkelijk om te constateren dat de aansluiting met de functie minder wordt. Maar loyaliteit, inzet en betrouwbaarheid maken iemand niet automatisch geschikt voor iedere volgende ontwikkeling van een functie. Je moet beide waarheden naast elkaar kunnen laten bestaan: dit is een bijzonder waardevolle medewerker én deze functie begint misschien meer te vragen dan deze medewerker nog kan brengen.

Hoe merk je dat de functie de medewerker begint in te halen?

Vaak zie je kleine signalen voordat het echt misgaat. Nieuwe werkzaamheden kosten steeds meer moeite, de medewerker stelt veranderingen uit, valt terug op oude oplossingen of heeft steeds vaker hulp nodig bij onderdelen die inmiddels essentieel zijn geworden. Soms ontstaat weerstand tegen nieuwe technieken of methoden. Dat kan gemakkelijk als onwil worden gezien, terwijl er ook onzekerheid of angst achter kan zitten. Iemand voelt misschien zelf al dat hij iets niet goed kan en probeert dat zo lang mogelijk buiten beeld te houden. Hoe groter de druk wordt, hoe groter soms ook de weerstand.

Kan weerstand tegen verandering ontstaan doordat iemand bang is het niet te kunnen?

Ja. Dat zie ik regelmatig. Een medewerker verzet zich tegen een nieuw systeem, een andere werkwijze of nieuwe techniek en de eerste conclusie is dat hij niet wil veranderen. Maar onder die weerstand kan iets anders zitten: wat als ik dit niet kan? Wat als zichtbaar wordt dat mijn collega's dit wel oppakken en ik niet? Wat als mijn vertrouwde positie verdwijnt? Dan kan ontkenning een vorm van bescherming worden. De medewerker gaat uitleggen waarom de oude methode beter is, waarom de verandering onnodig is of waarom het nieuwe systeem niet deugt. Dat neemt niet weg dat ontwikkeling nodig kan zijn, maar je begrijpt beter waar de weerstand vandaan komt.

Wat als de medewerker zelf ziet dat hij niet meer kan meegroeien?

Dan heb je hoe pijnlijk ook een belangrijke basis voor een goed gesprek. Zelfinzicht maakt het mogelijk om samen te onderzoeken wat nog haalbaar is. Ik begeleidde eens een man die vanaf zijn zeventiende bij hetzelfde autobedrijf werkte. Hij was begonnen als autoverkoper en uiteindelijk doorgegroeid tot bedrijfsleider. Toen hij 61 was, kwam hij zelf tot een belangrijk inzicht. De automarkt veranderde, klanten veranderden, de organisatie veranderde en ook zijn rol veranderde. Hij zei ongeveer: wat het bedrijf nu van mij vraagt, krijg ik niet meer op de mat. Dat zit niet in mij. Ik haak erop af en ik zie ertegenop. Dat is geen medewerker die zijn verantwoordelijkheid ontloopt. Integendeel. Hij keek eerlijk naar zichzelf en zag dat wat jarenlang uitstekend had gewerkt niet automatisch betekende dat hij ook de volgende ontwikkeling van de functie kon meemaken.

Wat als de medewerker niet inziet dat hij onvoldoende is meegegroeid?

Dan wordt het ingewikkelder. De medewerker kan het gevoel hebben dat hij hetzelfde werk doet als altijd en dat de organisatie ineens onredelijke eisen stelt. Vanuit zijn perspectief kan dat zelfs begrijpelijk zijn. Daarom moet je heel concreet maken wat de functie vroeger vroeg, wat de functie nu vraagt en waar het verschil zichtbaar wordt. Zeg niet alleen dat iemand niet is meegegroeid. Benoem welke kennis ontbreekt, welke vaardigheid onvoldoende aanwezig is en bij welke werkzaamheden dat problemen oplevert. Hoe concreter je dat maakt, hoe kleiner de kans dat het gesprek uitsluitend verandert in een discussie over meningen.

Is onvoldoende meegroeien hetzelfde als onvoldoende geschoold zijn?

Nee. Onvoldoende scholing of verouderde kennis kan een onderdeel van het probleem zijn, maar onvoldoende meegroeien is breder. Misschien kan de achterstand uitstekend worden opgelost met scholing. Maar het kan ook zijn dat iemand trainingen en opleidingen heeft gevolgd en toch onvoldoende in staat blijkt om de nieuwe kennis toe te passen. Je wilt daarom niet alleen weten wat iemand aan scholing heeft gevolgd, maar vooral of hij het nieuwe vereiste niveau daadwerkelijk kan bereiken.

Kan scholing of training de achterstand nog inhalen?

Vaak wel. Wanneer het verschil vooral zit in ontbrekende kennis of een ontwikkelbare vaardigheid, kan scholing, training, begeleiding of extra praktijkervaring veel opleveren. Dan is er feitelijk een inhaalslag nodig. Maak wel concreet wat iemand moet leren en welk niveau uiteindelijk nodig is. Alleen iemand naar een cursus sturen is geen bewijs dat het probleem daarmee is opgelost. Na afloop moet in het dagelijkse werk zichtbaar zijn dat de medewerker de nieuwe kennis of vaardigheden ook daadwerkelijk kan toepassen.

Hoe stel je vast of een inhaalslag realistisch is?

Dat is misschien wel de belangrijkste vraag voor een verbetertraject. Je moet niet alleen vaststellen wat ontbreekt, maar ook onderzoeken of het ontbrekende voldoende ontwikkelbaar is. Waar zit de afstand tussen medewerker en functie? Hoe groot is die afstand? Heeft de medewerker eerder laten zien dat hij nieuwe dingen kan leren? Wat gebeurde er bij eerdere scholing of begeleiding? Welke ontwikkeling is binnen een redelijke periode te verwachten? Soms kan aanvullende beoordeling of een assessment helpen om meer inzicht te krijgen, maar ook dan blijft het functioneren in de praktijk een belangrijke informatiebron.

• Welke kennis ontbreekt precies?
• Welke vaardigheden zijn onvoldoende ontwikkeld?
• Welke ervaring vraagt de functie inmiddels?
• Hoe groot is het verschil met het vereiste niveau?
• Welke ontwikkeling heeft de medewerker de afgelopen jaren laten zien?
• Welke scholing of begeleiding is al aangeboden?
• Wat heeft die ontwikkeling concreet opgeleverd?
• Is het gewenste niveau realistisch bereikbaar?

Wanneer wordt onvoldoende meegroeien een competentievraagstuk?

Wanneer duidelijk wordt dat essentiële onderdelen van de functie niet voldoende beheerst worden en ontwikkeling onvoldoende resultaat oplevert, kom je dichter bij de vraag of iemand nog voldoende competent is voor de functie. Dat klinkt zwaarder dan nodig is, maar inhoudelijk gaat het om een eenvoudige vraag: beschikt de medewerker over voldoende kennis, vaardigheden en ervaring om deze functie zoals die nu bestaat goed uit te voeren? Het antwoord kan ooit ja zijn geweest en jaren later toch nee worden.

Heeft een verbetertraject zin als iemand onvoldoende is meegegroeid?

Ja, maar alleen wanneer er werkelijk iets te verbeteren valt. Een verbetertraject is hier geen ritueel dat je automatisch inzet omdat het functioneren achterblijft. Je wilt eerst samen vaststellen waar de ontwikkelachterstand zit en of die nog overbrugbaar is. Is scholing nodig? Training? Extra begeleiding? Meer oefening? Dan kun je daar concrete afspraken over maken. Maar wanneer de analyse eigenlijk al uitwijst dat iemand het benodigde niveau waarschijnlijk niet meer kan bereiken, heeft het weinig zin om maandenlang te doen alsof nóg een cursus het probleem zal oplossen.

Wat moet in een verbetertraject concreet worden afgesproken?

Beschrijf niet alleen dat de medewerker moet meegroeien. Dat is veel te algemeen. Benoem welke ontwikkeling de functie heeft doorgemaakt, welk niveau nu nodig is, waar de medewerker achterblijft en welke ondersteuning wordt geboden. Spreek vervolgens af wat na scholing, training of begeleiding zichtbaar anders moet zijn in het dagelijkse werk. Daarmee wordt ook eerlijker of ontwikkeling daadwerkelijk plaatsvindt.

• Welke onderdelen van de functie zijn veranderd?
• Welke kennis, vaardigheden of ervaring vraagt de functie nu?
• Waar zit het concrete ontwikkelverschil?
• Welke begeleiding of scholing wordt aangeboden?
• Wat moet de medewerker zelf doen?
• Welke voortgang moet zichtbaar worden?
• Wanneer wordt geëvalueerd?
• Wat gebeurt er wanneer het vereiste niveau niet haalbaar blijkt?

Welke verantwoordelijkheid heeft de organisatie?

De organisatie moet ook naar haar eigen aandeel kijken. Functies veranderen niet vanzelf zonder dat de werkgever dat ziet. Wanneer digitalisering, nieuwe technieken of andere verantwoordelijkheden worden ingevoerd, moet je medewerkers ook de kans geven om daarin mee te ontwikkelen. Wacht niet twintig jaar en concludeer dan plotseling dat iemand niet meer voldoet. Bespreek veranderingen tijdig, bied scholing en begeleiding aan en volg ontwikkeling gedurende de loopbaan. Dat sluit ook aan bij de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor scholing en vakontwikkeling. Tegelijkertijd mag je van de medewerker verwachten dat hij zelf verantwoordelijkheid neemt voor zijn ontwikkeling en niet afwacht totdat de afstand met de functie onoverbrugbaar is geworden.

Wat als de medewerker alles heeft geprobeerd maar het niveau niet bereikt?

Dan moet je daar niet omheen blijven draaien. Soms heeft iemand serieus meegewerkt, trainingen gevolgd, geoefend en begeleiding gekregen en blijkt uiteindelijk toch dat het vereiste niveau niet haalbaar is. Dat is geen moreel oordeel over de medewerker. Misschien heeft hij jarenlang enorm veel voor de organisatie betekend. De conclusie is alleen dat deze functie zoals die nu bestaat niet meer aansluit bij wat hij kan. Dan wordt eindeloos verder verbeteren voor niemand prettig.

Kan ander werk binnen de organisatie een oplossing zijn?

Ja. Voordat je uitsluitend naar vertrek kijkt, kun je onderzoeken of er een andere functie of afdeling is waar de kennis, ervaring en kwaliteiten van de medewerker beter tot hun recht komen. Zeker bij iemand die lang in dienst is, veel organisatiekennis bezit en loyaal is, kan dat een zeer waardevolle route zijn. Het gaat dan niet om iemand wegzetten in een willekeurige functie, maar om serieus kijken naar een betere match tussen medewerker en functie. Misschien vraagt een andere rol minder van precies dat onderdeel waarop de huidige functie te ver is doorgeschoten.

Wat als er binnen de organisatie geen passend werk is?

Dan komt een andere loopbaanrichting in beeld. Dat kan verdrietig zijn, zeker na een dienstverband van twintig of dertig jaar, maar het kan uiteindelijk ook ruimte geven. De medewerker hoeft niet te worden gereduceerd tot de conclusie dat hij deze ene functie niet meer aankan. Hij heeft waarschijnlijk een schat aan ervaring, kennis en kwaliteiten die elders nog uitstekend van waarde kunnen zijn. Een traject gericht op loopbaanbegeleiding kan helpen om opnieuw te onderzoeken welk werk en welke omgeving nog wel passend zijn.

Wanneer kan outplacement passend worden?

Wanneer duidelijk wordt dat de huidige functie niet meer haalbaar is en er intern geen passende mogelijkheid bestaat, kan outplacement naar ander werk een logische vervolgstap zijn. Dan verschuift de vraag van hoe krijgen we deze medewerker alsnog passend in deze functie naar waar kan deze medewerker met zijn ervaring, kwaliteiten en mogelijkheden opnieuw goed tot zijn recht komen? Juist bij mensen die zeer lang bij één organisatie hebben gewerkt, kan die begeleiding belangrijk zijn omdat de externe arbeidsmarkt voor hen lang buiten beeld is geweest.

Is onvoldoende meegroeien hetzelfde als niet meer in de functie passen?

De onderwerpen raken elkaar, maar zijn niet precies hetzelfde. Bij onvoldoende meegroeien is het vertrekpunt dat medewerker en functie ooit goed bij elkaar pasten en dat de functie zich in de loop van de tijd sneller heeft ontwikkeld. Bij een bredere mismatch met de functie kunnen ook andere factoren een rol spelen, zoals kwaliteiten, persoonlijke kenmerken, behoeften of de aard van het werk. Deze pagina gaat bewust over de ontwikkelkloof in het kunnen.

Wat is de kern als een medewerker onvoldoende is meegegroeid?

Respecteer wat iemand in het verleden heeft betekend, maar kijk eerlijk naar wat de functie vandaag vraagt. Een loyale medewerker kan jarenlang uitstekend hebben gepresteerd en toch op een punt komen waarop de ontwikkeling van de functie hem voorbijgaat. Onderzoek dan eerst of de afstand nog kan worden ingehaald met scholing, training, begeleiding en praktijkervaring. Kan dat, dan is een gericht verbetertraject zinvol. Kan dat waarschijnlijk niet, houd iemand dan niet eindeloos gevangen in een functie die hij niet meer kan waarmaken. Onderzoek ander passend werk binnen de organisatie en wanneer dat er niet is een goede stap naar buiten.

Veelgestelde vragen over onvoldoende meegroeien met de functie

Wanneer een medewerker jarenlang goed heeft gefunctioneerd en de aansluiting met de functie langzaam verliest, ontstaan andere vragen dan bij iemand die vanaf het begin niet geschikt was.

Hoe weet je of een medewerker onvoldoende is meegegroeid?

Je ziet een toenemend verschil tussen wat de functie inmiddels vraagt en wat de medewerker kan uitvoeren. Dat kan zichtbaar worden in nieuwe technieken, complexere taken, veranderde verantwoordelijkheden of kennis die onvoldoende is bijgehouden.

Is onvoldoende meegroeien hetzelfde als gebrek aan motivatie?

Nee. Een medewerker kan zeer gemotiveerd, loyaal en betrokken zijn en toch niet meer beschikken over voldoende mogelijkheden om met de functie mee te groeien. Dan ligt het probleem primair bij het kunnen en niet bij het willen.

Kun je de achterstand altijd oplossen met scholing?

Nee. Scholing kan veel opleveren wanneer kennis of ontwikkelbare vaardigheden ontbreken. Er zijn ook situaties waarin de afstand tot het vereiste niveau te groot is of waarin iemand ondanks scholing het nieuwe niveau niet voldoende kan bereiken.

Wanneer heeft een verbetertraject zin?

Wanneer duidelijk is wat de medewerker nog moet ontwikkelen en er een realistische verwachting bestaat dat scholing, training, begeleiding of praktijkervaring het verschil voldoende kunnen verkleinen.

Wat als de medewerker het niveau niet meer kan bereiken?

Dan is het verstandig om te onderzoeken of ander passend werk binnen de organisatie mogelijk is. Wanneer dat niet lukt, kan begeleiding naar ander werk een betere route zijn dan een verbetertraject eindeloos voortzetten.