home / carriere / verbetertraject / verbeterplan verbetertraject

Verbeterplan bij een verbetertraject

Een verbeterplan geeft richting aan een verbetertraject bij onvoldoende functioneren. Het maakt duidelijk wat er volgens de werkgever niet goed gaat, welk functioneren vanuit de functie wel wordt verwacht en waaraan de medewerker moet werken. Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk gaat het juist daar vaak mis. Algemene opmerkingen als "je moet proactiever worden", "je toont te weinig eigenaarschap" of "je communicatie moet beter" geven onvoldoende houvast. Een goed verbeterplan begint daarom niet met mooie formuleringen of een standaardmodel, maar met een scherpe analyse van het functioneren. Op de pagina over disfunctioneren en onvoldoende functioneren ga ik uitgebreider in op die analyse.

Waarom is een verbeterplan belangrijk?

Omdat de mededeling dat iemand onvoldoende functioneert op zichzelf nauwelijks richting geeft. Een medewerker moet weten waar het oordeel op gebaseerd is en wat er concreet van hem wordt verwacht. Ook voor de leidinggevende is die duidelijkheid belangrijk. Een verbeterplan dwingt je om verder te gaan dan een algemene indruk of persoonlijke irritatie. Wat vraagt de functie? Welk gedrag, resultaat of welke taakuitvoering blijft daarbij achter? Waar blijkt dat uit? En wat moet de medewerker anders laten zien? Daarmee wordt het gesprek minder een oordeel over de persoon en meer een concrete opdracht rond het functioneren.

Maak onderscheid tussen de constatering en de oorzaak

Dit gaat in verbeterplannen regelmatig mis. Stel dat een medewerker een afgesproken doelstelling niet haalt. Dat is de constatering. Vervolgens kan de werkgever denken dat de medewerker onvoldoende initiatief neemt, bepaalde vaardigheden mist of niet gemotiveerd genoeg is. Dat kunnen mogelijke verklaringen zijn, maar het zijn nog geen vaststaande feiten. Hetzelfde geldt wanneer iemand werkzaamheden te laat afrondt. De oorzaak kan liggen bij planning en overzicht, maar ook bij onduidelijke prioriteiten, onvoldoende kennis of omstandigheden in de organisatie. Beschrijf daarom eerst wat onvoldoende is en onderzoek daarna waardoor dat ontstaat.

Een verbeterplan mag niet op vooringenomenheid worden gebouwd

De leidinggevende moet kunnen uitleggen waarom het functioneren onvoldoende wordt gevonden. Dat vraagt criteria die aansluiten bij de functie, zoals taken, verantwoordelijkheden, resultaten, bevoegdheden en noodzakelijk professioneel gedrag. Persoonlijke voorkeur voor een andere werkstijl is iets anders dan onvoldoende functioneren. Hetzelfde geldt voor irritatie, een slechte klik of een algemeen gevoel dat iemand "niet lekker in het team ligt". Een formeel verbeterplan vraagt een stevigere basis. Anders bestaat het risico dat persoonlijke opvattingen worden verpakt als objectieve functioneringseisen.

Wat als het probleem vooral tussen medewerker en leidinggevende zit?

Dan moet je eerst vaststellen of een verbeterplan wel het juiste middel is. Een slechte verstandhouding, beschadigd vertrouwen of voortdurende spanning tussen twee mensen is niet automatisch een individueel functioneringsprobleem van de medewerker. Als vooral de samenwerking is vastgelopen, kan ook van de leidinggevende iets worden gevraagd. Dan ligt het niet voor de hand om uitsluitend op te schrijven welk gedrag de medewerker moet veranderen. Het werkelijke vraagstuk kan relationeel zijn en een andere aanpak vragen. Een verbeterplan hoort gebruikt te worden voor aantoonbaar onvoldoende functioneren dat daadwerkelijk te verbeteren is.

Wat moet in een verbeterplan duidelijk worden?

Een verbeterplan hoeft geen boekwerk te worden. Het moet vooral bruikbaar zijn. De rode draad is steeds dezelfde: wat vraagt de functie, wat is op dit moment onvoldoende, wat moet aantoonbaar veranderen en wat is nodig om die verandering mogelijk te maken? Zorg dat de belangrijkste onderdelen zo concreet zijn dat werkgever en medewerker dezelfde verbeteropdracht voor ogen hebben.

• Welk functioneren op dit moment onvoldoende is.
• Wat vanuit de functie wel wordt verwacht.
• Welk zichtbaar gedrag of resultaat moet veranderen.
• Welke belemmeringen mogelijk een rol spelen.
• Welke ondersteuning of ontwikkeling nodig is.
• Welke periode beschikbaar is om de verbetering zichtbaar te maken.
• Waarop wordt vastgesteld of voldoende vooruitgang is bereikt.

Beschrijf gedrag en geen etiketten

Een verbeterplan wordt zwak wanneer het vol staat met woorden die iedereen anders kan interpreteren. "Onvoldoende betrokken", "niet collegiaal", "te gemakkelijk", "negatief" en "niet proactief" zeggen op zichzelf weinig. Beschrijf liever wat iemand daadwerkelijk doet of nalaat. Neemt de medewerker geen actie wanneer een probleem zichtbaar wordt? Worden collega's te laat geïnformeerd? Worden afspraken niet opgevolgd? Blijft verantwoordelijkheid liggen terwijl de functie vraagt dat de medewerker zelf handelt? Zodra je het gedrag kunt beschrijven, wordt ook duidelijker wat er moet veranderen.

Wat moet de medewerker dan wel laten zien?

Naast het huidige gedrag moet ook het gewenste functioneren duidelijk zijn. Wanneer iemand onvoldoende initiatief neemt, helpt het niet om alleen op te schrijven dat hij voortaan proactief moet zijn. Wat betekent dat binnen deze functie? Misschien moet de medewerker knelpunten eerder signaleren, zelfstandig actie ondernemen, tijdig hulp vragen of met een voorstel komen voordat een probleem groter wordt. Hetzelfde geldt voor verantwoordelijkheid, communicatie, overzicht en samenwerking. Een goed verbeterplan vertaalt zulke abstracte begrippen naar gedrag dat in de dagelijkse werksituatie herkenbaar is.

Maak een verbeterdoel niet groter dan nodig

Soms wordt één zichtbaar probleem vertaald naar een hele verzameling competenties en persoonlijkheidskenmerken. Daarmee kan een verbeterplan juist onduidelijk worden. Wanneer de kern is dat de medewerker afspraken niet tijdig opvolgt, hoeft daar niet automatisch een breed ontwikkelprogramma rond persoonlijk leiderschap, communicatie, assertiviteit en eigenaarschap van gemaakt te worden. Begin bij het concrete functioneren dat moet veranderen. Onderliggende vaardigheden of persoonlijke patronen kunnen tijdens begeleiding belangrijk blijken, maar ze hoeven niet allemaal als afzonderlijk functioneringstekort in het verbeterplan te worden gezet.

Benoem ook mogelijke belemmeringen

Wanneer duidelijk is wat moet verbeteren, komt de vraag waarom dat tot nu toe onvoldoende lukt. Misschien mist de medewerker een vaardigheid, heeft hij onvoldoende vertrouwen om zelfstandig beslissingen te nemen of heeft hij moeite met overzicht en prioriteiten. Maar de belemmering kan ook in de werksituatie zitten. Denk aan tegenstrijdige instructies, onduidelijke verantwoordelijkheden of een manier van aansturen waardoor iemand nauwelijks zelfstandige ruimte ervaart. Het doel is niet om voor iedere tekortkoming een excuus te zoeken, maar om te begrijpen wat moet veranderen om verbetering werkelijk mogelijk te maken.

Welke ondersteuning hoort bij het verbeterplan?

Ondersteuning moet aansluiten bij het probleem. Als kennis ontbreekt, kan scholing logisch zijn. Wanneer een bepaalde vaardigheid onvoldoende ontwikkeld is, kan training of coaching helpen. Bij gedragspatronen kan coaching bijdragen aan inzicht en ander handelen. Maar ondersteuning is geen doel op zichzelf. Iemand naar een training sturen omdat er nu eenmaal iets moet gebeuren, heeft weinig zin wanneer de training niet aansluit op het daadwerkelijke functioneringsprobleem. Begin daarom altijd bij de vraag wat de medewerker anders moet kunnen of doen.

Een verbeterplan heeft impact op de medewerker

Dat moet niet worden onderschat. Wie een verbeterplan krijgt, hoort in feite dat zijn functioneren volgens de organisatie onvoldoende is. Ik zie in de praktijk hoeveel onzekerheid dat kan oproepen. Medewerkers kunnen gaan twijfelen aan zichzelf, bang worden voor hun baan of het gevoel krijgen dat alles wat ze doen ineens onder een vergrootglas ligt. Een vaag of onzorgvuldig plan maakt die spanning alleen maar groter. Juist daarom moet een verbeterplan helder zijn, feitelijk blijven en onderscheid maken tussen concreet functioneren en een oordeel over de persoon.

Wat is de rol van de medewerker bij het verbeterplan?

De medewerker hoeft niet met iedere formulering of ieder voorbeeld van de werkgever akkoord te zijn om serieus aan verbetering te kunnen werken. Hij mag aangeven waar hij anders tegenaan kijkt, welke oorzaken hij zelf ziet en welke ondersteuning volgens hem nodig is. Van hem mag wel worden verwacht dat hij naar zijn eigen aandeel kijkt en actief werkt aan concrete verbeterpunten. Een verbeterplan wordt moeilijk uitvoerbaar wanneer de medewerker ieder functioneringspunt uitsluitend buiten zichzelf legt. Tegelijkertijd wordt het ook geen goed plan wanneer de organisatie geen ruimte laat voor zijn perspectief.

Wat is de rol van de leidinggevende?

De leidinggevende moet vooral helderheid bieden. Hij moet kunnen uitleggen wat vanuit de functie wordt verwacht, welke concrete verschillen hij ziet en waarom die verschillen belangrijk zijn. Dat vraagt ook zelfreflectie. Is de medewerker eerder aangesproken? Waren de verwachtingen voldoende duidelijk? Zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder? Speelt persoonlijke irritatie misschien een te grote rol? En ligt het vraagstuk werkelijk bij het individuele functioneren of is er ook iets aan de hand in de samenwerking of organisatie? Een goed verbeterplan begint daarom niet alleen met kritisch kijken naar de medewerker.

Wat maakt een verbeterplan onwerkbaar?

Een verbeterplan wordt onwerkbaar wanneer de medewerker uit de tekst niet kan afleiden wat hij daadwerkelijk anders moet doen. Dat zie je vooral wanneer conclusies, oorzaken en persoonlijke oordelen door elkaar lopen. Ook een plan met te veel verbeterpunten kan zijn doel voorbijschieten. De belangrijkste valkuilen zijn:

• Het onvoldoende functioneren wordt niet concreet beschreven.
• Mogelijke oorzaken worden als vaststaand feit gepresenteerd.
• Persoonlijke voorkeuren worden verward met functie-eisen.
• De gewenste verandering blijft steken in containerbegrippen.
• Er worden te veel verbeterpunten tegelijk opgenomen.
• De ondersteuning sluit niet aan bij het daadwerkelijke probleem.
• Een relationeel probleem wordt als individueel functioneringsprobleem behandeld.

Kan een voorbeeld verbeterplan helpen?

Ja, vooral om te zien hoe je van een algemene constatering naar een concretere verbeteropdracht kunt gaan. Maar kopieer een voorbeeld nooit één op één. Een plan voor een medewerker die onvoldoende overzicht houdt, vraagt iets anders dan een plan voor iemand die inhoudelijke fouten maakt of onvoldoende verantwoordelijkheid neemt. Ook het functieniveau, de zelfstandigheid die van iemand verwacht mag worden en de beschikbare ondersteuning verschillen. Gebruik een voorbeeld daarom als denkkader en niet als standaardformulier dat op iedere medewerker wordt toegepast.

Wat is de kern van een goed verbeterplan?

Een goed verbeterplan begint met aantoonbaar onvoldoende functioneren. De werkgever maakt duidelijk waar het verschil zit tussen wat de functie vraagt en wat de medewerker op dit moment laat zien. Vervolgens onderzoek je waardoor dat verschil kan ontstaan en wat daadwerkelijk te ontwikkelen is. Daarna beschrijf je zo concreet mogelijk welk gedrag of resultaat moet veranderen en welke ondersteuning daarbij past. Houd feiten, oorzaken en interpretaties uit elkaar. Daarmee wordt een verbeterplan geen verzameling kwalificaties over een medewerker, maar een werkbaar kader om het functioneren daadwerkelijk te verbeteren.

Veelgestelde vragen over het verbeterplan

Bij het maken van een verbeterplan ontstaan vaak vragen over de verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker, de formulering van verbeterpunten en de mate waarin gedrag meetbaar moet worden gemaakt.

Wat is een verbeterplan?

Een verbeterplan beschrijft welk functioneren onvoldoende is, welk functioneren vanuit de functie wordt verwacht en wat de medewerker aantoonbaar moet verbeteren. Het plan geeft daarnaast duidelijkheid over de ondersteuning en de periode waarin aan de verbetering wordt gewerkt.

Wie moet het verbeterplan maken?

De werkgever moet duidelijk maken wat volgens de organisatie onvoldoende is en wat vanuit de functie wordt verwacht. De medewerker kan en mag actief bijdragen aan het plan en aan de manier waarop hij aan verbetering wil werken. De verantwoordelijkheid voor het benoemen van het functioneringsprobleem kan echter niet volledig bij de medewerker worden neergelegd.

Moet een verbeterplan SMART zijn?

Niet ieder verbeterpunt hoeft volledig SMART te worden geformuleerd. Bij concrete resultaten kan dat goed werken. Bij gedrag is het vaak belangrijker om helder te beschrijven welk zichtbaar gedrag wordt verwacht en waaraan werkgever en medewerker kunnen herkennen dat verbetering optreedt.

Mag je opschrijven dat een medewerker ongemotiveerd is?

Wees daar voorzichtig mee. Ongemotiveerd is een interpretatie van wat er mogelijk in iemand omgaat. Beschrijf eerst het zichtbare gedrag waarop dat oordeel is gebaseerd en onderzoek vervolgens waardoor dat gedrag ontstaat.

Wat als de medewerker het niet eens is met het verbeterplan?

Een verschil van inzicht hoeft niet te betekenen dat de medewerker niet wil verbeteren. Bespreek welke onderdelen hij betwist, waarom hij daar anders naar kijkt en welke concrete verbeterpunten wel duidelijk zijn. Het plan wordt sterker wanneer verschillende perspectieven niet worden weggedrukt maar voldoende concreet worden gemaakt.

Kan een slechte relatie met de leidinggevende in een verbeterplan?

Een gespannen relatie is niet automatisch een individueel functioneringstekort van de medewerker. Wanneer de samenwerking het belangrijkste probleem is, moet ook worden gekeken naar de relatie en de rol van de leidinggevende. Een verbeterplan is bedoeld voor concrete verbeterpunten in het functioneren.

Kun je een standaard verbeterplan gebruiken?

Een voorbeeld of model kan helpen om structuur aan te brengen, maar het inhoudelijke verbeterplan moet altijd aansluiten bij de specifieke functie, het concrete functioneringsprobleem en de medewerker. Een standaardtekst zonder die vertaling biedt weinig houvast.