home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / past niet in bedrijfscultuur

Medewerker past niet in de bedrijfscultuur: wat nu?

Wat doe je wanneer een medewerker zijn werk inhoudelijk misschien prima uitvoert, maar gewoon niet in de bedrijfscultuur lijkt te passen? Het kan een reden zijn waarom het samenwerken niet goed meer functioneert, maar daarmee is nog niet gezegd dat de medewerker onvoldoende functioneert. Misschien beschikt hij over de juiste kennis en vaardigheden en worden de taken naar behoren uitgevoerd, maar ontbreekt de aansluiting met de manier waarop binnen de organisatie wordt gewerkt, samengewerkt en naar zaken wordt gekeken. Dan ontstaat een genuanceerd vraagstuk. Er functioneert iets niet, maar het hoeft niet zo te zijn dat de medewerker als professional niet functioneert.

Gaat een cultuurmismatch vaak over verschillende waarden en normen?

Ja, daar zit wat mij betreft vaak de kern. Iedere organisatie heeft bepaalde opvattingen over wat belangrijk, gewenst en normaal is. Dat zijn niet alleen de mooie woorden die ergens op de website of aan de muur staan. De werkelijke cultuur zie je terug in dagelijkse keuzes: hoe gaan we met klanten om, hoeveel vrijheid krijgen medewerkers, hoe spreken we elkaar aan, wat verstaan we onder kwaliteit, hoe belangrijk is snelheid, hoeveel hiërarchie accepteren we en hoe gaan we met fouten om? Op de pagina over kernwaarden van de organisatie ga ik verder in op de waarden die richting kunnen geven aan een organisatie. Wanneer de waarden van een medewerker daar fundamenteel van afwijken, kan er voortdurend wrijving ontstaan.

Moeten persoonlijke waarden en organisatiewaarden hetzelfde zijn?

Nee. Dat zou bovendien een merkwaardige organisatie opleveren, want medewerkers hoeven geen kopieën van elkaar te zijn. Verschillen kunnen juist waardevol zijn. Er moet alleen wel voldoende gemeenschappelijke basis zijn om goed te kunnen samenwerken. Voor de medewerker zijn persoonlijke waarden in werk een belangrijk onderdeel van de vraag waar iemand zich thuis voelt. Wanneer bijvoorbeeld autonomie heel belangrijk voor iemand is en de organisatie sterk hiërarchisch en controlerend werkt, kan dat jarenlang schuren. Hetzelfde kan gebeuren wanneer iemand transparantie heel belangrijk vindt en ervaart dat beslissingen binnen de organisatie vooral achter gesloten deuren worden genomen. Niet ieder verschil is een probleem, maar sommige verschillen raken zo aan de basis dat de samenwerking steeds moeilijker wordt.

Is niet passen in de bedrijfscultuur hetzelfde als disfunctioneren?

Nee, niet automatisch. Dat onderscheid vind ik belangrijk. Een medewerker kan deskundig zijn, zijn taken goed uitvoeren en afgesproken resultaten behalen en toch niet goed passen bij de organisatie waarin hij werkt. Dan is het te gemakkelijk om te zeggen dat deze medewerker niet functioneert. Misschien functioneert hij inhoudelijk uitstekend, maar functioneert de combinatie medewerker en organisatie niet. Dat is iets anders. Natuurlijk kan een cultuurmismatch uiteindelijk wel gedrag veroorzaken waardoor het functioneren achteruitgaat. Er ontstaan discussies, irritaties, terugtrekgedrag of gebrek aan samenwerking. Dan moet je dat gedrag bespreken, maar blijf goed onderscheiden waar de oorspronkelijke oorzaak ligt.

Wat is het verschil tussen niet passen in de functie en niet passen in de cultuur?

Bij een functiemismatch gaat het vooral om de aansluiting tussen wat de functie vraagt en wat de medewerker kan, wil of van nature meebrengt. Bij een cultuurmismatch kan iemand de functie uitstekend aankunnen, terwijl de omgeving niet past. Dat verschil is wezenlijk. Een medewerker kan bijvoorbeeld een uitstekende projectleider zijn, maar voortdurend vastlopen in een sterk politieke organisatie waarin besluiten langzaam tot stand komen. Dan hoeft hij geen betere projectleider te worden. Misschien werkt dezelfde medewerker uitstekend in een organisatie waar verantwoordelijkheid, snelheid en openheid veel vanzelfsprekender zijn. Lees daarom ook het verschil met een medewerker die niet in de functie past.

Is ontbrekende chemie hetzelfde als niet passen in de bedrijfscultuur?

Nee, en ook daar moet je voorzichtig mee zijn. Misschien zegt een leidinggevende: de chemie ontbreekt. Maar tussen welke mensen ontbreekt die chemie precies? Wanneer één leidinggevende voortdurend botst met één medewerker terwijl de medewerker met collega's, klanten en andere leidinggevenden prima samenwerkt, is het nogal stevig om meteen te concluderen dat iemand niet in de bedrijfscultuur past. Misschien zit het probleem vooral in de relatie tussen deze twee mensen. Wanneer er werkelijk een conflict met de leidinggevende ontstaat, vraagt dat om een andere analyse dan de conclusie dat de medewerker cultureel niet bij de organisatie past.

Hoe onderzoek je of er echt sprake is van een cultuurmismatch?

Maak het onderwerp zo concreet mogelijk. Wat bedoel je precies wanneer je zegt dat iemand niet past? Welke situaties leveren steeds problemen op? Welke waarden of normen botsen? Wat verwacht de organisatie en hoe kijkt de medewerker daar zelf naar? Speelt dit alleen in de relatie met één persoon of herkennen meerdere mensen hetzelfde patroon? En misschien nog belangrijker: ervaart de medewerker zelf eveneens dat de aansluiting ontbreekt? Het begrip bedrijfscultuur kan anders gemakkelijk een containerbegrip worden waarin alle irritaties terechtkomen waarvoor je geen betere verklaring hebt.

Kunnen verschillende normen over werk voor problemen zorgen?

Ja. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie waar afspraak echt afspraak is en een medewerker die daar veel losser mee omgaat. Of een bedrijf waar medewerkers veel zelfstandigheid krijgen en geacht worden zelf problemen op te pakken, terwijl iemand voortdurend wacht op instructies. Andersom kan een medewerker met een sterke behoefte aan autonomie vastlopen in een organisatie waar vrijwel iedere beslissing langs meerdere managementlagen moet. Ook opvattingen over kwaliteit, klantgerichtheid, collegialiteit, snelheid, verantwoordelijkheid en openheid kunnen sterk verschillen. Op zichzelf zijn dat geen goede of foute waarden. De vraag is vooral of de verschillen zo groot zijn dat samenwerken structureel ingewikkeld wordt.

Wat als de bedrijfscultuur zelf is veranderd?

Ook dat komt voor. Het hoeft niet altijd zo te zijn dat iemand vanaf het begin verkeerd gekozen heeft. Een medewerker kan jarenlang uitstekend binnen een organisatie hebben gepast en na een overname, reorganisatie, nieuw management of sterke groei ontdekken dat het bedrijf waarin hij ooit begon eigenlijk niet meer bestaat. De formele functie kan hetzelfde zijn gebleven terwijl de manier van werken, de onderlinge omgang en de waarden sterk zijn veranderd. Dan vind ik de uitspraak dat de medewerker niet meer in de cultuur past te beperkt. De organisatie is misschien net zo goed bij de medewerker vandaan veranderd.

Kun je een medewerker leren om beter in de bedrijfscultuur te passen?

Soms kun je gedrag aanpassen en verwachtingen verduidelijken, maar fundamentele waarden en overtuigingen laten zich niet eenvoudig trainen. Wanneer iemand niet weet welk gedrag van hem wordt verwacht, kun je daar natuurlijk afspraken over maken. Wanneer iemand communicatieve vaardigheden mist, kan daar eveneens aan gewerkt worden. Maar als de werkelijke botsing is dat medewerker en organisatie fundamenteel anders kijken naar bijvoorbeeld autonomie, integriteit, hiërarchie, kwaliteit of verantwoordelijkheid, geloof ik niet dat je iemand met een paar coachgesprekken passend moet proberen te maken. Je loopt dan het risico dat iemand vooral leert zich aan te passen terwijl de onderliggende mismatch gewoon blijft bestaan.

Heeft een verbetertraject zin als iemand niet in de bedrijfscultuur past?

Wanneer de analyse werkelijk uitwijst dat er een fundamentele cultuurmismatch is, zie ik weinig toegevoegde waarde in een klassiek verbetertraject. Wat zou de verbeteropdracht dan moeten zijn? Dat de medewerker andere waarden moet ontwikkelen? Dat hij voortaan dingen belangrijk moet vinden die hij niet belangrijk vindt? Dat lijkt mij geen realistisch uitgangspunt. Een verbetertraject kan wel zinvol zijn wanneer er concreet gedrag is dat moet veranderen en wanneer dat gedrag ook daadwerkelijk ontwikkelbaar is. Maar een verschil in fundamentele overtuigingen of waarden los je niet op met de opdracht om beter je best te doen.

Wat doe je als medewerker en organisatie niet meer bij elkaar passen?

Dan moet je het vraagstuk ook niet eindeloos laten sudderen. Wanneer beide partijen steeds opnieuw ervaren dat de samenwerking energie kost en de fundamentele aansluiting ontbreekt, moet je uiteindelijk durven bespreken of samen verdergaan nog verstandig is. Dat gesprek hoeft niet te beginnen met schuld of verwijt. Misschien is niemand fout. Misschien is eenvoudigweg duidelijk geworden dat deze medewerker en deze organisatie niet meer bij elkaar passen. Dat kan pijnlijk zijn, maar ook veel eerlijker dan jarenlang blijven proberen de ander te veranderen.

Wanneer is afscheid nemen beter dan blijven verbeteren?

Afscheid kan een betere route zijn wanneer de medewerker inhoudelijk voldoende competent is, maar de fundamentele aansluiting met de organisatie ontbreekt en daar na goede gesprekken geen realistische verandering in te verwachten is. Wanneer werkgever en medewerker dat allebei kunnen erkennen, ontstaat ruimte om op een volwassen manier te kijken hoe je uit elkaar gaat. Dat vind ik wezenlijk anders dan iemand jarenlang in een verbetertraject houden terwijl de feitelijke conclusie eigenlijk al is dat de match er niet is.

Kan een vaststellingsovereenkomst passen bij een cultuurmismatch?

Wanneer werkgever en medewerker samen tot de conclusie komen dat afscheid de beste oplossing is, kunnen zij in goed overleg afspraken maken over het beëindigen van de arbeidsrelatie. Dat kan bijvoorbeeld worden vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst. Onze rol zit daarbij niet in de juridische uitwerking daarvan. Voor mij is hier vooral belangrijk dat je het gesprek niet onnodig verandert in een strijd over wie er fout zit wanneer de essentie eigenlijk is dat de combinatie niet meer werkt.

Waarom kan outplacement helpen bij een cultuurmismatch?

Wanneer iemand vertrekt omdat de aansluiting met de organisatie ontbreekt, zegt dat nog weinig over zijn mogelijkheden op de arbeidsmarkt. De medewerker kan uitstekend functioneren in een andere omgeving die veel beter aansluit bij zijn waarden, werkstijl en kwaliteiten. Met outplacement naar passend nieuw werk kun je iemand helpen om niet alleen zo snel mogelijk een andere baan te vinden, maar juist te onderzoeken welke organisatie en bedrijfscultuur beter passen. Daarmee krijgt de medewerker de gelegenheid om zijn werkzame leven ergens anders opnieuw vorm te geven en krijgt de organisatie de ruimte om eveneens vooruit te kijken.

Wanneer past loopbaanbegeleiding beter?

Niet iedere situatie hoeft meteen uit te lopen op vertrek. Misschien ontdekt de medewerker vooral dat hij opnieuw moet onderzoeken wat voor werk en welke werkomgeving werkelijk bij hem passen. Dan kan loopbaanbegeleiding bij een volgende stap helpen om waarden, drijfveren, kwaliteiten en gewenste werkomgeving scherper te krijgen. Dat kan ook preventief waardevol zijn. Wie beter weet wat hij nodig heeft in een organisatie, kan bij een volgende stap veel gerichter onderzoeken of niet alleen de functie, maar ook de cultuur passend is.

Wat is de belangrijkste vraag bij een cultuurmismatch?

Niet: wie heeft hier schuld? De belangrijkste vraag is of medewerker en organisatie nog voldoende bij elkaar passen om goed samen verder te kunnen. Natuurlijk bespreek je gedrag dat niet acceptabel is en natuurlijk mag een organisatie verwachtingen stellen. Maar wanneer het werkelijke probleem veel dieper zit en waarden, normen en overtuigingen voortdurend botsen, moet je dat ook durven benoemen. Soms kan het worden overbrugd. Soms ontdek je dat het probleem toch vooral in de functie of in één relatie zit. En soms is de eerlijkste conclusie dat beide partijen beter tot hun recht komen wanneer zij ieder een andere weg kiezen.

Veelgestelde vragen over niet passen in de bedrijfscultuur

Niet passen in een bedrijfscultuur is moeilijker vast te stellen dan onvoldoende kennis of een taak die niet goed wordt uitgevoerd. Daarom hieronder vijf vragen die helpen om het onderscheid scherp te houden.

Hoe weet je of een medewerker niet in de bedrijfscultuur past?

Je kijkt naar terugkerende patronen in samenwerking, waarden, normen en verwachtingen. Eén conflict of verschil van mening is onvoldoende. Het gaat om structurele verschillen die ervoor zorgen dat medewerker en organisatie steeds opnieuw met elkaar botsen.

Is niet passen in de cultuur hetzelfde als slecht functioneren?

Nee. Een medewerker kan zijn vak goed beheersen en de afgesproken werkzaamheden uitvoeren, terwijl de aansluiting met de organisatie onvoldoende is. Dan functioneert vooral de combinatie niet goed.

Kun je een cultuurmismatch oplossen met coaching?

Soms kan coaching helpen om gedrag, communicatie of wederzijdse verwachtingen te onderzoeken. Maar fundamenteel verschillende waarden en overtuigingen kun je niet eenvoudig wegcoachen. Eerst moet dus helder zijn waar de mismatch werkelijk uit bestaat.

Heeft een verbetertraject zin bij een cultuurmismatch?

Alleen wanneer er concreet gedrag is dat kan en moet veranderen. Wanneer de kern van het probleem een fundamenteel verschil in waarden, normen of gewenste werkomgeving is, verwacht ik weinig van een klassiek verbetertraject.

Wat als werkgever en medewerker allebei zien dat het niet meer past?

Dan kan het verstandiger zijn om te onderzoeken hoe je op een goede manier uit elkaar gaat. Daarbij kun je ook afspraken maken over begeleiding naar ander werk, zodat de medewerker gericht op zoek kan naar een functie en organisatie die beter aansluiten.