home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / incompetent

Incompetent, niet capabel of ongeschikt voor de functie

Een medewerker kan onvoldoende functioneren omdat hij niet over voldoende kennis, vaardigheden of ervaring beschikt om de functie goed uit te voeren. In de volksmond wordt dan al snel gezegd dat iemand incompetent, niet capabel of ongeschikt is. Maar voordat je die conclusie trekt, moet je beter kijken. Kan de medewerker het werk werkelijk niet? Wil hij het niet meer? Past de functie niet of niet meer bij hem? Of beschikt hij in principe wel over de benodigde competenties, maar komen die door andere omstandigheden onvoldoende uit de verf? Dat onderscheid bepaalt uiteindelijk ook wat je eraan kunt doen.

Hoe stel je vast of iemand werkelijk niet competent is?

Begin met de functie zelf. Welke resultaten worden verwacht en over welke competenties moet iemand daarvoor beschikken? Vervolgens onderzoek je wat de medewerker daadwerkelijk laat zien. Waar gaat het goed en waar ontstaat een aantoonbaar tekort? Een algemene uitspraak als "hij heeft het gewoon niet" is onvoldoende. Je moet kunnen aangeven welke kennis ontbreekt, welke vaardigheid onvoldoende ontwikkeld is of met welke onderdelen van de functie iemand aantoonbaar moeite heeft. Kijk daarbij ook naar het verleden. Wanneer iemand jarenlang dezelfde werkzaamheden goed heeft uitgevoerd, vraagt een plotselinge achteruitgang om een andere analyse dan wanneer iemand vanaf het begin bepaalde essentiële onderdelen van de functie niet beheerst.

Wat is het verschil tussen niet kunnen, niet willen en niet passen?

Dat onderscheid is voor mij essentieel. Bij persoonlijke ontwikkeling gebruik ik vaak het model kunnen, willen en zijn. Dat model helpt ook hier. Bij kunnen gaat het om kennis, vaardigheden en ervaring. Bij willen gaat het om motivatie, keuzes en bereidheid om iets te doen. Bij zijn gaat het meer over de persoon zelf, kwaliteiten, eigenschappen en wat werkelijk bij iemand past. Als een medewerker onvoldoende functioneert, moet je dus niet te snel alles onder de noemer incompetentie schuiven. Iemand die iets niet kan, vraagt een andere aanpak dan iemand die het wel kan maar niet meer wil, en weer een andere aanpak dan iemand bij wie de functie fundamenteel niet past.

Kan iemand onvoldoende kennis hebben voor de functie?

Ja. Soms is het heel concreet: de medewerker weet onvoldoende om bepaalde werkzaamheden goed uit te voeren. Misschien is nieuwe vakkennis nodig, is wet- of regelgeving veranderd, is nieuwe techniek ingevoerd of is de functie inhoudelijk zwaarder geworden. Dan kun je redelijk precies vaststellen waar het kennistekort zit. De vervolgvraag is vervolgens of die kennis met opleiding, instructie of bijscholing kan worden aangevuld. Als dat haalbaar is, heb je een duidelijk ontwikkelpunt voor een verbetertraject.

Kan een gebrek aan vaardigheden de oorzaak zijn?

Ja. Een medewerker kan inhoudelijk goed begrijpen wat er moet gebeuren en het toch onvoldoende kunnen uitvoeren. Denk aan plannen, analyseren, adviseren, leidinggeven, communiceren of omgaan met complexe klantgesprekken. Dan zit het tekort niet zozeer in weten, maar in doen. Ook hier moet je precies benoemen welke vaardigheid onvoldoende aanwezig is en welk niveau de functie vraagt. Vervolgens komt de belangrijke vraag of deze vaardigheid bij deze medewerker voldoende ontwikkelbaar is.

Kan onvoldoende werkervaring op incompetentie lijken?

Zeker. Iemand kan potentieel geschikt zijn voor een functie en toch nog onvoldoende ervaring hebben om die functie volledig zelfstandig uit te oefenen. Zeker bij complex werk leer je niet alles uit een boek of training. Sommige situaties moet je vaker meemaken voordat je patronen herkent, hoofd- van bijzaken kunt onderscheiden en zelfstandig goede beslissingen neemt. Dat is iets anders dan concluderen dat iemand fundamenteel ongeschikt is. De vraag is dan of de medewerker met tijd, begeleiding en voldoende praktijkervaring naar het vereiste niveau kan groeien.

Wat als iemand onvoldoende is meegegroeid met de functie?

Dat komt regelmatig voor. Iemand kan ooit uitstekend geschikt zijn geweest voor een functie, terwijl de functie door de jaren heen sterk is veranderd. Er komen andere systemen, zwaardere verantwoordelijkheden, andere klanten, nieuwe wetgeving of complexere taken bij. De medewerker is dan niet ineens incompetent geworden, maar de afstand tussen wat hij in huis heeft en wat de functie inmiddels vraagt kan wel te groot zijn geworden. Daarover hebben we ook een aparte pagina over onvoldoende meegroeien met de functie. Juist dan moet je onderzoeken welke ontwikkeling nog haalbaar is en of de functie uiteindelijk nog passend blijft.

Wat als iemand het vroeger wel kon?

Dan zou ik extra voorzichtig zijn met het etiket incompetent. Wanneer iemand jarenlang aantoonbaar goed heeft gefunctioneerd, beschikte hij kennelijk over voldoende vermogen om de functie uit te voeren zoals die toen was. Als dat ineens verandert, wil je weten wat er gebeurd is. Is de functie veranderd? Zijn de omstandigheden veranderd? Speelt er onzekerheid, een privéprobleem, overbelasting of een conflict? Is de motivatie verdwenen? Of is er sprake van een ontwikkeling die de medewerker niet heeft kunnen bijhouden? Het verleden geeft geen garantie dat iemand de functie vandaag nog aankan, maar het levert wel belangrijke informatie op voor de diagnose.

Wat als iemand de competenties wel heeft maar ze niet laat zien?

Dan heb je mogelijk helemaal geen competentieprobleem. Een medewerker kan over kennis en vaardigheden beschikken en daar tijdelijk onvoldoende gebruik van maken. Onzekerheid kan bijvoorbeeld maken dat iemand nauwelijks beslissingen durft te nemen. Problemen thuis kunnen de concentratie verstoren. Een verkeerde manier van aansturen kan iemand afhankelijk of afwachtend maken. Ook langdurige stress kan ervoor zorgen dat kwaliteiten die normaal vanzelfsprekend aanwezig zijn nauwelijks zichtbaar worden. De vraag is daarom niet alleen: kan de medewerker dit? Vraag ook: wat belemmert hem om te laten zien wat hij kan?

Wat als de medewerker het wel kan maar niet meer wil?

Dan verschuift het vraagstuk van competentie naar motivatie. Een medewerker kan uitstekend weten hoe het werk uitgevoerd moet worden en over alle noodzakelijke vaardigheden beschikken, maar niet meer bereid zijn om de benodigde inspanning te leveren. Ook daar zit weer nuance in, want motivatie kan om allerlei redenen afnemen. Misschien is iemand teleurgesteld, gefrustreerd, uitgekeken of past de functie niet meer bij wat hij belangrijk vindt. Lees dan verder over een ongemotiveerde of gedemotiveerde medewerker. Een opleiding aanbieden heeft weinig zin wanneer het werkelijke probleem niet kunnen maar niet meer willen is.

Wat als iemand is uitgekeken op de functie?

Ook dat hoeft niets met incompetentie te maken te hebben. Een medewerker kan zijn functie uitstekend beheersen en juist daardoor nauwelijks nog uitdaging ervaren. Het werk is voorspelbaar geworden, iemand draait op de automatische piloot en de belangstelling neemt af. Dan kan het functioneren uiteindelijk wel achteruitgaan, maar met nog een training in dezelfde werkzaamheden los je weinig op. Mogelijk speelt eerder de vraag of iemand uitgekeken is op het werk en toe is aan een andere ontwikkeling of loopbaanstap.

Wat als iemand gewoon niet in de functie past?

Dan gaat het opnieuw om iets anders dan een eenvoudig competentietekort. Een medewerker kan bepaalde vaardigheden best ontwikkelen en toch merken dat de aard van de functie hem niet ligt. De functie vraagt bijvoorbeeld voortdurend eigenschappen, gedrag of een manier van werken die ver van de persoon afstaat. Dan kun je blijven trainen, maar op een bepaald moment moet je ook de vraag durven stellen of de medewerker nog wel in de functie past. Niet alles wat niet goed gaat, kan eindeloos ontwikkeld worden.

Zijn alle competenties ontwikkelbaar?

Nee, in ieder geval niet onbeperkt. Kennis is doorgaans relatief goed aan te vullen en ook veel vaardigheden kunnen met training, coaching en praktijkervaring verbeteren. Maar mensen verschillen wel degelijk in aanleg, leervermogen, kwaliteiten en de mate waarin bepaald gedrag natuurlijk bij hen past. Je kunt iemand helpen beter te presenteren, maar dat betekent niet automatisch dat hij een uitstekende verkoper wordt. Je kunt iemand leren beter te plannen, maar er kunnen grenzen zitten aan de complexiteit die iemand kan overzien. Een verbetertraject moet daarom niet alleen beschrijven wat ontwikkeld moet worden, maar ook realistisch onderzoeken of het gewenste niveau haalbaar is.

Kan een assessment helpen om competenties te onderzoeken?

Soms wel. Wanneer werkgever en medewerker onvoldoende scherp krijgen waar de mogelijkheden en beperkingen liggen, kan een goed assessment aanvullende informatie geven over kwaliteiten, vaardigheden, capaciteiten of ontwikkelmogelijkheden. Ik zou een assessment niet gebruiken als machine die vervolgens bepaalt of iemand geschikt of ongeschikt is. Het is één informatiebron naast functioneren in de praktijk, gesprekken, resultaten, feedback en de eisen van de functie. Het kan vooral helpen wanneer je wilt weten of een ontwikkelrichting realistisch is.

Welke verantwoordelijkheid heeft de leidinggevende?

Ook hier moet de leidinggevende naar de eigen rol kijken. Heeft de medewerker vanaf het begin geweten wat er van hem verwacht werd? Is voldoende begeleiding gegeven? Heeft hij gelegenheid gekregen om nieuwe kennis op te doen en vaardigheden te ontwikkelen? Is tijdig besproken dat de functie veranderde? En is de medewerker daadwerkelijk in staat gesteld om mee te groeien? Wanneer een organisatie jarenlang nieuwe eisen toevoegt maar nauwelijks investeert in begeleiding of scholing, is het te gemakkelijk om uiteindelijk alleen vast te stellen dat de medewerker niet meer competent genoeg is.

Wanneer is een verbetertraject zinvol bij onvoldoende competenties?

Een verbetertraject is zinvol wanneer duidelijk is welke competenties ontbreken, welk niveau nodig is en er een reële mogelijkheid bestaat om het verschil te verkleinen. Dan kun je afspraken maken over opleiding, training, begeleiding, oefenen in de praktijk en evaluatiemomenten. Formuleer dus niet: medewerker moet competenter worden. Benoem bijvoorbeeld welke kennis moet worden verworven, welke vaardigheid aantoonbaar beter moet worden uitgevoerd en welke ondersteuning daarvoor wordt aangeboden. Pas dan kun je eerlijk beoordelen of er voldoende ontwikkeling plaatsvindt.

Wat als de medewerker het vereiste niveau waarschijnlijk niet kan bereiken?

Dan moet je daar eveneens eerlijk over zijn. Soms wordt tijdens een verbetertraject steeds duidelijker dat het verschil tussen medewerker en functie te groot is. Misschien heeft iemand serieus geoefend, begeleiding gekregen en scholing gevolgd, maar blijft een essentieel onderdeel buiten bereik. Dan wordt de vraag niet meer hoeveel extra training nog nodig is, maar of voortzetting in dezelfde functie realistisch is. Mogelijk is er binnen de organisatie ander werk dat beter aansluit. Is dat er niet, dan kan uiteindelijk een andere loopbaanrichting verstandiger zijn dan iemand jarenlang blijven ontwikkelen voor een functie die waarschijnlijk niet passend wordt.

Wat is de kern bij een medewerker die niet competent lijkt?

Ga niet van onvoldoende functioneren rechtstreeks naar de conclusie dat iemand incompetent is. Onderzoek eerst waar het verschil werkelijk zit. Ontbreekt kennis? Ontbreekt een vaardigheid? Heeft iemand te weinig ervaring? Is de medewerker onvoldoende meegegroeid? Kan hij het wel maar komt het er door omstandigheden niet uit? Wil hij de functie nog wel? Of past de functie niet meer? Pas wanneer dat onderscheid helder is, kun je bepalen of opleiding, coaching, een verbetertraject, ander werk of een loopbaanstap de juiste interventie is.

Veelgestelde vragen over incompetentie en ongeschiktheid

Bij onvoldoende functioneren worden begrippen als incompetent, onbekwaam en ongeschikt gemakkelijk door elkaar gebruikt. De onderstaande vragen helpen om eerst vast te stellen wat er werkelijk speelt.

Wanneer noem je een medewerker incompetent?

Ik zou dat woord voorzichtig gebruiken. Concreter is om vast te stellen welke kennis, vaardigheden of ervaring de medewerker mist en welk effect dat heeft op het functioneren. Daarmee kun je ook veel beter bepalen wat er ontwikkeld moet worden.

Is onvoldoende functioneren hetzelfde als incompetent zijn?

Nee. Incompetentie kan een oorzaak zijn van onvoldoende functioneren, maar er kunnen ook heel andere oorzaken zijn. Denk aan motivatie, privéomstandigheden, verkeerde aansturing, een slechte functiematch of omstandigheden waardoor aanwezige competenties onvoldoende uit de verf komen.

Kun je ontbrekende competenties ontwikkelen?

Vaak wel, maar niet altijd tot ieder gewenst niveau. Kennis en vaardigheden zijn doorgaans ontwikkelbaar, terwijl aanleg, leervermogen, ervaring en persoonlijke kenmerken mede bepalen hoe ver iemand daarin kan groeien.

Wat als iemand jarenlang goed heeft gefunctioneerd?

Dan is het verstandig om eerst te onderzoeken wat er veranderd is. Misschien is de functie zwaarder geworden, is de medewerker onvoldoende meegegroeid of spelen er andere omstandigheden. Jarenlang goed functioneren past niet goed bij de eenvoudige conclusie dat iemand altijd al incompetent was.

Wanneer heeft een verbetertraject zin?

Wanneer je concreet kunt maken wat onvoldoende is, welk niveau de functie vraagt en er een realistische mogelijkheid bestaat dat de medewerker zich daarnaartoe ontwikkelt. Wanneer de functie fundamenteel niet past, kan een andere route beter zijn.