home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / jaren in dienst

Jaren in dienst en opeens functioneer je niet meer goed?

Je bent twintig, dertig jaar of nog langer in dienst en jarenlang was er weinig aan de hand. Je was loyaal, betrokken en stond klaar voor de organisatie. En dan komt opeens de boodschap dat je onvoldoende functioneert. Soms gebeurt dat na de komst van een nieuwe leidinggevende, soms na een reorganisatie of verandering van de functie. Voor een medewerker kan zo'n boodschap hard aankomen. Tegelijkertijd moet een organisatie onvoldoende functioneren kunnen bespreken wanneer daar werkelijk aanleiding voor is. De belangrijkste vraag is daarom: hoe kan het dat iemand jarenlang naar tevredenheid functioneerde en nu opeens niet meer?

Waarom komt zo'n boodschap na een lang dienstverband zo hard aan?

Omdat een lang dienstverband vaak veel meer betekent dan alleen iedere maand salaris ontvangen. Medewerkers hebben meegebouwd aan een organisatie, veranderingen meegemaakt, problemen opgelost en soms jarenlang een groot verantwoordelijkheidsgevoel gehad. Het bedrijf is een stukje van hun leven geworden. Wanneer vervolgens wordt gezegd dat het functioneren onvoldoende is, kan dat voelen alsof al die jaren ineens niets meer waard zijn. Ik zie dan ongeloof, boosheid, teleurstelling en soms zelfs schaamte. Dat zijn geen vreemde reacties. Ze mogen er zijn, maar daarna moet wel worden onderzocht wat er inhoudelijk aan de hand is.

Wat als een nieuwe manager zegt dat je niet goed functioneert?

Dat komt regelmatig voor. Een nieuwe manager kijkt met andere ogen naar een afdeling en ziet soms zaken die zijn voorganger niet zag of niet benoemde. Dat kan waardevol zijn. Maar een nieuwe manager kan ook persoonlijke voorkeuren verwarren met functie-eisen. Daarom moet heel concreet worden gemaakt waar het oordeel op is gebaseerd. Gaat het om resultaten, taken, verantwoordelijkheden of aantoonbaar gedrag? Of gaat het vooral om de manier waarop deze manager vindt dat iemand zou moeten werken? Bij leidinggeven aan functioneren hoort dat verwachtingen niet alleen duidelijk zijn, maar ook gekoppeld kunnen worden aan de functie.

Mag een nieuwe leidinggevende andere verwachtingen hebben?

Natuurlijk kunnen verwachtingen veranderen. Een organisatie staat niet stil en een functie evenmin. Maar wanneer jarenlang iets anders van een medewerker is gevraagd, moet je nieuwe verwachtingen wel expliciet maken. Je kunt niet vandaag nieuwe eisen introduceren en morgen concluderen dat iemand daar de afgelopen jaren niet aan heeft voldaan. Geef aan wat verandert, waarom dat verandert en wat voortaan van de medewerker wordt verwacht. Vervolgens kan worden bekeken of de medewerker daarop kan en wil aansluiten.

Wat als eerdere leidinggevenden nooit iets hebben gezegd?

Dan kan de organisatie zelf onderdeel van het probleem zijn. Ik maakte mee dat een nieuwe manager een medewerker aantrof van wie volgens verschillende collega's en leidinggevenden al jaren bekend was dat het functioneren tekortschoot. Alleen had niemand het echt besproken. De medewerker was in de loop der jaren zelfs naar verschillende plekken binnen de organisatie verschoven. Ik noem dat weleens rondplacement: je verplaatst het probleem, maar je lost niets op. Uiteindelijk moet een nieuwe manager dan een boodschap brengen die feitelijk jaren eerder al besproken had moeten worden. Voor de medewerker voelt het vervolgens alsof die nieuwe manager het probleem veroorzaakt.

Kan een medewerker zeggen: waarom heb ik dit nooit eerder gehoord?

Ja, dat is een terechte vraag. Wanneer iemand jarenlang positieve beoordelingen heeft ontvangen of nooit duidelijk is aangesproken op bepaalde tekortkomingen, moet de organisatie kunnen uitleggen waarom het functioneren nu anders wordt beoordeeld. Misschien zijn de eisen veranderd of zijn er nieuwe feiten. Misschien was de eerdere begeleiding onvoldoende. Het antwoord kan niet simpelweg zijn: dit vinden we nu eenmaal vanaf vandaag. Goede feedback sluit aan op concrete verwachtingen en maakt duidelijk wat er nu anders is dan voorheen.

Kan de functie in de loop der jaren zijn veranderd?

Dat gebeurt vaak. De functietitel blijft hetzelfde, maar de inhoud verandert geleidelijk. Er wordt meer zelfstandigheid gevraagd, systemen worden digitaler, klanten stellen andere eisen of medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid. Dan kan een medewerker die vroeger uitstekend bij de functie paste op enig moment moeite krijgen om aan alle nieuwe eisen te voldoen. Dat raakt aan onvoldoende meegroeien met de functie of organisatie. Dat is één mogelijke verklaring voor de situatie, maar niet de enige.

Heeft leeftijd iets te maken met jarenlang in dienst zijn en onvoldoende functioneren?

Niet automatisch. Een lang dienstverband en leeftijd worden nogal eens te gemakkelijk aan elkaar gekoppeld. De gedachte ontstaat dan dat de 'oude garde' niet meer mee wil, te weinig flexibel is of verandering tegenhoudt. Daar ben ik voorzichtig mee. Iemand van 58 kan bijzonder veranderingsgericht zijn en iemand van 32 kan iedere verandering blokkeren. Kijk naar deze medewerker, deze functie en het concrete functioneren. Leeftijd is geen verklaring voor gedrag, motivatie of ontwikkelbaarheid.

Waarom moet je voorzichtig zijn met woorden als oude garde of dood paard?

Omdat zulke kwalificaties weinig met functioneren te maken hebben en veel met beeldvorming. Ik heb nieuwe managers horen zeggen dat het trekken aan een dood paard was of dat bepaalde mensen nog van de oude garde waren. Daar krijg ik jeuk van. Die zogenoemde oude garde bestaat soms uit de mensen die de organisatie door slechte jaren hebben geholpen, kennis hebben opgebouwd en altijd hebben klaargestaan wanneer dat nodig was. Dat betekent niet dat ze nooit aangesproken mogen worden. Natuurlijk wel. Maar doe dat met respect en vertel concreet wat er vandaag niet goed gaat.

Kan er ook gewoon sprake zijn van onvoldoende functioneren?

Ja. Een lang dienstverband is geen vrijbrief. Het kan gebeuren dat een medewerker onvoldoende presteert en dat dit pas laat duidelijk wordt. Misschien heeft de organisatie te lang weggekeken, misschien zijn tekortkomingen langzaam ontstaan of misschien heeft niemand eerder voldoende doorgevraagd. Ook dan moet het gesprek gevoerd worden. De boodschap wordt niet onwaar omdat iemand twintig jaar in dienst is. Wel moet de werkgever extra zorgvuldig onderzoeken hoe het kan dat deze boodschap zo laat komt en waarom eerdere gesprekken of beoordelingen blijkbaar geen duidelijk signaal hebben gegeven.

Wat als het vooral botst met de nieuwe leidinggevende?

Dan moet je voorkomen dat een samenwerkingsprobleem automatisch een functioneringsprobleem wordt. Soms verschillen medewerker en nieuwe manager sterk in stijl, waarden of verwachtingen. Er kan irritatie ontstaan en vervolgens wordt ieder gedrag door die bril bekeken. Dat betekent niet dat kritiek meteen onterecht is, maar wel dat je moet onderzoeken wat werkelijk aan de functie gekoppeld is. Wanneer de kern vooral een conflict met de leidinggevende is, vraagt dat mogelijk om een andere aanpak dan een verbetertraject.

Wat moet de werkgever concreet maken?

Maak duidelijk wat onvoldoende is, waarop dat oordeel is gebaseerd en wat voortaan wordt verwacht. Zinnen als 'je moet veranderen', 'je past niet meer bij de organisatie' of 'je bent niet flexibel genoeg' zijn daarvoor onvoldoende. Geef voorbeelden en verbind die aan taken, verantwoordelijkheden, resultaten of professioneel gedrag. Kijk ook naar eerdere beoordelingen. Als daar een totaal ander beeld uit naar voren komt, moet je dat verschil bespreekbaar maken. Pas wanneer voldoende duidelijk is wat er verbeterd moet worden, kan een serieus verbetertraject ontstaan.

Wat moet je als medewerker vragen wanneer je dit opeens hoort?

Probeer ondanks de eerste schrik duidelijkheid te krijgen. Je hoeft niet onmiddellijk met ieder oordeel in te stemmen, maar je moet wel begrijpen wat er precies wordt bedoeld. Vraag naar voorbeelden, verwachtingen en het verschil tussen jouw huidige functioneren en wat de organisatie van jou verlangt. Zeker wanneer het oordeel na jarenlang goed functioneren onverwacht komt, zijn de volgende vragen belangrijk:

• Welke onderdelen van mijn functioneren zijn volgens de organisatie onvoldoende?
• Welke concrete voorbeelden zijn daarvan?
• Wanneer is dit probleem voor het eerst geconstateerd?
• Is dit eerder met mij besproken?
• Zijn de eisen aan mijn functie veranderd?
• Wat wordt voortaan concreet van mij verwacht?
• Welke ondersteuning krijg ik om de gewenste verbetering te realiseren?
• Wanneer en op welke manier wordt mijn verbetering beoordeeld?

Moet je als medewerker meteen in de verdediging schieten?

Dat helpt meestal niet, hoe begrijpelijk de eerste reactie ook is. Ik heb medewerkers gesproken die na zo'n boodschap vooral wilden aantonen hoeveel ze in de afgelopen dertig jaar voor het bedrijf hadden gedaan. Dat mag benoemd worden en verdient erkenning, maar het geeft nog geen antwoord op de vraag hoe het functioneren vandaag is. Probeer daarom twee dingen naast elkaar te zetten: wat klopt volgens mij niet aan deze kritiek en wat kan ik misschien toch leren van wat er wordt gezegd? Je hoeft geen schuld te bekennen om naar je eigen functioneren te kunnen kijken.

Moet de organisatie rekening houden met de lange staat van dienst?

Ja, in de manier waarop je het gesprek voert en naar de voorgeschiedenis kijkt. Een organisatie die twintig jaar tevreden was over een medewerker heeft zelf ook een geschiedenis met die medewerker. Dat betekent niet dat de functie-eisen lager moeten worden, maar wel dat je niet moet doen alsof het verleden niet bestaat. Vraag wat er veranderd is, welke ontwikkeling eerder is aangeboden en waarom problemen niet eerder zijn besproken. Respect voor een lange staat van dienst en duidelijkheid over het huidige functioneren kunnen prima naast elkaar bestaan.

Wat als ontwikkeling jarenlang nauwelijks aandacht heeft gehad?

Dan moet ook dat onderdeel van de analyse zijn. Soms heeft een medewerker twintig jaar min of meer hetzelfde werk gedaan en heeft niemand serieus gesproken over toekomstige ontwikkelingen, scholing of nieuwe competenties. Vervolgens verandert de organisatie snel en wordt de medewerker verweten dat hij onvoldoende is meegekomen. De medewerker heeft verantwoordelijkheid voor zijn eigen ontwikkeling, maar de werkgever heeft ook een rol in het tijdig bespreken van veranderende verwachtingen. Goed functioneren is geen onderwerp dat je pas bespreekt wanneer het misgaat.

Wanneer past een verbetertraject na jarenlang goed functioneren?

Een verbetertraject kan passend zijn wanneer concreet duidelijk is waarin de medewerker nu tekortschiet en wanneer verbetering realistisch lijkt. Het traject moet dan niet draaien om de boodschap dat iemand 'niet meer van deze tijd' is. Beschrijf wat anders moet, wat de medewerker moet leren of ontwikkelen en welke ondersteuning daarbij hoort. In een goed verbeterplan wordt ook vastgelegd hoe de voortgang wordt gevolgd en waaraan uiteindelijk wordt beoordeeld of de verbetering voldoende is.

Wat als de medewerker boos blijft over de manier waarop het is gegaan?

Dan kan die boosheid het verbetertraject gaan blokkeren. Dat gebeurt vooral wanneer iemand zich na jarenlang trouwe dienst aan de kant gezet voelt. De organisatie doet er verstandig aan die ervaring niet meteen af te doen als weerstand tegen verandering. Bespreek wat er gebeurd is en waar het vertrouwen beschadigd raakte. Tegelijkertijd moet de medewerker op enig moment kunnen kijken naar de toekomst. Wanneer alle energie blijft zitten in de vraag wie er gelijk had over het verleden, wordt het lastig om te onderzoeken wat er nu nodig is.

Wat als de medewerker werkelijk niet meer bij de functie past?

Ook dat kan de uitkomst zijn. Misschien is de functie in de loop van de tijd zo sterk veranderd dat de aansluiting onvoldoende is geworden en blijkt verbetering niet realistisch. Dan is het belangrijk om niet eindeloos door te gaan met een verbetertraject waarvan iedereen weet dat het doel niet haalbaar is. Onderzoek of een andere functie beter aansluit op de match tussen medewerker en functie. Wanneer intern geen passende mogelijkheid bestaat, kan uiteindelijk ook een andere loopbaanrichting of outplacement worden besproken.

Wat leert het verhaal van de medewerker die na tientallen jaren ineens een onvoldoende kreeg?

Ik begeleidde een medewerker die na tientallen jaren dienstverband voor het eerst stevig werd aangesproken op zijn functioneren. Een nieuwe manager bracht de boodschap. Zijn eerste reactie was ongeloof en daarna vooral boosheid: wie was deze nieuwe leidinggevende om hem na al die jaren te vertellen hoe het moest? Later werd duidelijk dat de situatie ingewikkelder was. Een deel had te maken met andere verwachtingen van de nieuwe manager, maar er waren ook ontwikkelingen binnen de organisatie waarop de medewerker onvoldoende had aangesloten. De grootste pijn zat echter in het gevoel dat jarenlang niemand daar serieus met hem over had gesproken. Voor mij is dat precies waarom je niet alleen naar de medewerker moet kijken, maar ook naar de voorgeschiedenis.

Wat betekent rondplacement na een lang dienstverband?

Met rondplacement bedoel ik dat een medewerker die ergens niet goed functioneert steeds naar een andere afdeling of plek wordt geschoven zonder het echte probleem te bespreken. Dat kan jaren goed lijken te gaan, totdat er een leidinggevende komt die zegt: nu moeten we benoemen wat er werkelijk speelt. Voor de medewerker voelt dat als een plotselinge aanval, terwijl anderen achter de schermen misschien al jarenlang dezelfde twijfels hadden. Dat is geen zorgvuldige manier van omgaan met functioneren. Problemen die je niet bespreekt verdwijnen zelden. Ze worden alleen ouder.

Waarom zijn functioneringsgesprekken juist bij goed functioneren belangrijk?

Omdat functioneren niet alleen besproken moet worden wanneer iemand tekortschiet. Juist tijdens de goede jaren moet je vooruitkijken. Hoe ontwikkelt de functie zich? Welke kennis en vaardigheden worden straks belangrijk? Wat vraagt een veranderende organisatie? Waar wil de medewerker zelf naartoe? Door daar regelmatig over te praten, voorkom je dat iemand na twintig of dertig jaar ineens hoort dat er een afstand is ontstaan die niemand eerder heeft benoemd.

Wat is de kern als je jarenlang goed functioneerde en opeens een onvoldoende krijgt?

Neem de kritiek serieus, maar neem ook de geschiedenis serieus. Onderzoek wat er veranderd is bij de medewerker, in de functie, binnen de organisatie en in de leiding. Een lange staat van dienst betekent niet dat onvoldoende functioneren onmogelijk is. Andersom betekent een nieuwe manager met een ander oordeel niet automatisch dat de medewerker jarenlang verkeerd heeft gefunctioneerd. Maak het huidige probleem concreet, kijk naar wat eerder is besproken en bepaal vervolgens of er werkelijk iets te verbeteren valt. Pas dan weet je of een verbetertraject de juiste stap is.

Veelgestelde vragen over jarenlang in dienst zijn en opeens onvoldoende functioneren

Wanneer na een lang dienstverband plotseling kritiek op het functioneren ontstaat, roept dat bij medewerkers en werkgevers veel vragen op. Vooral het verschil tussen nieuwe verwachtingen, daadwerkelijk onvoldoende functioneren en problemen die jarenlang niet zijn besproken, verdient aandacht.

Kan mijn werkgever na twintig jaar opeens zeggen dat ik niet goed functioneer?

Het functioneren kan ook na een lang dienstverband ter discussie worden gesteld. De belangrijke vraag is waarom het oordeel nu verandert. Vraag welke concrete punten onvoldoende zijn, waarop dat oordeel is gebaseerd en wat er anders is dan in eerdere jaren.

Wat als mijn vorige leidinggevende altijd tevreden over mij was?

Dan is dat relevante informatie. Een nieuwe leidinggevende kan tot een ander oordeel komen, maar het verschil met eerdere beoordelingen moet wel verklaard kunnen worden. Misschien zijn de functie of verwachtingen veranderd of zijn eerdere problemen onvoldoende benoemd.

Is een nieuwe leidinggevende reden genoeg voor een andere beoordeling?

Nee. Een andere leidinggevende kan anders kijken, maar onvoldoende functioneren moet niet uitsluitend gebaseerd zijn op persoonlijke voorkeur. Het moet duidelijk zijn welke functie-eisen, resultaten of concrete gedragingen ter discussie staan.

Moet ik veranderen omdat de organisatie veranderd is?

Van medewerkers mag worden verwacht dat zij zich ontwikkelen wanneer hun functie verandert. De organisatie moet wel duidelijk maken wat er verandert, welke nieuwe verwachtingen gelden en welke ondersteuning beschikbaar is om daarbij aan te sluiten.

Wat als mijn functioneren jarenlang nooit is besproken?

Vraag dan waarom de kritiek niet eerder is benoemd. Het kan zijn dat eerdere leidinggevenden een probleem hebben laten liggen. Dat maakt een huidig functioneringsprobleem niet automatisch ongedaan, maar de voorgeschiedenis hoort wel bij een zorgvuldige analyse.

Heeft een verbetertraject nog zin na een heel lang dienstverband?

Ja, wanneer de verbeterpunten duidelijk en ontwikkelbaar zijn. De lengte van het dienstverband bepaalt niet of iemand kan leren. Belangrijker is of helder is wat moet veranderen en of de medewerker een reële mogelijkheid krijgt om die verbetering te realiseren.