home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / taken fout

Worden taken niet goed uitgevoerd door een medewerker?

Wanneer een medewerker bepaalde taken structureel niet goed uitvoert, kan dat een duidelijke vorm zijn van onvoldoende functioneren. In vergelijking met onderwerpen als motivatie, houding of bedrijfscultuur is dit vaak redelijk concreet vast te stellen. Een straatmaker die het straatwerk niet goed legt, een administratief medewerker die bij herhaling fouten maakt of een medewerker die structureel onvoldoende productie levert: je kunt het resultaat zien en beoordelen. De ingewikkeldere vraag komt daarna. Waarom worden die taken niet goed uitgevoerd? Ligt de oorzaak bij de medewerker, bij de werkomstandigheden, bij de organisatie of bij een combinatie daarvan? Pas wanneer je dat weet, kun je bepalen wat er werkelijk moet verbeteren.

Wat is het verschil tussen onvoldoende kwaliteit en onvoldoende kwantiteit?

Bij onvoldoende kwaliteit wordt het werk wel uitgevoerd, maar voldoet het resultaat niet aan wat nodig is. Er worden bijvoorbeeld fouten gemaakt, informatie ontbreekt, een bestelling wordt verkeerd verwerkt of de uitvoering is onnauwkeurig. Bij onvoldoende kwantiteit kan het werk inhoudelijk prima zijn, maar wordt er structureel te weinig geproduceerd of duurt de uitvoering te lang. Dat onderscheid is belangrijk omdat de oorzaak en oplossing totaal verschillend kunnen zijn. Een medewerker die uitstekend werk levert maar veel te langzaam werkt, heeft een ander verbeterpunt dan iemand die snel produceert maar voortdurend fouten maakt.

Is iedere fout een teken van onvoldoende functioneren?

Nee. Fouten horen bij werk en ook goede medewerkers vergissen zich. Mijn onderscheid is eenvoudig: fouten maken mag, fout bezig zijn is iets anders. Wanneer iemand incidenteel een fout maakt en daarvan leert, is dat iets anders dan een terugkerend patroon waarbij dezelfde fouten blijven ontstaan. Kijk daarom naar frequentie, ernst, patroon en context. Hoe vaak gebeurt het? Hoe belangrijk is de taak? Is de medewerker eerder op het probleem gewezen? En zie je na feedback voldoende verbetering? Pas wanneer daar een duidelijk beeld uit ontstaat, kun je serieus spreken over een structureel probleem in de taakuitvoering.

Hoe maak je onvoldoende taakuitvoering objectief?

Beschrijf zo precies mogelijk welke taak niet goed is uitgevoerd, wat de afgesproken norm was en wat er daadwerkelijk gebeurde. Een formulering als "de medewerker werkt onzorgvuldig" is te algemeen. Beter is bijvoorbeeld: bij bestelling nummer 85343 zijn twee verkeerde producten geleverd, terwijl de order correct in het systeem stond. Of: bij vier van de laatste zes loonruns zijn correcties noodzakelijk geweest vanwege foutief ingevoerde gegevens. Hoe concreter je bent, hoe beter werkgever en medewerker hetzelfde probleem kunnen bespreken. Een duidelijke functie- en taakomschrijving helpt daarbij, omdat vooraf helder moet zijn welke werkzaamheden en resultaten bij de functie horen.

Is het voldoende om vast te stellen dat de medewerker fouten maakt?

Nee. Dat is slechts de eerste helft van de analyse. Je kunt soms vrij objectief vaststellen dat een taak niet goed is uitgevoerd, maar daarmee weet je nog niet waarom. Misschien mist de medewerker kennis of vaardigheden. Misschien begrijpt hij een instructie verkeerd. Misschien wordt hij voortdurend onderbroken, is de werkdruk onrealistisch of zijn processen slecht ingericht. Het kan zelfs zijn dat de medewerker normaal gesproken uitstekend en nauwkeurig werkt, maar in een omgeving terechtkomt waarin hij nauwelijks de kans krijgt om geconcentreerd te werken. Het zichtbare resultaat kan hetzelfde zijn, terwijl de oorzaak volledig verschilt.

Kan een medewerker nauwkeurig zijn en toch veel fouten maken?

Ja. Ik begeleidde een jonge man die bij een aannemersbedrijf verantwoordelijk was voor de loonadministratie. Zijn werkgever vond hem onvoldoende secuur en niet accuraat genoeg, omdat er met regelmaat fouten in de administratie zaten. Op het eerste gezicht was de conclusie begrijpelijk: de taken werden niet goed uitgevoerd. Tijdens het onderzoek bleek echter dat er voortdurend ad hoc een beroep op hem werd gedaan. Het managementteam vergaderde bijvoorbeeld maandagmiddag om twee uur en om tien uur diezelfde ochtend kreeg hij het verzoek om nog snel allerlei gegevens aan te leveren. Alles had haast, er werd druk op gezet en ondertussen bleef zijn normale administratie liggen. De analyse liet zien dat hij behoorlijk accuraat kon werken wanneer hij voldoende rust en aandacht kreeg. De fouten zaten dus niet alleen in de medewerker. De manier waarop het werk georganiseerd werd, droeg rechtstreeks bij aan het probleem.

Kunnen onderbrekingen en ad-hocwerk de kwaliteit beïnvloeden?

Zeker. Sommige werkzaamheden vragen langdurige concentratie en nauwkeurigheid. Wanneer iemand voortdurend uit zijn taak wordt gehaald, spoedverzoeken tussendoor krijgt en steeds opnieuw moet schakelen, neemt de kans op fouten toe. Dat betekent niet dat iedere fout automatisch de schuld van de organisatie is. Een functie kan nu eenmaal een bepaalde mate van hectiek vragen. Maar wanneer de organisatie enerzijds maximale nauwkeurigheid verlangt en anderzijds structureel omstandigheden creëert waarin die nauwkeurigheid nauwelijks haalbaar is, moet dat wel onderdeel zijn van de analyse. Anders geef je de medewerker een verbeteropdracht voor een probleem dat mede door het werkproces wordt veroorzaakt.

Welke oorzaken kunnen ervoor zorgen dat taken niet goed worden uitgevoerd?

Er zijn veel mogelijke oorzaken en soms spelen meerdere factoren tegelijkertijd. Daarom moet je na het vaststellen van het probleem niet meteen naar één standaardoplossing grijpen. Onderzoek eerst waar het verschil tussen de gewenste en werkelijke taakuitvoering vandaan komt.

• De medewerker beschikt over onvoldoende vakkennis.
• De medewerker mist een noodzakelijke vaardigheid.
• De medewerker heeft onvoldoende ervaring met de werkzaamheden.
• De medewerker begrijpt de instructie of verwachtingen onvoldoende.
• De medewerker is niet voldoende ingewerkt.
• De medewerker kan het vereiste werktempo niet halen.
• De medewerker wordt te vaak onderbroken of krijgt voortdurend ad-hocwerk.
• De werkdruk is structureel te hoog.
• Processen, systemen of taakverdelingen veroorzaken fouten.
• De medewerker is onzeker geworden en controleert of beslist daardoor onvoldoende.
• Privéomstandigheden beïnvloeden concentratie of belastbaarheid.
• De medewerker is onvoldoende gemotiveerd voor de functie.
• De medewerker past niet of niet meer goed in de functie.

Wanneer ligt het probleem bij kennis, vaardigheden of ervaring?

Wanneer de medewerker simpelweg niet voldoende weet, kan scholing nodig zijn. Wanneer iemand weet wat er moet gebeuren maar de uitvoering onvoldoende beheerst, kan vaardigheidstraining een betere route zijn. Bij onvoldoende ervaring kan begeleiding in de praktijk nodig zijn. Soms blijkt tijdens de analyse dat het probleem breder is en dat de medewerker een aantal essentiële eisen van de functie niet aankan. Dan kom je bij de vraag of iemand voldoende competent is voor de functie. Maak dat onderscheid zorgvuldig, want niet iedere fout betekent dat iemand fundamenteel ongeschikt is.

Wat als de instructies of verwachtingen onvoldoende duidelijk zijn?

Dan heeft de organisatie zelf iets op te lossen. Een medewerker kun je moeilijk verwijten dat een taak verkeerd wordt uitgevoerd wanneer nooit duidelijk is uitgelegd wat het gewenste resultaat is. Dat geldt ook wanneer verschillende leidinggevenden tegenstrijdige opdrachten geven of prioriteiten voortdurend wisselen. Vraag dus niet alleen wat de medewerker verkeerd doet, maar ook of hij redelijkerwijs kon weten wat er van hem werd verwacht. Een verbetertraject werkt alleen wanneer de gewenste situatie voldoende concreet is.

Wat als de omstandigheden goed functioneren belemmeren?

Dan moet je die omstandigheden eveneens aanpakken. Denk aan gebrekkige systemen, voortdurende verstoringen, onvoldoende bezetting, slechte informatievoorziening of een werkwijze waarin alles voortdurend spoed heeft. Je kunt een medewerker coachen op nauwkeurigheid, maar wanneer hij daarna opnieuw iedere twintig minuten uit zijn concentratie wordt gehaald, blijft het effect waarschijnlijk beperkt. De interventie kan daarom uit twee delen bestaan: de medewerker werkt aan zijn eigen verbeterpunten en de organisatie zorgt ervoor dat de randvoorwaarden beter worden ingericht.

Kan de oorzaak ook een combinatie zijn?

Heel vaak zelfs. Misschien is een medewerker van nature wat minder nauwkeurig én werkt hij in een chaotische omgeving. Misschien mist iemand nog ervaring én krijgt hij onvoldoende begeleiding. Misschien is het werktempo aan de lage kant, maar is de administratieve procedure tegelijkertijd onnodig ingewikkeld. Het heeft weinig zin om in zo'n situatie te zoeken naar één schuldige. De interessantere vraag is welke factoren aantoonbaar bijdragen aan het onvoldoende resultaat en welke daarvan veranderd kunnen worden. Zo wordt een verbetertraject een inhoudelijk onderzoek in plaats van een zoektocht naar verwijtbaarheid.

Welke vragen moet je stellen voordat je een verbetertraject start?

Breng eerst het verschil tussen de gewenste en werkelijke uitvoering zorgvuldig in kaart. Kijk daarna naar de geschiedenis en omstandigheden. Is dit altijd al een probleem geweest of is het recent ontstaan? Is de functie veranderd? Zijn dezelfde fouten eerder besproken? Is voldoende begeleiding geboden? Kan de medewerker uitleggen wat hem belemmert? En zie je hetzelfde probleem onder verschillende omstandigheden? Met die informatie kun je veel beter bepalen welke verbetering werkelijk nodig is.

• Welke concrete taak wordt niet goed uitgevoerd?
• Aan welke kwaliteits- of productienorm moet de taak voldoen?
• Welke concrete voorbeelden laten zien dat de norm niet wordt gehaald?
• Hoe vaak en gedurende welke periode gebeurt dit?
• Is het probleem eerder met de medewerker besproken?
• Was de taak en de bijbehorende verwachting voldoende duidelijk?
• Beschikt de medewerker over de benodigde kennis, vaardigheden en ervaring?
• Zijn er omstandigheden die een goede uitvoering belemmeren?
• Welke ondersteuning is al aangeboden?
• Welke verandering is realistisch en meetbaar?

Wanneer is een negatieve beoordeling passend?

Wanneer structureel en voldoende concreet is vastgesteld dat belangrijke taken niet goed worden uitgevoerd, kan dat onderdeel zijn van een negatieve beoordeling. Zo'n beoordeling moet geen eindstation zijn. De medewerker moet weten wat onvoldoende is, welke voorbeelden daarbij horen en wat er vervolgens van hem wordt verwacht. Alleen zeggen dat de beoordeling negatief is, verandert niets aan het functioneren. De vervolgvraag is steeds: wat moet beter worden en wat is daarvoor nodig?

Wat zet je in een verbeterplan als taken niet goed worden uitgevoerd?

Een verbeterplan moet hier juist heel concreet kunnen worden. Benoem welke taken onvoldoende worden uitgevoerd, welk resultaat wél wordt verwacht en hoe dat gemeten wordt. Leg vervolgens vast welke ondersteuning wordt geboden en welke omstandigheden eventueel moeten worden aangepast. Wanneer de medewerker bijvoorbeeld minder fouten moet maken, schrijf dan niet alleen "zorgvuldiger werken", maar spreek af welke foutmarge acceptabel is, hoe de werkzaamheden gecontroleerd worden en wanneer je de voortgang bespreekt.

Welke interventie past bij taken die niet goed worden uitgevoerd?

Dat hangt volledig af van de oorzaak. Bij onvoldoende kennis kan vakinhoudelijke scholing passend zijn. Bij ontbrekende vaardigheden kan training of begeleiding helpen. Bij onvoldoende ervaring kan iemand meer ondersteuning of oefentijd nodig hebben. Wanneer concentratie steeds wordt verstoord, moet misschien het werkproces veranderen. Bij onzekerheid kan coaching zinvol zijn. En wanneer blijkt dat de medewerker essentiële onderdelen van de functie waarschijnlijk niet voldoende kan ontwikkelen, moet je onderzoeken of de functie nog wel passend is. De interventie moet dus volgen uit de analyse en niet andersom.

Wat moet de organisatie zelf onderzoeken?

De organisatie moet ook naar haar eigen aandeel kijken. Is de medewerker voldoende ingewerkt? Zijn werkzaamheden en prioriteiten duidelijk? Is scholing aangeboden toen de functie veranderde? Is het werk redelijk georganiseerd? Krijgt iemand voldoende tijd om nauwkeurig werk ook daadwerkelijk nauwkeurig uit te voeren? En spreken leidinggevenden elkaar tegen in wat zij van de medewerker verlangen? Het doel is niet om iedere tekortkoming van de medewerker weg te verklaren. Het doel is om zeker te weten dat je aan het juiste probleem werkt.

Wanneer wordt een verbetertraject zinvol?

Een verbetertraject wordt zinvol wanneer voldoende duidelijk is welke taken niet goed worden uitgevoerd, waardoor dat komt en welke verbetering redelijkerwijs mogelijk is. Dan kun je heel gericht werken aan kennis, vaardigheden, werktempo, nauwkeurigheid of andere concrete onderdelen van de functie. Wanneer ook de organisatie iets moet veranderen, neem je dat eveneens mee. Daarmee ontstaat een veel eerlijker traject dan wanneer de medewerker simpelweg de opdracht krijgt om vanaf morgen minder fouten te maken.

Wat is de kern wanneer taken niet goed worden uitgevoerd?

Maak onderscheid tussen vaststelling en verklaring. De vaststelling kan soms heel eenvoudig zijn: het straatje ligt niet recht, er staan bij herhaling fouten in de loonadministratie of de productie blijft achter bij de afgesproken norm. Daar hoef je niet omheen te draaien. Maar daarna begint het echte onderzoek. Waarom gebeurt dit? Ligt het aan kennis, vaardigheden, ervaring, motivatie of functiematch? Zijn de werkomstandigheden een belangrijke factor? Of versterken verschillende oorzaken elkaar? Pas wanneer je dat begrijpt, kun je een verbetertraject ontwerpen dat daadwerkelijk kans heeft om het functioneren te verbeteren.

Veelgestelde vragen over taken die niet goed worden uitgevoerd

Bij taakuitvoering is het tekort vaak redelijk concreet zichtbaar. Toch moet je goed onderscheid blijven maken tussen wat er misgaat en waardoor het misgaat.

Wanneer worden taken structureel niet goed uitgevoerd?

Wanneer het resultaat bij herhaling niet voldoet aan een duidelijke en redelijke kwaliteits- of productienorm. Een incidentele fout is onvoldoende. Je moet een terugkerend patroon kunnen laten zien met concrete voorbeelden.

Moet je bewijzen waardoor de fouten ontstaan?

Je moet in ieder geval serieus onderzoeken waardoor het probleem ontstaat. Het kan aan kennis, vaardigheden of ervaring van de medewerker liggen, maar ook werkomstandigheden, slechte instructies of voortdurende verstoringen kunnen bijdragen aan de fouten.

Wat als de medewerker onder normale omstandigheden wel goed werkt?

Dan is dat belangrijke informatie. Wanneer de kwaliteit vooral achteruitgaat onder extreme werkdruk, voortdurende onderbrekingen of onduidelijke prioriteiten, moet je die omstandigheden meenemen in de analyse en niet alleen naar de medewerker kijken.

Wat als de medewerker werkelijk onvoldoende vaardig is?

Dan kun je onderzoeken of training, begeleiding of extra praktijkervaring voldoende verbetering kan brengen. Maak daarbij concreet welk niveau nodig is en hoe je gaat beoordelen of de medewerker dat niveau bereikt.

Wanneer start je een verbetertraject?

Wanneer duidelijk is welke taken onvoldoende worden uitgevoerd, welke norm geldt, wat mogelijke oorzaken zijn en welke verbetering realistisch kan worden verwacht. Vervolgens leg je afspraken, ondersteuning en evaluatiemomenten concreet vast.