home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / ongemotiveerd

Ongemotiveerde of gedemotiveerde medewerker?

Een ongemotiveerde of gedemotiveerde medewerker kan uiteindelijk onvoldoende functioneren. Gebrek aan inzet, initiatief of betrokkenheid kan dus aanleiding zijn om met elkaar in gesprek te gaan en soms om een verbetertraject te starten. Maar daarmee begint meteen de nuance. Kun je eigenlijk wel vaststellen dat iemand ongemotiveerd is? Motivatie is niet rechtstreeks zichtbaar en verandert bovendien gedurende een mensenleven. Daarbij ligt de verantwoordelijkheid voor motivatie wat mij betreft primair bij de medewerker, maar zeker niet alleen bij de medewerker. Ook de functie, de leidinggevende en de organisatie kunnen motivatie ondersteunen of juist aantasten. Voordat je aan een interventie begint, moet je daarom eerst onderzoeken wat er werkelijk aan de hand is.

Kun je objectief vaststellen dat een medewerker ongemotiveerd is?

Nee, niet zomaar. Er bestaat geen scan waar je een medewerker doorheen haalt waarna op het scherm verschijnt dat hij ongemotiveerd of gedemotiveerd is. Motivatie, drijfveren, behoeften en persoonlijke waarden zitten aan de binnenkant. Als leidinggevende kun je wel het functioneren beoordelen en zichtbaar gedrag benoemen. Je kunt vaststellen dat iemand afspraken niet nakomt, onvoldoende resultaat behaalt, weinig initiatief toont of werkzaamheden niet goed uitvoert. Maar zodra je zegt dat iemand dat doet omdat hij ongemotiveerd is, geef je zelf betekenis aan het gedrag. Beter is het om eerst te benoemen wat je ziet en vervolgens met de medewerker te onderzoeken waardoor dat komt.

Wat is het verschil tussen ongemotiveerd en gedemotiveerd?

Bij een gedemotiveerde medewerker zit in het woord eigenlijk al dat er eerder wel motivatie was. Er is blijkbaar iets veranderd waardoor de motivatie is afgenomen. Bij ongemotiveerd denken we gemakkelijker aan iemand die iets gewoon niet wil. In de praktijk zou ik met beide etiketten voorzichtig zijn, maar het onderscheid kan wel helpen bij het onderzoek. Wanneer iemand jarenlang enthousiast en goed heeft gefunctioneerd en ineens afhaakt, is de interessante vraag niet alleen waarom hij niet meer gemotiveerd is. De interessantere vraag is: wat is er veranderd?

Kan motivatie veranderen zonder dat iemand ongemotiveerd is?

Ja. Motivatie zit niet in beton gegoten. Wat iemand op zijn 28e belangrijk vindt in werk, kan tien of twintig jaar later veranderd zijn. Een partner, kinderen, mantelzorg, ziekte, verlies of andere gebeurtenissen kunnen ervoor zorgen dat werk een andere plaats in het leven krijgt. Ik begeleidde bijvoorbeeld een vrouw die na het overlijden van haar man zei: sinds mijn man zijn laatste adem uitblies, heeft werk voor mij een andere betekenis gekregen. Ik zou dat niet zomaar demotivatie noemen. Werk stond alleen niet meer op dezelfde plaats in de rangorde van haar prioriteiten. Minder carrièregericht zijn of andere keuzes maken is dus niet automatisch hetzelfde als onvoldoende gemotiveerd zijn voor het werk dat je hebt afgesproken te doen.

Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van een medewerker?

De medewerker is wat mij betreft primair verantwoordelijk voor zijn eigen motivatie. Een leidinggevende kan niet iedere ochtend een kraantje motivatie opendraaien en ervoor zorgen dat medewerkers zin hebben in hun werk. Een medewerker heeft zelf verantwoordelijkheid voor zijn inzet, keuzes, ontwikkeling en de manier waarop hij omgaat met veranderingen in zijn behoeften. Maar daarmee houdt het verhaal niet op. De organisatie moet wel voorwaarden creëren waarin mensen redelijkerwijs kunnen functioneren en gemotiveerd kunnen blijven. Denk aan duidelijke verwachtingen, passende verantwoordelijkheid, voldoende invloed, goede aansturing, waardering, ontwikkelmogelijkheden en werk dat enigszins aansluit bij de kwaliteiten en behoeften van de medewerker.

Welke verantwoordelijkheid heeft de medewerker zelf bij demotivatie?

Een medewerker die merkt dat zijn motivatie afneemt, heeft daar zelf ook iets mee te doen. Misschien ben je uitgekeken op jouw werk, ervaar je steeds minder uitdaging of merk je dat de functie je nauwelijks nog voldoening geeft. Dan kun je jarenlang achteroverleunen en zeggen dat de werkgever jou niet meer motiveert, maar daar schiet niemand iets mee op. Bespreek wat je mist, onderzoek welke ontwikkeling mogelijk is en kijk eerlijk of de functie nog bij je past. Soms kan het werk worden aangepast of kun je binnen de organisatie een andere stap zetten. Soms kom je tot de conclusie dat je zelf in beweging moet komen. Verantwoordelijkheid voor motivatie betekent dus ook dat je niet eindeloos blijft zitten in werk waarvan je zelf allang weet dat het niet meer bij je past.

Kan te weinig uitdaging leiden tot demotivatie?

Ja. Sommige medewerkers hebben behoefte aan nieuwe vraagstukken, ontwikkeling of complexiteit en kunnen langzaam afhaken wanneer hun werk jarenlang voornamelijk uit dezelfde routinematige werkzaamheden bestaat. Dat betekent niet dat iedere medewerker voortdurend promotie moet maken. De behoefte aan uitdaging verschilt enorm. Maar wanneer iemand duidelijk meer in huis heeft dan de functie vraagt en steeds meer op de automatische piloot gaat werken, kan dat de motivatie aantasten. Dan is het verstandig om te onderzoeken of er meer uitdaging in de functie mogelijk is of dat een andere functie beter aansluit.

Kan een leidinggevende een medewerker demotiveren?

Ja, dat kan. Dat betekent niet dat iedere medewerker zijn gebrek aan motivatie op de leidinggevende kan afschuiven. Maar verkeerde aansturing kan wel degelijk bijdragen aan demotivatie. Een zelfstandige medewerker die voortdurend gecontroleerd wordt, kan daar op den duur behoorlijk klaar mee zijn. Een onervaren medewerker die juist behoefte heeft aan kaders en begeleiding kan afhaken wanneer hij volledig aan zijn lot wordt overgelaten. Ook voortdurend wisselende verwachtingen, gebrek aan feedback, weinig ruimte of een leidinggevende die signalen structureel negeert kunnen een rol spelen. Wanneer de manier van leidinggeven een belangrijke oorzaak is, lost een verbetertraject dat uitsluitend op de medewerker wordt gericht het probleem waarschijnlijk niet op.

Wat gebeurt er als een medewerker steeds iets aangeeft en er niets mee gebeurt?

Dan kan betrokkenheid langzaam omslaan in gelatenheid. Een medewerker signaleert bijvoorbeeld steeds hetzelfde probleem, vraagt om duidelijkheid of geeft aan dat bepaalde werkprocessen niet functioneren. Wanneer daar bij herhaling niets mee gebeurt, kan er op een bepaald moment een reactie ontstaan van: bekijk het maar, zoek het maar lekker uit. Aan de buitenkant zie je vervolgens iemand die minder initiatief toont en niet meer meedenkt. Dat gedrag moet natuurlijk besproken worden, maar het is te gemakkelijk om alleen het eindresultaat als ongemotiveerdheid te bestempelen. Je wilt ook weten welke geschiedenis eraan voorafging.

Kunnen onduidelijke verwachtingen medewerkers demotiveren?

Ja. Medewerkers moeten weten waarvoor zij verantwoordelijk zijn en waarop zij worden aangesproken. Dat wordt lastig wanneer verwachtingen voortdurend veranderen, doelstellingen onrealistisch zijn of iemand verantwoordelijk wordt gemaakt voor zaken waarop hij nauwelijks invloed heeft. Ook verantwoordelijkheid zonder voldoende bevoegdheden of mandaat kan frustrerend werken. Iemand kan aanvankelijk nog proberen alles op te lossen, maar uiteindelijk afhaken omdat hij het gevoel heeft dat hij onmogelijk aan de verwachtingen kan voldoen. In zo'n situatie moet je niet alleen méér inzet van de medewerker vragen, maar ook kritisch kijken naar de inrichting van het werk.

Kan onzekerheid worden aangezien voor demotivatie?

Ja. Een onzekere medewerker kan terughoudend, afwachtend en weinig enthousiast overkomen. Hij neemt misschien nauwelijks initiatief omdat hij bang is om fouten te maken of vraagt voortdurend bevestiging voordat hij iets doet. Een leidinggevende kan daar gemakkelijk de conclusie uit trekken dat iemand onvoldoende gedreven is, terwijl het werkelijke probleem gebrek aan zelfvertrouwen of onvoldoende duidelijkheid is. Onderzoek daarom of iemand de werkzaamheden beheerst, voldoende begeleiding krijgt en weet wat er wordt verwacht. Wanneer onzekerheid de oorzaak is, vraagt dat een totaal andere aanpak dan wanneer iemand werkelijk aangeeft geen zin meer te hebben in zijn functie.

Kan een verkeerde functie leiden tot demotivatie?

Ja. Een medewerker kan onvoldoende gemotiveerd lijken terwijl de werkelijke vraag is of hij nog in de functie past. Misschien vraagt de functie inmiddels meer dan iemand aankan, maar het kan ook andersom: iemand is de functie ontgroeid en wordt nauwelijks nog aangesproken op zijn kwaliteiten. Soms is de functie in de loop van de jaren veranderd en is de aansluiting langzaam verdwenen. Dan kun je proberen iemand opnieuw enthousiast te maken voor hetzelfde werk, maar misschien moet je eerst onderzoeken of medewerker en functie nog wel een goede combinatie vormen.

Kunnen problemen in het team leiden tot demotivatie?

Ja. Langdurige spanningen, slechte samenwerking, onderlinge competitie, roddelen of een verstoorde relatie met collega's kunnen veel energie kosten. Hetzelfde geldt voor afdelingen die voortdurend langs elkaar heen werken of informatie niet delen. Uiteindelijk kan een medewerker steeds minder betrokken raken en alleen nog het hoogst noodzakelijke doen. Wanneer de oorzaak vooral in de werkrelaties of samenwerking zit, heeft het weinig zin om één medewerker naar een individueel verbetertraject te sturen alsof hij het hele probleem veroorzaakt. Dan moet de interventie zich ook richten op de samenwerking of de verstoorde verhouding.

Kunnen werkdruk en verveling allebei demotiveren?

Ja. Bij langdurig te hoge werkdruk kunnen vermoeidheid, frustratie en uiteindelijk gelatenheid ontstaan. Iemand heeft dan misschien niet te weinig motivatie, maar simpelweg structureel te veel op zijn bord. Het tegenovergestelde bestaat eveneens. Te weinig werk, te eenvoudige werkzaamheden of voortdurend dezelfde routinetaken kunnen ervoor zorgen dat iemand zich verveelt en steeds minder voldoening ervaart. Het zichtbare resultaat kan in beide gevallen hetzelfde zijn: minder initiatief en betrokkenheid. De oorzaak, en daarmee de oplossing, is echter totaal verschillend.

Kunnen privéomstandigheden invloed hebben op motivatie?

Ja. Privéomstandigheden kunnen invloed hebben op de betekenis die iemand aan werk geeft en op de hoeveelheid energie die daarvoor beschikbaar is. Denk aan relatieproblemen, gezinsuitbreiding, mantelzorg, ziekte, financiële problemen of overlijden. Ook hier is nuance nodig. Niet iedere verandering in prioriteiten betekent dat een medewerker ongemotiveerd is. Wel kan een privésituatie tijdelijk zoveel aandacht of energie vragen dat het functioneren verandert. Dan bespreek je wat je op het werk ziet en onderzoek je samen wat redelijkerwijs nodig en mogelijk is.

Kan gebrek aan waardering tot demotivatie leiden?

Ja. Waardering gaat niet alleen over complimenten. Mensen willen serieus genomen worden en willen ervaren dat hun bijdrage ertoe doet. Wanneer een medewerker jarenlang goede resultaten behaalt maar daar nooit iets over hoort, kan betrokkenheid afnemen. Ook ervaren ongelijkheid kan een rol spelen. Mijn uitgangspunt is vaak: geld motiveert lang niet altijd, maar een als onrechtvaardig ervaren beloning kan wel degelijk demotiveren. Ook hier moet je zorgvuldig blijven. Niet ieder gevoel van onvoldoende waardering betekent automatisch dat de werkgever iets fout doet, maar het is wel een onderwerp dat je kunt onderzoeken.

Kan een medewerker vervreemden van de organisatie?

Ja. Een medewerker kan ooit bewust voor een organisatie hebben gekozen en zich daar jarenlang thuis hebben gevoeld, terwijl de organisatie ondertussen sterk verandert. Er komt ander management, de cultuur verandert, het bedrijf groeit of er volgt een reorganisatie. De medewerker herkent steeds minder van de organisatie waarvoor hij ooit koos. Dan kan de verbondenheid afnemen, zelfs wanneer de functie zelf nauwelijks is veranderd. De vraag wordt dan of de aansluiting kan worden hersteld of dat medewerker en organisatie langzaam uit elkaar zijn gegroeid.

Wat zijn mogelijke oorzaken van demotivatie bij medewerkers?

Er is dus niet één oorzaak. Juist daarom moet je niet te snel met een standaardverklaring komen. Onderstaande situaties kunnen allemaal bijdragen aan gedrag dat als ongemotiveerd of gedemotiveerd wordt ervaren.

• De medewerker voelt zich onzeker over zijn functioneren.
• De medewerker past niet goed meer in de functie.
• De medewerker is uitgekeken op het werk of mist uitdaging.
• De aansturing sluit onvoldoende aan.
• Verwachtingen of verantwoordelijkheden zijn onduidelijk of onrealistisch.
• Werkrelaties of de samenwerking zijn verstoord.
• Privéomstandigheden beïnvloeden de betekenis of belastbaarheid van werk.
• De medewerker voelt zich onvoldoende gezien of gewaardeerd.
• De werkdruk is structureel te hoog of juist te laag.
• De afstand tussen leiding en werkvloer is te groot geworden.
• Overleg en interne communicatie functioneren onvoldoende.
• De medewerker ervaart het werk niet langer als zinvol.
• De medewerker voelt steeds minder aansluiting bij de organisatie.

Wanneer is een verbetertraject zinvol bij demotivatie?

Een verbetertraject kan zinvol zijn wanneer het functioneren aantoonbaar onvoldoende is en motivatie of inzet daar daadwerkelijk een rol bij lijkt te spelen. Maar de inhoud van het traject moet aansluiten bij de oorzaak. Bij onzekerheid of ontbrekende vaardigheden kan coaching of training helpen. Bij een slechte functiematch moet je onderzoeken of ander werk beter aansluit. Bij verkeerde aansturing moet ook naar het handelen van de leidinggevende worden gekeken. Bij een verstoorde werkrelatie is een relationele interventie waarschijnlijk logischer. En wanneer iemand zelf vaststelt dat hij volledig is uitgekeken op de functie, kan een loopbaanvraag belangrijker zijn dan een traditioneel verbetertraject.

Welke interventie past bij welke oorzaak van demotivatie?

Dat bepaal je dus pas nadat je onderzocht hebt wat er speelt. Het gaat mis wanneer de oplossing al vaststaat voordat de oorzaak helder is. Dan moet de medewerker bijvoorbeeld naar coaching omdat hij ongemotiveerd zou zijn, terwijl later blijkt dat hij al twee jaar verantwoordelijkheid draagt zonder voldoende bevoegdheden. Of iemand krijgt een verbeterplan terwijl hij allang weet dat hij de functie is ontgroeid. Eerst onderzoeken, dan interveniëren.

• Bij ontbrekende kennis kan scholing passend zijn.
• Bij ontwikkelbare vaardigheden kan training of coaching helpen.
• Bij onzekerheid kan begeleiding en duidelijkheid nodig zijn.
• Bij een slechte functiematch onderzoek je ander passend werk.
• Bij verkeerde aansturing kijk je ook naar de leidinggevende.
• Bij verstoorde werkrelaties richt je de interventie op die relatie.
• Bij organisatorische belemmeringen moet de organisatie zelf in beweging komen.
• Bij verveling of gebrek aan uitdaging onderzoek je ontwikkeling, taakverbreding of een andere loopbaanstap.
• Bij privéomstandigheden onderzoek je welke ondersteuning en afspraken redelijk zijn.

Wat moet je als leidinggevende doen bij een ongemotiveerde medewerker?

Begin bij wat je daadwerkelijk ziet en laat het oordeel ongemotiveerd voorlopig thuis. Benoem bijvoorbeeld dat resultaten achterblijven, initiatief afneemt of afspraken niet worden nagekomen en vraag hoe de medewerker daar zelf naar kijkt. Onderzoek vervolgens wat er veranderd is en welke verantwoordelijkheid bij wie ligt. Je hoeft de medewerker niet voortdurend te motiveren, maar je moet wel zorgen voor duidelijke verwachtingen, passende aansturing en redelijke voorwaarden om goed te kunnen functioneren. Tegelijk mag je van de medewerker verwachten dat hij verantwoordelijkheid neemt voor zijn inzet, ontwikkeling en keuzes. Juist door die twee kanten naast elkaar te zetten, krijg je een eerlijker gesprek dan wanneer één partij volledig verantwoordelijk wordt gemaakt voor de motivatie.

Wat moet een medewerker zelf doen als de motivatie verdwijnt?

Niet afwachten totdat de leidinggevende jouw motivatieprobleem oplost. Als je merkt dat je al langere tijd weinig plezier of voldoening uit jouw werk haalt, onderzoek dan zelf waardoor dat komt. Ben je uitgekeken op de functie? Mis je uitdaging? Zijn jouw behoeften veranderd? Stoort iets in de organisatie je al lange tijd? Of weet je eigenlijk al dat je iets anders wilt? Maak het bespreekbaar en kijk wat je zelf kunt veranderen. Soms helpt aanpassing van taken of ontwikkeling binnen de organisatie. Soms vraagt het om een andere functie en soms om een bredere oriëntatie op jouw loopbaan. Ook dat is verantwoordelijkheid nemen voor motivatie.

Moet een leidinggevende zijn medewerkers motiveren?

Niet in de betekenis dat de leidinggevende verantwoordelijk is voor de innerlijke motivatie van iedere medewerker. Dat is onmogelijk. Maar een leidinggevende kan wel een omgeving creëren waarin motivatie gemakkelijker tot zijn recht komt. Geef duidelijkheid, laat mensen verantwoordelijkheid dragen die bij hun mogelijkheden past, bied voldoende invloed, voer echte gesprekken, benut kwaliteiten en neem signalen serieus. En accepteer tegelijkertijd dat behoeften veranderen en dat niet iedere medewerker voor altijd gemotiveerd zal blijven voor dezelfde functie. Goed leiderschap betekent dan niet krampachtig proberen iemand enthousiast te houden, maar tijdig met elkaar onderzoeken wat er nodig is.

Veelgestelde vragen over ongemotiveerde en gedemotiveerde medewerkers

Bij motivatie gaat het gemakkelijk mis wanneer gedrag en interpretatie door elkaar gaan lopen. Daarom hieronder vijf vragen die helpen om het onderwerp scherp te houden.

Hoe herken je een ongemotiveerde medewerker?

Je kunt gedrag herkennen dat mogelijk samenhangt met minder motivatie, zoals weinig initiatief, gelatenheid, achterblijvende prestaties of minder betrokkenheid. Daarmee weet je nog niet wat de oorzaak is. Bespreek daarom eerst het waarneembare gedrag en onderzoek vervolgens wat erachter zit.

Kun je als leidinggevende vaststellen dat iemand gedemotiveerd is?

Niet objectief op basis van gedrag alleen. Je kunt het functioneren beoordelen, maar motivatie zelf zit aan de binnenkant. De medewerker kan uiteindelijk zelf aangeven dat zijn motivatie is verdwenen of afgenomen.

Is motivatie alleen de verantwoordelijkheid van de medewerker?

Nee. De medewerker is primair verantwoordelijk voor zijn eigen motivatie, inzet en keuzes. De werkgever en leidinggevende hebben tegelijkertijd verantwoordelijkheid voor duidelijke verwachtingen, passende aansturing en omstandigheden waarin iemand redelijkerwijs goed kan functioneren.

Kan een werkgever zelf demotivatie veroorzaken?

Ja. Onduidelijke verwachtingen, slechte aansturing, gebrek aan invloed, onvoldoende waardering of het structureel negeren van signalen kunnen bijdragen aan demotivatie. Dat ontslaat de medewerker niet van zijn eigen verantwoordelijkheid, maar het moet wel worden meegenomen in het onderzoek naar de oorzaak.

Wanneer start je een verbetertraject bij gebrek aan motivatie?

Wanneer het functioneren daadwerkelijk onvoldoende is en duidelijk wordt dat motivatie of inzet daarbij een rol speelt. Onderzoek eerst waarom de motivatie is afgenomen en bepaal vervolgens welke interventie daarbij past. Een verbetertraject heeft weinig waarde wanneer het zich op de medewerker richt terwijl de werkelijke oorzaak ergens anders ligt.