home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / negatieve attitude

Negatieve houding medewerker: wat kun je doen?

Een negatieve houding of attitude van een medewerker kan leiden tot onvoldoende functioneren. Tegelijkertijd is dit een van de lastigste onderwerpen om goed te beoordelen. Wat de één kritisch noemt, ervaart een ander als negatief. Wat de ene leidinggevende als lastig gedrag ziet, vindt een andere leidinggevende misschien juist mondigheid. Die subjectiviteit betekent echter niet dat je alles moet wegrelativeren. Wanneer een medewerker structureel overal een weerwoord op heeft, afspraken ter discussie blijft stellen, opdrachten niet opvolgt, voortdurend negatief spreekt over leiding of organisatie en daarmee de samenwerking belemmert, kan er wel degelijk iets aan de hand zijn. De kunst is om niet te blijven hangen in het etiket negatieve houding, maar concreet te maken welk gedrag je ziet en wat daarvan het effect is.

Is een kritische medewerker automatisch een negatieve medewerker?

Nee. Een organisatie heeft weinig aan medewerkers die overal ja en amen op zeggen en nooit een kritische vraag stellen. Kritiek kan juist waardevol zijn. Een medewerker kan een probleem zien dat de leiding over het hoofd ziet, waarschuwen voor een verkeerde beslissing of een andere visie hebben op de aanpak. Het probleem ontstaat wanneer kritiek een vast patroon wordt waarbij bijna niets meer goed is, vrijwel ieder besluit opnieuw ter discussie komt en de medewerker zelf nauwelijks verantwoordelijkheid neemt voor een oplossing. Kritisch meedenken is iets anders dan voortdurend tegenwerken. Je mag van een medewerker verwachten dat hij knelpunten bespreekbaar maakt, maar uiteindelijk ook professioneel omgaat met besluiten die anders uitvallen dan hij zelf had gewild.

Hoe weet je of jouw beeld van de medewerker klopt?

Dat is een belangrijke vraag, want als leidinggevende kijk je ook door jouw eigen bril. Daarom zou ik bij een hardnekkig patroon eerst eens te rade gaan bij een collega-leidinggevende of iemand die de situatie voldoende kent. Leg concreet voor wat je ziet en vraag: herken jij dit gedrag of zit ik er met mijn beeldvorming naast? Daarmee probeer je geen medestanders tegen de medewerker te verzamelen, maar toets je jouw waarneming. Misschien blijkt dat vooral jullie onderlinge verhouding schuurt. Maar het kan ook zijn dat anderen onafhankelijk van elkaar hetzelfde patroon ervaren. Wanneer je zelf merkt dat je steeds meer moeite krijgt met een medewerker, kan ook het artikel over omgaan met lastige collega's helpen om eerst naar jouw eigen waarneming en reactie te kijken.

Wanneer wordt een negatieve houding een functioneringsprobleem?

Een negatieve houding wordt een functioneringsprobleem wanneer die houding zich vertaalt in concreet gedrag dat het werk belemmert. Iemand hoeft niet enthousiast te kijken bij iedere verandering en hoeft zijn leidinggevende ook niet aardig te vinden. Maar je mag wel verwachten dat een medewerker professioneel samenwerkt, gemaakte afspraken nakomt, werkzaamheden uitvoert en kritiek op een passende manier bespreekbaar maakt. Wanneer iemand structureel opdrachten vertraagt, normale gesprekken voortdurend verandert in discussies, samenwerking bemoeilijkt, collega's tegen zich in het harnas jaagt of gemaakte afspraken negeert, ben je niet meer alleen bezig met een persoonlijke indruk. Dan kun je concreet maken waar het functioneren tekortschiet.

Hoe maak je een negatieve houding concreet?

Zeg tegen een medewerker liever niet alleen: jij hebt een negatieve houding. Daar kan iemand weinig mee en de kans is groot dat de reactie wordt: dat vind jij. Beschrijf situaties en gedrag. Bijvoorbeeld: tijdens de laatste drie overleggen heb je ieder besluit opnieuw ter discussie gesteld nadat het besluit al genomen was. Of: we hebben afgesproken dat je aan deze cursus deelneemt, je hebt daarmee ingestemd en vervolgens ben je zonder overleg niet verschenen. Of: wanneer ik jou een opdracht geef, ontstaat vrijwel iedere keer eerst een discussie over de vraag waarom jij die opdracht zou moeten uitvoeren. Daarmee wordt duidelijk waar je het over hebt en kan de medewerker ook daadwerkelijk reageren op jouw voorbeelden.

Kun je gewenst professioneel gedrag vooraf duidelijk maken?

Ja, en dat helpt enorm. Wanneer in een functieomschrijving duidelijk staat welk professioneel gedrag bij een functie hoort, wordt het gemakkelijker om daar later ook op terug te komen. Denk aan samenwerken, afspraken nakomen, knelpunten tijdig bespreekbaar maken, professioneel communiceren en verantwoordelijkheid nemen. Daarmee voorkom je dat gewenste houding pas wordt bedacht nadat er problemen zijn ontstaan. Natuurlijk kun je nooit ieder mogelijk gedrag vooraf vastleggen, maar medewerkers mogen wel weten welke professionele basishouding bij hun functie en organisatie wordt verwacht.

Moet je als leidinggevende ook naar jezelf kijken?

Ja. Wanneer de samenwerking met één medewerker voortdurend moeizaam verloopt, moet je jezelf ook afvragen welke rol jouw manier van leidinggeven daarin speelt. Ben je duidelijk genoeg? Luister je werkelijk wanneer iemand kritiek heeft? Zijn jouw verwachtingen redelijk? Geef je voldoende ruimte of stuur je juist te weinig? Maar daar zit ook een grens aan. Ik kan vijftig keer zeggen dat het gedrag van Karel misschien iets zegt over jou als leidinggevende, maar de eenenvijftigste keer moeten we ook durven onderzoeken of Karel zelf een probleem veroorzaakt. Zelfreflectie van de leidinggevende mag geen excuus worden om structureel ongewenst gedrag van een medewerker eindeloos goed te praten.

Hoe stuur je een medewerker aan die voortdurend in discussie gaat?

Blijf duidelijk en voorkom dat iedere opdracht of afspraak verandert in een eindeloze onderhandeling. Natuurlijk moet een medewerker vragen kunnen stellen en mag hij zijn mening geven. Maar er komt ook een moment waarop een gesprek is gevoerd, een beslissing is genomen en het werk uitgevoerd moet worden. Wanneer jij merkt dat je voortdurend wordt meegezogen in discussies, kan het helpen om scherper te worden in jouw eigen aansturing en grenzen. In mijn artikel over lastige medewerkers aansturen ga ik uitgebreider in op de vraag hoe je als leidinggevende omgaat met medewerkers die veel weerstand of lastig gedrag oproepen.

Hoe ga je het gesprek aan over een negatieve houding?

Leg eerst voor wat je denkt te zien en vermijd grote etiketten. Je kunt bijvoorbeeld zeggen: mij valt op dat onze gesprekken heel vaak in discussie eindigen en dat gemaakte afspraken regelmatig opnieuw ter discussie worden gesteld. Ik merk dat ik daardoor steeds meer tegen gesprekken met jou opzie en ik wil begrijpen wat hier gebeurt. Vervolgens geef je de medewerker ruimte om zijn kant van het verhaal te vertellen. Misschien zit er frustratie, teleurstelling of een conflict achter. Misschien herkent hij het gedrag helemaal niet. Misschien blijkt dat hij inhoudelijk op bepaalde punten een terechte boodschap heeft, maar die op een manier brengt die de samenwerking ernstig belemmert. Je probeert dus zowel de boodschap als het gedrag te onderzoeken.

Wat als de medewerker jouw beeld niet herkent?

Dat kan en je kunt ook niet afdwingen dat iemand zichzelf een negatieve houding toedicht. Daarom zijn concrete voorbeelden zo belangrijk. Je hoeft het uiteindelijk niet eens te worden over het etiket negatief. Je kunt wel afspraken maken over gedrag. Bijvoorbeeld dat kritiek wordt uitgesproken voordat een besluit wordt genomen, dat genomen besluiten daarna worden uitgevoerd, dat collega's professioneel worden aangesproken en dat noodzakelijke gesprekken gewoon worden gevoerd. Daarmee verschuift het gesprek van een discussie over persoonlijkheid naar een gesprek over functioneren.

Wat als collega's hetzelfde gedrag ervaren?

Wanneer collega's onafhankelijk van elkaar dezelfde problemen ervaren, wordt het signaal sterker. Dat betekent nog steeds niet dat de meerderheid automatisch gelijk heeft, maar je kunt het ook niet blijven afdoen als een persoonlijk conflict tussen leidinggevende en medewerker. Misschien ervaren collega's dat iemand voortdurend overleg negatief beïnvloedt, afspraken vertraagt, overal commentaar op heeft of nauwelijks nog bereid is samen te werken. Onderzoek dan welk concreet gedrag zij bedoelen en welk effect dat heeft. Vermijd vooral een boodschap als: iedereen vindt jou lastig. Daar kan de medewerker niets mee. Beschrijf situaties en waarneembaar gedrag.

Wat als klanten klagen over de houding van een medewerker?

Wanneer ook klanten of andere externe relaties hetzelfde gedrag signaleren, krijgt het vraagstuk opnieuw meer gewicht. Een medewerker kan intern misschien worden ervaren als kritisch of scherp, maar wanneer klanten aangeven dat iemand afwijzend, onbehulpzaam, cynisch of voortdurend negatief overkomt, raakt het gedrag ook de dienstverlening van de organisatie. Ook dan geldt: een algemene klacht over attitude zegt te weinig. Vraag wat er daadwerkelijk gebeurde, wat werd gezegd en welk effect dat had. Hoe concreter de voorbeelden, hoe beter je met de medewerker kunt bespreken wat er moet veranderen.

Kan een negatieve houding ook passief-agressief worden?

Ja. Negativiteit wordt niet altijd openlijk uitgesproken. Een medewerker kan ook uiterlijk instemmen en vervolgens afspraken traineren, informatie achterhouden, steeds nét niet meewerken of indirect weerstand organiseren. Dat kan passen bij passief-agressief gedrag. Juist dat gedrag is soms moeilijk te pakken, omdat iedere afzonderlijke gebeurtenis klein lijkt. Het patroon maakt het probleem zichtbaar. Als iemand steeds ja zegt maar vervolgens nee doet, moet je niet alleen blijven praten over de goede intenties maar ook kijken naar wat er feitelijk gebeurt.

Welke oorzaken kunnen achter een negatieve houding zitten?

Een negatieve houding ontstaat niet altijd uit onwil. Soms is iemand teleurgesteld, boos of cynisch geworden. Misschien voelt de medewerker zich gepasseerd, onvoldoende gewaardeerd of onrechtvaardig behandeld. Misschien heeft hij langdurig kritiek gegeven waar naar zijn idee niets mee is gebeurd. Misschien speelt er een conflict met de leidinggevende, past de functie niet meer of is de medewerker al langere tijd ongemotiveerd of gedemotiveerd. Dat moet je onderzoeken, want de oorzaak bepaalt mede welke interventie passend is. Maar een belangrijke nuance blijft staan: een oorzaak kan ongewenst gedrag verklaren zonder dat het gedrag daarmee automatisch acceptabel wordt.

Kunnen privéomstandigheden de houding van een medewerker beïnvloeden?

Ja. Privéomstandigheden kunnen invloed hebben op het functioneren en op de manier waarop iemand reageert. Denk aan relatieproblemen, financiële zorgen, ziekte, mantelzorg of andere zware gebeurtenissen. Een medewerker die jarenlang anders heeft gefunctioneerd en plotseling prikkelbaar, gesloten of afwijzend wordt, verdient daarom ook de vraag wat er veranderd is. Dat betekent niet dat iedere privéomstandigheid een vrijbrief geeft voor ongewenst gedrag. Wel kan kennis van de oorzaak helpen om een passende aanpak te kiezen.

Kan teleurstelling omslaan in structureel negatief gedrag?

Ja. Iemand kan zich gepasseerd voelen voor een promotie, teleurgesteld zijn over een beslissing of vinden dat zijn inzet onvoldoende wordt gezien. Soms wordt zo'n teleurstelling verwerkt en gaat iemand verder. Soms blijft iemand erin hangen en wordt vrijwel ieder nieuw onderwerp door dezelfde oude teleurstelling gekleurd. De medewerker komt als het ware in de allergie terecht en begint bijna automatisch negatief te reageren op de leiding of organisatie. Dan moet de oorspronkelijke teleurstelling misschien nog worden besproken, maar tegelijkertijd moet ook het huidige gedrag veranderen. Een gebeurtenis uit het verleden kan niet jarenlang iedere nieuwe negatieve reactie rechtvaardigen.

Wie is verantwoordelijk voor houding en motivatie?

De medewerker heeft daarin een eigen verantwoordelijkheid. Je kunt niet alles bij de leidinggevende of organisatie neerleggen. Een medewerker moet zichzelf ook afvragen wat hij bijdraagt aan de situatie, welke houding hij kiest en wat hij zelf kan veranderen. Daar hoort zelfmotivatie en eigen verantwoordelijkheid bij. Tegelijkertijd moet de organisatie wel voorwaarden creëren waarin mensen redelijkerwijs goed kunnen functioneren. Onduidelijke aansturing, voortdurend wisselende verwachtingen, gebrek aan invloed of een leidinggevende die nooit werkelijk luistert kunnen gedrag en motivatie wel degelijk beïnvloeden. Het is dus geen kwestie van óf de medewerker óf de leidinggevende. Je onderzoekt de bijdrage van beide kanten zonder verantwoordelijkheid van elkaar over te nemen.

Hoe kan een leidinggevende beter leren omgaan met motivatie en weerstand?

Wanneer je als leidinggevende regelmatig worstelt met motivatie, weerstand, kritische medewerkers of mensen die moeilijk in beweging komen, kan het zinvol zijn om ook jouw eigen gereedschapskist te vergroten. De training motiveren en enthousiasmeren van medewerkers is juist bedoeld om beter te begrijpen hoe motivatie werkt, wat jouw invloed als leidinggevende is en waar jouw invloed ook ophoudt. Dat betekent niet dat jij verantwoordelijk wordt voor de motivatie van Karel. Het helpt je wel om beter te onderscheiden wanneer je moet aansluiten, wanneer je moet luisteren, wanneer je duidelijk moet sturen en wanneer je een medewerker op zijn eigen verantwoordelijkheid moet aanspreken.

Wat als de medewerker weigert om mee te werken?

Wanneer je meerdere keren serieus het gesprek hebt gevoerd, duidelijk hebt gemaakt welk gedrag je ziet en welke verandering je verwacht en de medewerker blijft iedere verantwoordelijkheid afwijzen, kom je in een andere fase. Zeker wanneer afspraken niet worden nagekomen, collega's problemen blijven ervaren of klanten beginnen te klagen, kun je niet eindeloos blijven praten over perceptie. Dan moet je verwachtingen concreter vastleggen, evaluatiemomenten afspreken en duidelijk maken welk gedrag moet veranderen. Op dat moment kan een verbetertraject een passende volgende stap zijn.

Wanneer start je een verbetertraject vanwege houding en gedrag?

Een verbetertraject wordt zinvol wanneer het ongewenste gedrag structureel is, aantoonbaar gevolgen heeft voor het functioneren en eerdere gesprekken onvoldoende verandering hebben gebracht. Het traject gaat dan niet over de opdracht dat iemand positiever moet worden. Dat is veel te vaag. Je maakt concreet welk gedrag niet langer acceptabel is en welk gedrag daarvoor in de plaats wordt verwacht. Bijvoorbeeld afspraken uitvoeren nadat een besluit genomen is, kritiek op de afgesproken plaats inbrengen, collega's professioneel benaderen, deelnemen aan noodzakelijke gesprekken en verantwoordelijkheid nemen voor gemaakte afspraken. Daar kun je vervolgens ook op evalueren.

Wat zet je in een verbeterplan over negatieve houding?

Gebruik geen formuleringen als: medewerker moet een positieve attitude ontwikkelen. Daar kun je later nauwelijks op terugkomen. Beschrijf het gedrag dat moet stoppen en het gedrag dat je ervoor terug wilt zien. Leg concrete voorbeelden vast en maak afspraken over hoe en wanneer je evalueert. Wanneer de medewerker steeds besluiten blijft traineren, omschrijf dan dat genomen besluiten na bespreking worden uitgevoerd. Wanneer gesprekken steeds escaleren in discussie, spreek af hoe kritiek wordt ingebracht. Wanneer iemand weigert deel te nemen aan noodzakelijke gesprekken, leg dan vast dat deelname wordt verwacht. Zo wordt een abstract onderwerp als houding voldoende concreet om ermee te kunnen werken.

Is coaching zinvol bij een negatieve houding?

Dat hangt af van de oorzaak en van de bereidheid van de medewerker. Wanneer iemand zelf inziet dat zijn gedrag hem in de weg zit en bereid is te onderzoeken waarom hij steeds zo reageert, kan coaching zinvol zijn. Misschien speelt frustratie, moeite met gezag, onzekerheid, een patroon van conflict zoeken of een opeenstapeling van teleurstellingen. Maar coaching is geen reparatieplaats waar je een medewerker naartoe stuurt met de boodschap: maak hem maar minder lastig. Er moet iets te ontwikkelen zijn en de medewerker moet bereid zijn daar serieus naar te kijken.

Moet je iedere negatieve medewerker proberen te veranderen?

Nee. Je mag wel verwachten dat iemand zich professioneel gedraagt. Een medewerker hoeft niet enthousiast te zijn over ieder besluit en hoeft de organisatie niet iedere ochtend toe te juichen. Verschillen van mening horen bij werk. Het gaat om de grens tussen kritisch zijn en structureel ondermijnend of belemmerend gedrag. Wanneer iemand zijn werk goed doet, professioneel samenwerkt en kritiek op een normale manier bespreekt, hoeft hij niet veranderd te worden omdat hij minder enthousiast is dan zijn collega's. Wanneer de houding het functioneren, de samenwerking of dienstverlening structureel belemmert, ontstaat een ander verhaal.

Wat is uiteindelijk de kern bij een negatieve houding?

Blijf niet hangen in de uitspraak dat iemand een negatieve attitude heeft. Onderzoek eerst of jouw beeld klopt, bespreek concreet welk gedrag je ziet en luister naar de verklaring van de medewerker. Kijk ook naar jouw eigen rol als leidinggevende en naar omstandigheden binnen de organisatie. Maar relativeer het probleem vervolgens niet eindeloos wanneer een duidelijk patroon zichtbaar blijft. Als gesprekken structureel moeizaam verlopen, afspraken niet worden opgevolgd, collega's hetzelfde gedrag ervaren en misschien zelfs klanten er last van krijgen, mag je van de medewerker verandering verlangen. Dan gaat het niet meer om de vraag of iemand een aardig, enthousiast of positief mens is, maar om professioneel gedrag dat nodig is om de functie goed te kunnen vervullen.

Veelgestelde vragen over een negatieve houding van een medewerker

Een negatieve houding is moeilijker vast te stellen dan een fout in een taak of een gemiste deadline. Deze vragen helpen om het verschil tussen perceptie, kritiek en concreet ongewenst gedrag scherp te houden.

Mag je een medewerker aanspreken op een negatieve houding?

Ja, maar maak concreet welk gedrag je bedoelt. Alleen zeggen dat iemand negatief is, geeft te weinig duidelijkheid. Benoem situaties, uitspraken, afspraken en het effect daarvan op het werk of de samenwerking.

Is veel kritiek geven hetzelfde als een negatieve houding?

Nee. Kritiek kan waardevol zijn. Het wordt problematisch wanneer vrijwel alles ter discussie wordt gesteld, oplossingen uitblijven, besluiten worden getraineerd of het gedrag de samenwerking structureel belemmert.

Hoe weet ik of het niet vooral mijn eigen irritatie is?

Toets jouw waarneming aan concrete situaties en bespreek jouw beeld eventueel met een collega-leidinggevende die de medewerker kent. Zo voorkom je dat jouw eigen irritatie ongemerkt de beoordeling van het functioneren gaat bepalen.

Wanneer wordt houding onderdeel van een verbetertraject?

Wanneer concreet gedrag structureel het functioneren belemmert, eerdere gesprekken onvoldoende effect hebben en duidelijk kan worden gemaakt welk gedrag moet veranderen. Het verbeterpunt moet vervolgens niet gaan over positiever zijn, maar over waarneembaar professioneel gedrag.

Wat als de medewerker zegt dat hij nu eenmaal kritisch is?

Kritisch zijn mag. De vraag is hoe die kritiek wordt geuit en wat iemand vervolgens met gemaakte afspraken en besluiten doet. Een kritische houding ontslaat een medewerker niet van de verantwoordelijkheid om professioneel samen te werken en zijn functie uit te voeren.