Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

HRM: beheer, operationele uitvoering, specialisme en strategie (Boss)

HRM ondersteuning voor beheer, operationele uitvoering van HRM taken, bepaalde specialismen of strategievorming?

HRM BOSS

Welke rollen zijn er?

Onderstaand treft u de beschrijving van de vier verschillende rollen:

  • Beheerstaken

    De dialoog tussen leidinggevende en medewerker vormt de basis om de afstemming tussen het organisatie- en medewerkers doel te realiseren. Die afstemming  wordt vastgelegd in heldere afspraken. Bij een werkgever – werknemer relatie worden afspraken formeel vastgelegd in een arbeidsovereenkomst. In de dialoog komen echter ook andere dan arbeidsrechtelijke aspecten aan de orde. Het gaat dan over individuele afspraken, doelen, wensen, vaardigheden en competentie- ontwikkeling. Ook die afspraken moeten worden vastgelegd.

    De afdeling beheer zorgt ervoor dat de afspraken uit de arbeidsovereenkomst en de dialoog correct zijn vastgelegd. De afdeling beheert de personeelsdossiers, met opleidingen, registraties, taakfunctiebeschrijvingen, functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen en verzuimgegevens. Maar ook salaris gegevens, zodat medewerkers eind van de maand de juiste hoeveelheid salaris krijgen.

    Voor de organisatie is de afdeling beheer een belangrijke leverancier van gegevens. Zoals bekend gaat het grootste deel van kosten voor een organisatie op aan personeelskosten. Beheer heeft zicht op deze kosten en kan samen met de productiegegevens aangeven of begrotingen gerealiseerd gaan worden.

    De gegevens die beheer heeft zijn enorm en zijn uitstekende stuurinformatie voor het management. Vaak wordt deze informatie echter nog maar matig gebruikt. Verzuimgegevens koppelen aan kosten is vrij algemeen bekend maar overzicht van wensen, kennis, vaardigheden, competenties van medewerkers koppelen aan (nieuwe)functies en daarmee interne mobiliteit vergroten kan vaak beter. Welke gegevens de afdeling beheer registreert en of er iets met gegevens gebeurt, bepaalt de afdeling beheer niet zelf. Dat besluit de strateeg op advies van HR specialisten en HR adviseurs.

    Ondersteuning nodig bij HRM-beheertaken?

    Heeft uw organisatie ondersteuning nodig bij HRM-beheertaken zoals:

    • arbeidsovereenkomsten
    • vastlegging individuele afspraken, doelen, wensen, vaardigheden en competentie- ontwikkeling
    • personeelsdossiers
    • gegevens met betrekking tot opleidingen
    • registraties
    • taakfunctiebeschrijvingen
    • verslaglegging functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen en verzuimgegevens

    Contact

  • Operationele uitvoering

    Uiteindelijk zijn het de medewerkers met hun leidinggevenden in het primaire proces die het werk moeten doen. P&O doet dat niet, maar kunnen wel advies geven of aan alle wettelijke verplichtingen wordt voldaan en hoe het werk veilig, gezond, gemotiveerd en  productief kan worden uitgevoerd. Die ondersteuning bij het operationeel proces wordt gegeven door de P&O/HR adviseurs; Zij zijn de directe sparring partners van de leidinggevenden. Dit zijn allround adviseurs en kunnen leidinggevenden op alle P&O/HR onderwerpen adviseren en ondersteunen. Ze worden ook wel eens de HR business partner genoemd.

    Ze kunnen vanuit hun allround achtergrond  minimaal 80% van alle HR vragen van leidinggevenden direct beantwoorden. Voor de overige 20% van de vragen kunnen de adviseurs terugvallen op specialisten. Ze hebben een directe lijn met de afdeling beheer en kunnen hun leidinggevenden adviseren aan de hand van overzichten, gegevens en dossiers.

    De HR adviseurs vormen de essentie van HR ondersteuning in relatie tot de uitvoering van het werk. Het gaat dan niet om ondersteuning bij de uitvoering van het primaire proces. Dat kun je het beste aan de professionals zelf overlaten. Het gaat vaak over correct toepassen van wet en regelgeving en over onderwerpen die wel eens de zachte kant van organiseren of de cultuurkant worden genoemd. De P&O adviseur kan op dit gebied advies geven over talloze interventies. Welke  interventies geadviseerd wordt is afhankelijk van vraag waarvoor de leidinggevende de P&O adviseur betrokken heeft bij zijn of haar team. De adviseur zal eerst een onderzoek doen, een diagnose stellen en dan een geschikte interventie voorstellen. De meeste knelpunten/ problemen kan de adviseur zelf onderzoeken en eventuele interventies voorstellen. Soms vraagt de adviseur een specialist om mee te helpen een goed voorstel te maken. Het voorstel uitvoeren gebeurt echter steeds weer door degene die het primaire werk moeten doen. Als het voorstel wordt uitgevoerd treed de bekende PDCA cyclus in werking. De adviseur moet namelijk checken of zijn voorgestelde aanpak het gewenste resultaat oplevert en aan de hand daarvan eventueel zijn voorstel bijstellen.

    De vragen voor P&O adviseurs zijn in 3 aspecten te verdelen. Meestal worden ze ingeschakeld als er een probleem is, soms om problemen te voorkomen en heel soms om medewerkers en teams beter te laten presteren. In zijn algemeenheid zijn de interventies gericht op de afstemming tussen wat het werk vraagt en wat de medewerker kan of wil leveren. De afstemming kan bereikt worden door versterking van de medewerker of verbeteringen in het werk. Is verbetering of versterking niet meer mogelijk dan is vertrek van de medewerker aan de orde.

    De meeste winst voor zowel organisatie als medewerker wordt bereikt met adviezen waarmee medewerkers zichzelf versterken en teams beter presteren voordat er problemen ontstaan. Dit is echter het aspect waar P&O adviseurs het minst voor gevraagd worden! 

    Als HR echt het verschil wil gaan uitmaken ligt hier de grootste uitdaging. Om een gericht interventie advies te geven is inzicht nodig welke medewerkers (kwaliteiten en aantallen) een organisatie nu en in de toekomst nodig heeft en wat een individuele medewerker kan en wil bereiken in zijn werk.

    Dit inzicht is met goed onderzoek te achterhalen en vormt de basis voor de dialoog tussen medewerker en leidinggevende.  Als zowel organisatie als medewerker inzicht heeft in hun behoeften kunnen afspraken worden gemaakt over de taken, rollen, te ontwikkelen competenties enz. Gezien het gegeven van continue veranderingen moeten deze dialogen tussen leidinggevende en medewerker regelmatig plaatsvinden.

    Van oudsher worden adviseurs echter anders ingezet. De bekende in- door en uitstroom. P&O wordt gevraagd als er nieuwe medewerkers nodig zijn, als medewerkers niet goed functioneren en/of als medewerkers met ontslag (moeten) gaan. 

  • Operationele ondersteuning nodig?

    Heeft uw organisatie ondersteuning nodig bij:

    • advies geven of aan alle wettelijke verplichtingen wordt voldaan en hoe het werk veilig, gezond, gemotiveerd en  productief kan worden uitgevoerd
    • correct toepassen van wet en regelgeving
    • advies rond interventies bij problemen binnen teams, vraagstukken rond het functioneren van medewerkers
    • vraagstukken rond ziekte en verzuim
    • advies rond het verbeteren van prestaties van teams en medewerkers

    HR dienstverlening

  • Specialisten

    De P&O adviseurs zijn generalisten. Ze weten iets van bijna alle HR aspecten. Specialisten zijn het omgekeerde; ze weten (bijna) alles, maar van slechts enkele HR aspecten. Dat is hun kracht maar tegelijkertijd ook het gevaar als er geen zicht is op het relatieve belang van het specialisme voor de organisatie.

    Als het goed is koppelen specialisten hun onderwerp aan de organisatie strategie en wordt er een inschatting gemaakt van de toegevoegde waarde van hun  onderwerp voor de organisatie. Dat wordt gedaan aan de hand van een risico score. Met die risicoscore wordt aangegeven wat de positieve of negatieve gevolgen voor een organisatie zijn als het specifieke onderwerp wel of niet correct wordt toegepast. Aan de hand van de risicoscore kan het management dan besluiten om tot implementatie over te gaan of de gevolgen van het niet invullen te accepteren. Doet het management dit niet dan bestaat de kans op hobbyisme van een specialist. Specialisten vinden namelijk hun eigen onderwerp meestal het belangrijkste onderwerp en willen uiteraard dat daar in de organisatie aandacht voor is. Er zijn verschillende specialisaties (binnen HR) waar een organisatie meer of minder gebruik van kan maken :

    • verzuim specialisten zoals bedrijfsartsen en arbodiensten
    • arbo specialisten voor verschillende arbo-onderdelen, zoals fysieke belasting, psychosociale arbeidsbelasting of gevaarlijke stoffen
    • change management specialisten,
    • talentmanagement specialisten, mobiliteit specialisten
    • interventiespecialisten, zoals coaches, trainers, psychologen, therapeuten.
    • specialisten op het gebied van inzetbaarheid management waaronder gezondheid management en competentiemanagement.

    Een aantal specialistische onderwerpen zijn middels wetgeving verplicht. Daarvoor geldt dat minimaal voldaan moet worden aan wat de wet vraagt. Meer mag echter altijd. Dat is dan weer afhankelijk van de risicoscore. Het management beslist dus welke specialisaties de organisatie inzet.

    Er is 1 specialist die vrijgesteld van deze regel . Dat is de specialist die het onderdeel Integraal Risico Management beheerst. Dat is degene die alle risico’s beoordeelt voor bereiken van organisatie resultaten. Dat zijn niet alleen de HR risico’s  op het gebied van werkgeverschap maar ook de risico’s op het gebied van ondernemerschap en ecologie (omgevingsrisico’s).

    Als een organisatie besluit het specialistisch onderwerp te implementeren maakt de specialist  daarvoor een beleid, geeft daarin aan wat van medewerkers of leidinggevende verwacht wordt. Geeft ook aan hoe gemeten wordt, schrijven plannen van aanpak en maken die plannen zodanig dat leidinggevenden er mee overweg kunnen . (eventueel geholpen door hun P&O/HR adviseur). De HR adviseur volgt de resultaten van de uivoering van de plannen en koppelt terug  aan de specialist. De specialist informeert de strateeg en past eventueel beleid aan.

  • HR specialist nodig?

    • Bent u op zoek naar een interventiespecialist zoals een trainer / coach?
    • zoekt u een specialist op inzetbaarheid management zoals gezondheid management en competentiemanagement
    • Wilt u samen met een extern deskundig de visie en strategie van uw organisatie ontwikkelen?

    Contact

  • De Strateeg

    De strateeg is degene die weet waar de organisatie naar toe wil en kan van daaruit een vertaling maken naar benodigd menselijk potentieel zowel kwantitatief als kwalitatief. Hij of zij heeft direct contact met de raad van bestuur, directie en management. Van de afdeling beheer krijgt de strateeg personeelsoverzichten en verzuimkosten. Van de verschillende adviseurs en specialisten krijgt hij verzuimcijfers, risico inventarisaties, medewerker tevredenheid overzichten. Van de afdeling opleiding krijgt hij  inzicht van de ratio gewenste competenties -beschikbare competenties. De strateeg heeft dus inzicht in de risico’s en de gevolgen voor een organisatie als er niet voldoende, deskundige en gemotiveerde medewerkers zijn. Deze HR risico’s zijn onderdeel van het integraal risico management van organisatie.

    De Strateeg bekijkt dus de organisatie met het organisatie doel en de organisatieontwikkeling voor ogen. Hij heeft kennis van de arbeidsmarkt, kennis van het huidige personeelsbestand, weet welke kennis en vaardigheden de organisatie in de toekomst nodig heeft.

    De  HR-strateeg stuurt de specialisten aan en ontvangt informatie van de specialisten. Hij zorgt ervoor dat de organisatie steeds op elk moment de beste mensen beschikbaar heeft. De HR strateeg is verantwoordelijk voor Human Continuïteit Management.

HR Bos(s)

Ten behoeve van dit artikel is theoretisch onderscheid gemaakt in 4 HR rollen. De rollen hoeven niet door verschillende personen te worden uitgevoerd. Een HR-adviseur of de strateeg kan ook tevens specialist zijn op een of meerdere gebieden. De uitvoerders van de 4 rollen hoeven ook niet allen in dienst te zijn van de organisatie. Steeds vaker wordt gebruik gemaakt van Pay-rolling of outsourcing. Met name specialisten worden vaak ingehuurd voor klussen. Het is ook niet belangrijk hoe u de 4 rollen organiseert. Het is wel belangrijk dat correct uitvoering wordt gegeven aan de taken zoals beschreven bij de 4 rollen.

Duurzame inzetbaarheid

Bekijk onze diensten op het terrein van duurzame inzetbaarheid.

Duurzame inzetbaarheid

Gezondheidsmanagement

Bekijk onze diensten op het terrein van gezondheidsmanagment.

Gezondheidsmanagment

Verzuimmanagement

Bekijk onze diensten op het terrein van verzuim en inzetbaarheid

Verzuim en inzetbaarheid

Human resource management

HRM betekent human resource management. Resources zijn hulpbronnen of middelen. Bij HRM gaat het dus over de hulpbron mens of wordt de mens als middel aangeduid. Bij de HRM vraagstukken hebben wij het liever over mensen. Factor mens binnen organisaties zien wij niet als hulpbron maar als bron. In deze artikelenserie gaat het over de mensen. De belangrijkste boodschap  is dat mensen altijd meer zijn dan een hulpbron of resource. De hulpbron mens heeft bijvoorbeeld eigen ideeën en wensen maar kan ook ziek worden of het werk niet meer leuk vinden of op vakantie willen gaan.

Innovatie HRM is nodigHet is dus een hulpbron met een eigen wil. Dat maakt deze hulpbron voor organisaties lastig te organiseren, zelfs zo lastig dat er een aparte sturing  voor nodig is Human Resource Management (HRM). In dit artikel beschrijven we hoe HRM een waardevolle toevoeging kan zijn voor een organisatie en als ze dat goed doen, zij de informele BOSS van een organisatie zijn.

Is HRM een toegevoegde waarde of een noodzakelijk kwaad?

Vanuit het begrip waardecreatie moet elke medewerker van een organisatie waarde toevoegen aan het doel van die organisatie. Als een medewerker geen waarde meer toevoegt zijn de taken die hij uitvoert eigenlijk overbodig geworden. Datzelfde geld ook voor een organisatie; als er geen klanten meer zijn die het product van een organisatie willen kopen is het product wat die organisatie maakt overbodig geworden. De organisatie voegt dan geen waarde meer toe aan zijn omgeving. Om te overleven  moeten organisaties dus inschatten welke producten in de toekomst nodig zijn en welke hulpbronnen ze nodig hebben om de producten te maken. Die hulpbronnen kunnen machines zijn, gebouwen, geld of mensen. Hulpbronnen worden ook wel eens resources genoemd en als de hulpbron een mens is, heet die hulpbron Human Resourse  (HR).

Lees verder: wat is de toegevoegde waarde van HRM?

Organisatieontwikkeling

Bekijk onze trajecten gericht op organisatieontwikkeling.

Organisatieontwikkeling

Leiderschapsontwikkeling

Bekijk onze trajecten gericht op leiderschapsontwikkeling.

Leiderschapsontwikkeling

Auteur

Dit artikel is geschreven door: Peter Weustink

Peter Weustink trainer - coach