home / leiderschapsontwikkeling / resultaatgericht leidinggeven / valkuilen resultaatgerichte leider

Valkuilen bij resultaatgericht leidinggeven

Resultaatgericht leidinggeven: het klinkt daadkrachtig, ambitieus en professioneel. Maar als je niet uitkijkt, verlies je onderweg iets essentieels: je team. Deze blog is onderdeel van een reeks over valkuilen bij leiderschap, die je kunt vinden op valkuilen van leidinggevenden of managers.

In dit artikel zoom ik in op twintig veelvoorkomende valkuilen bij resultaatgericht leidinggeven. Want valkuilen zijn niets anders dan uitvergrotingen van jouw kracht. Dat leg ik graag even uit. Een valkuil ontstaat wanneer je je kwaliteit zó sterk inzet dat deze doorslaat. Gedrevenheid wordt dan veeleisendheid. Structuur wordt verstarring. Resultaatgerichtheid wordt kil en controlerend. Op de pagina persoonlijke valkuilen lees je meer over hoe kwaliteiten en valkuilen met elkaar verbonden zijn. Deze blog helpt je om die patronen te herkennen. Zodat je gericht resultaat behaalt — mét je team, niet ten koste van je team.

De 20 meest voorkomende valkuilen

Wil je deze valkuilen ook leren herkennen als uitvergrotingen van jouw kwaliteiten? Kijk dan eens in onze valkuilenbibliotheek. Veel van onderstaande valkuilen zijn in wezen kwaliteiten die zijn doorgeslagen of verkeerd ingezet. Leidinggeven begint bij zelfkennis. Welke van deze valkuilen herken jij bij jezelf?

1. Te veel nadruk op cijfers, te weinig op mensen

Resultaatgerichtheid is een prachtige kwaliteit, maar als je doorschiet, wordt het een cijfermatige benadering waarbij de mens uit beeld verdwijnt. Je raakt dan het evenwicht kwijt tussen taakgericht en mensgericht leidinggeven. En juist die balans is cruciaal voor moderne leiders. Meer daarover lees je in dit artikel over taakgericht en mensgericht leidinggeven. Reflectievraag: Hoeveel aandacht geef jij aan de mensen achter de cijfers?

2. Denken dat resultaat alleen gaat over targets

Resultaat wordt vaak versmald tot harde cijfers: omzet, productiviteit, winst. Maar er zijn ook zachte targets: teamontwikkeling, samenwerking, motivatie, leergierigheid. Als je alleen stuurt op de bovenstroom van cijfers en processen, mis je de onderstroom van betrokkenheid en vertrouwen. Die onderstroom bepaalt juist of verandering slaagt en of mensen meebewegen. Meer daarover lees je in dit artikel over bovenstroom en onderstroom in organisaties. Reflectievraag: Hoe meet jij resultaat buiten de cijfers om?

3. Verwachten dat iedereen net zo gedreven is als jij

Gedrevenheid komt voort uit willen, uit innerlijke motivatie. Maar als die gedrevenheid verandert in fanatisme, leg je onbedoeld de lat veel te hoog voor jezelf én voor je team. Dan wordt jouw tempo de norm, terwijl niet iedereen dezelfde energie of drive heeft. Je drijft mensen op, in plaats van dat je ze meeneemt. Gedrevenheid wordt dan veeleisendheid. Meer daarover lees je op de pagina’s over gedrevenheid en over fanatiek zijn als valkuil. Reflectievraag:**** Gun jij je teamleden hun eigen ritme?

4. Geen ruimte geven aan proces, alleen aan uitkomst

Als je enkel stuurt op het eindresultaat, ontstaat er weinig eigenaarschap. Medewerkers voeren dan vooral uit wat moet, zonder betrokken te zijn bij hoe het gebeurt. Creativiteit, initiatief en vakmanschap raken ondergesneeuwd. Juist eigenaarschap ontstaat wanneer mensen ruimte krijgen om zelf vorm te geven aan het proces. Lees hierover meer op de pagina over eigenaarschap in teams. Reflectievraag:** Hoeveel ruimte geef jij aan eigen invulling van het proces?

5. Te weinig checken of doelen wel realistisch zijn

Soms worden doelen opgesteld vanuit een jaarplanning, begroting of externe druk, zonder te toetsen of ze haalbaar zijn in de praktijk. Deadlines schuiven op richting avonden of weekenden, capaciteit blijft achter bij de groeiende targets. Daarmee ondermijn je niet alleen het proces, maar ook het vertrouwen in jou als leider.

De 'R' in SMART-doelen staat voor Realistisch: doelen moeten passen bij de beschikbare middelen, tijd en draagkracht van het team. Anders creëer je frustratie en uitputting. Realisme is geen teken van zwakte, maar van zorgvuldige en effectieve sturing. Wil je hier meer over weten? Lees dan verder op de pagina over SMART doelen. Reflectievraag:**** Vraag jij geregeld of doelen haalbaar zijn?

6. Geen oog voor energie en werkdruk in het team

Je ziet de output, maar mist de signalen van overbelasting. Als Lisa zich al weken futloos meldt in het overleg, maar jij alleen vraagt naar wat ze opgeleverd heeft, dan mis je de kans om te begeleiden in plaats van te belasten. Energie is de motor van resultaat – zonder brandstof loopt het vast.

Volgens de SMART-methode hoort elk doel niet alleen realistisch te zijn, maar ook acceptabel. Dat betekent: gedragen door het team en afgestemd op de draagkracht van de mensen die het moeten uitvoeren. Wanneer je doelen oplegt die ten koste gaan van welzijn of gezondheid, zijn ze per definitie niet acceptabel. Reflectievraag:** Hoe vaak praat jij over energiebalans met je team?

7. Resultaten willen versnellen zonder draagvlak

Je wilt tempo maken en haalt deadlines naar voren, maar het team begrijpt de noodzaak niet. Daardoor ontstaat weerstand. Denk aan een implementatie van een nieuw systeem waarvoor niemand getraind is. Sneller is niet altijd beter als het draagvlak ontbreekt.

Draagvlak betekent dat mensen zich gehoord, begrepen en betrokken voelen bij een verandering of besluit. Zonder dat draagvlak ontstaat er afstand. Commitment is de vervolgstap: het moment waarop medewerkers niet alleen instemmen met het doel, maar zich er ook persoonlijk aan verbinden. Zonder commitment ontstaat een façade van instemming, maar geen echte beweging. Meer daarover lees je op de pagina’s over draagvlak creëren en commitment verkrijgen. Reflectievraag:** Hoeveel draagvlak is er werkelijk voor je plannen?

8. Anderen willen aanjagen terwijl je zelf vertraagt

Je verwacht actie van je team, maar bent zelf traag met besluiten of onduidelijk in communicatie. De motor hapert, omdat jij zelf niet loopt. Als je zelf niet het voorbeeld geeft in tempo, betrokkenheid of helderheid, verlies je geloofwaardigheid. Leiderschap is voorleven.
Reflectievraag: Ben jij zelf het tempo waarin je wilt dat anderen meegaan?

9. Verwarring tussen eigenaarschap en controle

Sommige leiders nemen zóveel verantwoordelijkheid op zich, dat ze de verantwoordelijkheid van anderen ongemerkt overnemen. Ze controleren, checken en sturen bij — uit zorg en betrokkenheid, maar ook vanuit een drang om alles goed te laten verlopen. Dat lijkt op leiderschap, maar ondermijnt juist eigenaarschap. Je bedoelt het goed, maar neemt initiatief en zelfsturing weg bij je teamleden.

Deze valkuil komt voort uit oververantwoordelijkheid: een kwaliteit die is doorgeslagen. Meer daarover lees je op de pagina over oververantwoordelijk zijn als leider. Reflectievraag:**** Geef jij werkelijk de ruimte die bij eigenaarschap hoort?

10. Te weinig vieren van successen

Als er nooit erkenning is, voelen mensen zich leeg. Na elke oplevering ga je meteen door naar het volgende doel. Maar mensen zijn geen machines. Stilstaan bij successen geeft energie, trots en verbondenheid. Denk aan een simpel bedankje of taart op vrijdag – het doet meer dan je denkt.
Reflectievraag: Hoe vaak sta jij stil bij wat goed ging?

11. Verwachtingen niet expliciet uitspreken

Verwachtingsmanagement is een onderschatte vaardigheid. Je denkt misschien dat het logisch is wat je vraagt of bedoelt, maar wat voor jou vanzelfsprekend is, hoeft dat voor een ander niet te zijn. Wanneer je verwachtingen impliciet laat, ontstaat er ruimte voor misverstanden, teleurstellingen en spanningen.

Goede verwachtingen zijn concreet, wederzijds afgestemd, en gekoppeld aan verantwoordelijkheid. Het gaat niet alleen om wat jij verwacht van je team, maar ook om wat zij van jou mogen verwachten. Je creëert daarmee duidelijkheid, veiligheid en wederzijds vertrouwen. Meer hierover lees je op de pagina over verwachtingen managen. Reflectievraag:** Weet jouw team precies wat je verwacht?

12. Anderen afrekenen op uitkomst, niet op inzet

Resultaat is zichtbaar, inzet vaak niet. Je rekent iemand af op een tegenvallende verkoop, terwijl hij keihard zijn best deed onder moeilijke omstandigheden. Daardoor raak je mensen kwijt. Je doet geen recht aan hun loyaliteit en inzet. Mensen willen gezien worden – ook als het tegenzit.
Reflectievraag: Kun jij inzet waarderen, ook als het doel niet gehaald is?

13. Onrealistische deadlines stellen vanuit druk

Ambitie is een kracht, maar als je de lat steeds hoger legt zonder oog voor de realiteit, wordt het een valkuil. Deadlines worden dan geen hulpmiddel meer om richting te geven, maar een bron van stress. Je loopt jezelf voorbij, en het team rent achter je aan tot het niet meer gaat. Vaak leg je die lat zelf hoog, zonder dat het echt hoeft. Het moet sneller, beter, meer — maar waarom eigenlijk?

In dit patroon zie je een klassiek voorbeeld van wat we noemen 'de lat te hoog leggen'. Het is een vorm van prestatiedruk die vaak voortkomt uit perfectionisme of bewijsdrang. Meer daarover lees je op de pagina over de lat te hoog leggen. Reflectievraag:**** Komt de deadline voort uit inhoud of uit druk?

14. Geen ruimte voor falen of bijstellen

Als falen geen optie is, durft niemand meer iets te proberen. Je krijgt behoudzucht in plaats van innovatie. Wanneer fouten bestraft worden, komt er angst. Maar juist in experimenteren ligt groei. Geef ruimte om te proberen, te leren, en eventueel te falen.
Reflectievraag: Kun jij omgaan met mislukkingen in het proces?

15. Focus op korte termijn, blind voor lange termijn

Je rent van urgentie naar urgentie, zonder koers. De waan van de dag regeert, en je brandt je energie op aan ad hoc beslissingen en directe problemen. Strategisch denken raakt ondergesneeuwd. Denk aan een leidinggevende die alleen nog brandjes blust maar nooit meer bouwt. De schade komt later: verlies aan visie, structuur, motivatie en langetermijnresultaat.

De waan van de dag is verraderlijk: het geeft het gevoel van productief bezig zijn, terwijl je eigenlijk je fundament verwaarloost. Wil je leren hoe je dit herkent en doorbreekt? Lees dan verder op de pagina over de waan van de dag. Reflectievraag:** Welke lange termijn doelen zie jij nu over het hoofd?

16. Doelen opleggen in plaats van samen formuleren

Wanneer doelen van bovenaf komen en niet gevoeld worden, ontbreekt motivatie. Maar als medewerkers betrokken zijn bij het formuleren van doelen, groeit het eigenaarschap en de betrokkenheid. Een krachtig hulpmiddel hierbij is de participatieladder.

De participatieladder laat zien op welk niveau medewerkers betrokken zijn bij besluitvorming: van informeren tot meebeslissen. Hoe hoger op de ladder, hoe groter de kans dat doelen gedragen en gerealiseerd worden. Als leider is het dus van belang om bewust te kiezen waar je je team op de ladder positioneert. Samen doelen formuleren vraagt om tijd, maar levert meer op dan enkel zenden. Meer hierover lees je op de pagina over de participatieladder en betrokkenheid. Reflectievraag:** Wie bepaalt de doelen in jouw team?

17. Resultaten micromanagen in plaats van coachen

Als je sterk gericht bent op controle en nauwkeurigheid, kan het lastig zijn om los te laten. Je bedoelt het goed — je wilt overzicht, grip, kwaliteit — maar je eindigt als een controlfreak. Je zit overal bovenop, stelt bij tot in de details, en maakt jezelf onmisbaar. Dat verstikt. Je team voelt geen ruimte meer om fouten te maken of eigen keuzes te maken. Micromanagement smoort initiatief en maakt mensen afhankelijk in plaats van verantwoordelijk. Dat begint meestal niet met onwil, maar met perfectionisme en betrokkenheid die zijn doorgeslagen.

Meer hierover lees je op de pagina over de controlfreak als valkuil. Reflectievraag:** Hoeveel ruimte geef jij om fouten te maken en te leren?

18. Denken dat sturing gelijkstaat aan strengheid

Duidelijk zijn hoeft niet kil te zijn. Je kunt sturen met warmte. Als jij alleen streng bent, zonder empathie, sluiten mensen zich af. Denk aan een leidinggevende die alleen feedback geeft als het misgaat. Dan ontstaat er afstand.
Reflectievraag: Hoe verbind jij duidelijkheid aan mildheid?

19. Het team geen inzicht geven in het 'waarom'

Je geeft opdrachten zonder context. Maar mensen willen weten waar ze het voor doen. Denk aan een reorganisatie zonder uitleg – het team raakt verloren. Het ‘waarom’ geeft zin, richting en motivatie.
Reflectievraag: Kent jouw team de bedoeling achter de doelen?

20. Resultaten najagen die niet gedeeld worden door het team

Je jaagt op doelen die jij belangrijk vindt, maar die niet leven in het team. Je wilt vooruit, maar het voelt alsof je aan een dood paard trekt. Zonder gedeeld verlangen is er geen gezamenlijke beweging. Betrokkenheid ontstaat niet vanzelf: die vraagt om verbinding, afstemming en communicatie. Wil je betrokken medewerkers? Betrek ze er dan ook écht bij.

Wanneer medewerkers geen invloed ervaren op de doelen die zij moeten waarmaken, daalt hun motivatie. Betrokkenheid groeit als mensen het gevoel hebben dat hun stem telt en hun bijdrage ertoe doet. Meer hierover lees je op de pagina over betrokkenheid van medewerkers. Reflectievraag: Wil jouw team dit net zo graag als jij?**** Wil jouw team dit net zo graag als jij?

Veelgestelde vragen - FAQ

Hier tref je enkele veelgestelde vragen.

Wat is resultaatgericht leidinggeven eigenlijk?

Resultaatgericht leidinggeven betekent dat je werkt met duidelijke doelen en sturing geeft op het behalen van resultaat, zonder de menselijke kant uit het oog te verliezen.

Is resultaatgericht leidinggeven altijd positief?

Nee, het kan doorschieten in controle of prestatiedruk. Dan slaat het z'n doel voorbij. Bewustzijn is de sleutel.

Wat zijn de voordelen van resultaatgericht werken?

Je krijgt meer focus, betere prestaties en helderheid in verwachtingen. Mits je het goed inzet.

Wat zijn de risico's als ik deze valkuilen niet herken?

Je team kan afhaken, motivatie verdwijnt, het verloop stijgt en resultaten blijven uiteindelijk uit.

Kun je deze valkuilen ook bespreken in coaching?

Zeker. Deze thema's lenen zich uitstekend voor persoonlijke reflectie in leiderschapscoaching.