home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / draagvlak creeren

Draagvlak creëren binnen jouw team of organisatie

Draagvlak creëren is steun of bereidheid verwerven voor een bepaald plan dat je voor ogen hebt of voor doelstellingen die je met jouw team of organisatie wilt realiseren. Draagvlak speelt een belangrijke rol bij besluitvorming binnen organisaties. Een besluit kan namelijk genomen zijn, maar daarmee is nog niet gezegd dat medewerkers begrijpen waarom het nodig is, erachter staan of bereid zijn eraan mee te werken. Als leidinggevende of manager is het daarom vaak jouw taak om draagvlak te creëren. Communicatieve vaardigheden spelen daarbij een grote rol.

Draagvlak creëren is een vaardigheid voor leidinggevenden

Draagvlak creëren heeft toch vooral te maken met de communicatieve vaardigheid van de leidinggevende. Je kunt een goed plan hebben, maar wanneer je medewerkers te laat informeert, bezwaren niet serieus neemt of doet alsof er inspraak is terwijl alles al besloten is, kun je het draagvlak zelf behoorlijk ondermijnen.

Je kunt een aantal zaken doen om draagvlak te verkrijgen:

• Medewerkers vroegtijdig informeren en zorgen dat zij voldoende kennis en inzicht hebben.
• Medewerkers op het juiste moment bij het proces betrekken.
• Duidelijk maken waarom een plan, verandering of besluit nodig is.
• Medewerkers helpen om inzicht te krijgen in wat de verandering voor hen betekent.
• De medewerker de mond gunnen en openstaan voor feedback en kritiek.
• Vragen en bezwaren serieus onderzoeken.
• Duidelijk zijn over wat nog beïnvloedbaar is en wat al vaststaat.
• Medewerkers een zinvolle rol geven bij het plan of idee.
• Uitleggen hoe een besluit tot stand is gekomen.
• Terugkomen op gemaakte afspraken en laten zien wat er met inbreng is gedaan.

Begin op tijd met draagvlak creëren

Een veel voorkomende fout is dat draagvlak pas aandacht krijgt nadat het besluit genomen is. De directie of het management heeft maanden over een plan gesproken en wanneer alles klaar is, krijgen medewerkers een presentatie van drie kwartier. Vervolgens wordt verwacht dat iedereen na de koffie enthousiast aan de uitvoering begint.

Dat is nogal een verschil in tempo. De mensen die het plan hebben gemaakt, hebben er misschien maanden over kunnen nadenken, vragen kunnen stellen en verschillende mogelijkheden kunnen afwegen. De medewerker hoort het op dinsdagochtend voor het eerst en krijgt vervolgens te horen dat we er met zijn allen de schouders onder gaan zetten.

Wanneer medewerkers invloed kunnen hebben op een plan, betrek ze dan vroeg genoeg. Wanneer die invloed er niet is, wees daar dan duidelijk over en neem voldoende tijd om uit te leggen wat het besluit inhoudt en waarom het genomen is.

Draagvlak creëren is niet hetzelfde als iedereen zijn zin geven

Dit vind ik een belangrijk onderscheid. Draagvlak creëren betekent niet dat ieder plan net zolang aangepast moet worden totdat niemand meer bezwaar heeft. Dan wordt draagvlak een ander woord voor eindeloos onderhandelen.

Als leidinggevende moet je soms een besluit nemen waar niet iedereen blij mee is. Medewerkers mogen daar kritiek op hebben of een andere voorkeur uitspreken. Het gaat erom dat je die verschillen serieus neemt en duidelijk maakt hoe uiteindelijk besloten wordt.

Je kunt dus draagvlak hebben zonder volledige overeenstemming. Mensen kunnen zeggen: “Dit zou niet mijn keuze zijn geweest, maar ik begrijp waarom deze keuze gemaakt is en ik kan ermee werken.” Ook dat is waardevol.

Informeer medewerkers voldoende

Een belangrijke voorwaarde voor draagvlak is dat mensen voldoende informatie krijgen. Dat betekent niet dat je iedere notitie, vergadering en interne discussie hoeft te delen. Het betekent wel dat medewerkers genoeg moeten weten om het plan of besluit te kunnen begrijpen.

Bijvoorbeeld:

• Wat is er aan de hand?
• Waarom is verandering nodig?
• Wat willen we bereiken?
• Welke keuzes zijn gemaakt?
• Waarom zijn andere mogelijkheden niet gekozen?
• Wat verandert er concreet?
• Wat betekent dit voor medewerkers?
• Wanneer gaat de verandering in?
• Waarover kunnen medewerkers nog meedenken?

Halve informatie nodigt uit tot hele verhalen. Wanneer mensen onvoldoende weten, vullen zij de ontbrekende stukken zelf wel in. En die eigen invulling is niet altijd gunstiger dan de werkelijkheid.

Betrek medewerkers waar dat zinvol is

Medewerkers betrekken kan veel bijdragen aan draagvlak, zeker wanneer zij kennis of ervaring hebben die nodig is om een plan goed uitvoerbaar te maken. Wie dagelijks met een bepaald proces werkt, ziet soms gevolgen die tijdens een managementvergadering niet zijn bedacht.

Betrekken betekent overigens niet automatisch meebeslissen. Je kunt medewerkers vragen om mee te denken, alternatieven te beoordelen, knelpunten te signaleren of mee te werken aan de uitvoering terwijl de uiteindelijke beslissing elders ligt.

Wees daar wel duidelijk over. Niets werkt zo slecht voor draagvlak als mensen uitgebreid om hun mening vragen terwijl achteraf blijkt dat er helemaal niets meer te kiezen viel.

Geef ruimte aan kritiek en bezwaren

De medewerker de mond gunnen hoort wat mij betreft bij draagvlak creëren. Als je alleen instemmende reacties wilt horen, vraag dan niet om feedback. Mensen kunnen vragen hebben, risico's zien of het ergens gewoon niet mee eens zijn.

Dat hoeft geen probleem te zijn. Een bezwaar kan je plan juist beter maken. Misschien heeft iemand informatie die jij nog niet had. Misschien ziet een medewerker een praktisch probleem dat tijdens de voorbereiding over het hoofd is gezien.

Weerstand onmiddellijk proberen weg te praten werkt vaak averechts. Eerst begrijpen waar het bezwaar vandaan komt, levert meestal meer op. Is iemand tegen de verandering zelf? Is er onzekerheid over de gevolgen? Is er eerder iets beloofd wat nu weer verandert? Of vertrouwt men de bedoeling van de leiding niet?

Weerstand betekent niet automatisch gebrek aan draagvlak

Het woord weerstand krijgt binnen organisaties nogal snel een negatieve betekenis. Alsof iemand die een kritische vraag stelt meteen tegen het plan is. Zo eenvoudig is het niet. Kritiek kan juist betekenen dat iemand betrokken is en serieus nadenkt over de gevolgen.

Er is verschil tussen een medewerker die zegt: “Volgens mij krijgen we hiermee een probleem bij de planning” en iemand die op ieder voorstel automatisch reageert met: “Dat gaat hier toch nooit werken.” In dat laatste geval kan een breder patroon ontstaan dat ik op de pagina over de ja-maar-cultuur verder bespreek.

Als leidinggevende moet je dus leren onderscheiden wat er achter weerstand zit. Niet iedere tegenstem moet worden weggewerkt en niet ieder bezwaar hoeft uiteindelijk te worden overgenomen.

Maak duidelijk wat vaststaat en wat nog openligt

Draagvlak ontstaat makkelijker wanneer mensen weten waar zij aan toe zijn. Een van de meest frustrerende vormen van communicatie is schijninspraak. Er wordt gevraagd om ideeën en suggesties, maar het besluit ligt feitelijk al vast.

Zeg daarom duidelijk:

• Dit besluit is al genomen.
• Hierover willen we jullie advies.
• Over deze onderdelen kunnen jullie meedenken.
• Dit zijn de grenzen waarbinnen we een oplossing zoeken.
• Op dit punt neemt het management uiteindelijk de beslissing.

Dat is misschien minder gezellig dan zeggen dat “alles nog openligt”, maar het is wel eerlijker. Transparantie draagt meer bij aan draagvlak dan inspraak suggereren die er niet is.

Wat betekent het plan voor de medewerker?

Een organisatie kan een verandering prachtig uitleggen vanuit strategie, marktpositie of efficiency. De medewerker stelt ondertussen een heel andere vraag: wat betekent dit voor mij?

Verandert mijn functie? Krijg ik andere taken? Moet ik op een andere locatie werken? Krijg ik een andere leidinggevende? Kan ik het nieuwe werk wel? Wat gebeurt er met mijn team? Dat zijn geen onredelijke vragen. Als je draagvlak wilt creëren moet je niet alleen het organisatiebelang uitleggen, maar ook aandacht hebben voor de gevolgen die mensen persoonlijk ervaren.

Dat speelt extra sterk wanneer een besluit onderdeel is van een grotere cultuurverandering. Dan gaat het niet alleen om een nieuwe procedure maar soms om ander gedrag, andere verwachtingen en een andere manier van samenwerken.

Draagvlak en vertrouwen

Draagvlak heeft ook met vertrouwen te maken. Wanneer medewerkers erop vertrouwen dat de leiding open communiceert, zorgvuldig afweegt en afspraken nakomt, zal een moeilijk besluit nog steeds moeilijk kunnen zijn, maar is de uitgangspositie anders.

Wanneer dat vertrouwen beschadigd is, wordt ieder nieuw plan door een andere bril bekeken. Mensen vragen zich dan niet alleen af of het plan goed is, maar ook wat er werkelijk achter zit. In zo'n situatie los je een gebrek aan draagvlak niet op met een mooiere PowerPoint of nog een extra nieuwsbrief.

Dan moet je eerst serieus kijken naar de relatie en naar eerdere ervaringen die het vertrouwen hebben beïnvloed.

Valkuilen voor de leidinggevende

Valkuilen bij het verkrijgen van draagvlak zijn:

• Te snel willen en medewerkers onvoldoende tijd gunnen.
• Medewerkers overvallen en ze te laat bij het proces betrekken.
• Medewerkers onvolledig of half informeren.
• Niet uitleggen waarom een plan of besluit nodig is.
• De verandering erdoor drukken terwijl betrokkenheid juist nodig is.
• Weerstand willen vermijden in plaats van onderzoeken en benutten.
• Niet transparant zijn over de werkelijke bedoelingen.
• Doen alsof medewerkers mogen meebeslissen terwijl dat niet zo is.
• Alle kritiek uitleggen als negativiteit of onwil.
• Verwachten dat medewerkers in één gesprek even ver zijn als de leiding die al maanden met het onderwerp bezig is.
• Denken dat draagvlak betekent dat iedereen enthousiast moet zijn.
• Na het besluit onvoldoende aandacht besteden aan de uitvoering.

Draagvlak kun je niet afdwingen

Dat klinkt nogal vanzelfsprekend, maar toch proberen organisaties het regelmatig. Men besluit dat er draagvlak moet zijn, organiseert een bijeenkomst en verwacht vervolgens dat het geregeld is. Maar steun en bereidheid kun je niet voorschrijven.

Je kunt wel de voorwaarden verbeteren. Je kunt duidelijk communiceren, mensen tijdig betrekken, naar bezwaren luisteren en open zijn over keuzes. Je kunt invloed geven waar invloed mogelijk is en grenzen aangeven waar dat niet zo is. Maar uiteindelijk kan iemand nog steeds tot de conclusie komen dat hij het niet met het besluit eens is.

Dan moet je als leidinggevende ook kunnen bepalen wat je nodig hebt. Moet iemand enthousiast zijn? Moet iemand instemmen? Of is het voldoende dat iemand professioneel meewerkt aan een besluit dat binnen de organisatie genomen is? Dat zijn verschillende dingen.

Van draagvlak naar commitment

Draagvlak en commitment worden vaak in één adem genoemd, maar ik maak er wel onderscheid tussen. Bij draagvlak gaat het vooral om acceptatie, steun en bereidheid. Bij commitment gaat het meer om de daadwerkelijke verbinding met een doel, plan of afspraak en de bereidheid om daar verantwoordelijkheid voor te nemen.

Je kunt dus draagvlak hebben zonder dat iemand met hart en ziel enthousiast is. En je kunt mondeling instemming krijgen zonder dat er werkelijk commitment ontstaat. Uiteindelijk zie je commitment vooral terug in gedrag: mensen leveren hun bijdrage, houden zich aan afspraken en nemen verantwoordelijkheid voor de uitvoering.

Draagvlak creëren bij veranderingen

Bij veranderingen wordt draagvlak vaak extra belangrijk. Een verandering roept vragen op, raakt bestaande gewoonten en kan onzekerheid veroorzaken. Dan is alleen vertellen wat er gaat veranderen meestal onvoldoende.

Bespreek ook waarom de verandering nodig is, wat er hetzelfde blijft, welke gevolgen worden verwacht en waar mensen invloed op hebben. Houd er rekening mee dat medewerkers niet allemaal in hetzelfde tempo reageren. De één ziet meteen mogelijkheden, de ander wil eerst begrijpen wat er precies gaat gebeuren en een derde ziet vooral risico's.

Dat vraagt niet dat je eindeloos wacht totdat iedereen eraan toe is. Het vraagt wel dat je niet doet alsof iedereen na één presentatie automatisch op hetzelfde punt staat.

Leerdoel voor leidinggevenden

Draagvlak creëren kan een belangrijk leerdoel zijn voor leidinggevenden en managers. Zeker wanneer je regelmatig veranderingen begeleidt, besluiten moet uitleggen of medewerkers bij plannen moet betrekken, heb je baat bij vaardigheden als duidelijk communiceren, luisteren, vragen stellen, omgaan met kritiek en helder zijn over de ruimte die mensen hebben.

Het leerdoel is wat mij betreft niet: zorgen dat iedereen altijd ja zegt. Het gaat erom dat je als leidinggevende een zorgvuldig proces kunt begeleiden waarin mensen voldoende informatie krijgen, gehoord worden en weten waar zij aan toe zijn. Daar hoort ook bij dat jij uiteindelijk een besluit kunt verdedigen wanneer niet iedereen het ermee eens is.

Samengevat: draagvlak creëren

Draagvlak ontstaat niet door één overtuigend verhaal. Het ontstaat in de manier waarop je een plan of besluit voorbereidt, bespreekt en uitvoert. Van leidinggevenden mag je verwachten dat zij daarin duidelijk en zorgvuldig communiceren.

• Informeer medewerkers tijdig.
• Leg uit waarom een plan of besluit nodig is.
• Betrek medewerkers wanneer hun inbreng waardevol of noodzakelijk is.
• Maak duidelijk waarover zij wel en niet kunnen meedenken.
• Luister naar vragen, kritiek en bezwaren.
• Geef mensen tijd om de gevolgen van een verandering te begrijpen.
• Wees transparant over keuzes en beperkingen.
• Maak duidelijk wat het besluit concreet voor medewerkers betekent.
• Verwar draagvlak niet met volledige overeenstemming.
• Besteed na het besluit aandacht aan uitvoering en verantwoordelijkheid.

Draagvlak creëren betekent dus niet dat je iedereen moet overtuigen van jouw gelijk. Je probeert voldoende begrip, acceptatie en bereidheid te ontwikkelen om met een plan of besluit verder te kunnen. Soms lukt dat breed, soms blijft er verschil van mening bestaan. Ook dat hoort bij leidinggeven.

Veelgestelde vragen over draagvlak creëren

Draagvlak speelt vooral wanneer plannen, besluiten of veranderingen gevolgen hebben voor andere mensen. Hieronder vind je vijf vragen die daarbij regelmatig naar voren komen.

Wat betekent draagvlak creëren?

Draagvlak creëren betekent dat je steun, acceptatie en bereidheid probeert te verkrijgen voor een plan, besluit of verandering. Dat doe je onder andere door mensen goed te informeren, op het juiste moment te betrekken en ruimte te geven voor vragen en bezwaren.

Hoe creëer je draagvlak bij medewerkers?

Begin op tijd, leg duidelijk uit waarom iets nodig is en vertel wat het voor medewerkers betekent. Betrek hen waar dat zinvol is, wees duidelijk over de ruimte die zij hebben en luister serieus naar kritiek en praktische bezwaren.

Is draagvlak hetzelfde als commitment?

Nee. Draagvlak gaat vooral over acceptatie, steun en bereidheid om met een plan of besluit verder te gaan. Commitment gaat verder en blijkt uit de mate waarin iemand zich daadwerkelijk aan het doel of de uitvoering verbindt en daarvoor verantwoordelijkheid neemt.

Moet iedereen het eens zijn om draagvlak te hebben?

Nee. Volledige overeenstemming is niet altijd nodig. Een medewerker kan een andere voorkeur hebben en toch accepteren dat een besluit zorgvuldig is genomen en bereid zijn eraan mee te werken. Draagvlak betekent dus niet dat iedereen hetzelfde moet denken.

Wat ondermijnt draagvlak?

Draagvlak wordt ondermijnd wanneer medewerkers te laat of onvolledig worden geïnformeerd, wanneer schijninspraak wordt georganiseerd, kritiek niet serieus wordt genomen of wanneer de leiding een verandering probeert door te drukken terwijl betrokkenheid noodzakelijk is.