home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / gesprekkencyclus

De cyclus van personeelsgesprekken

Een goede cyclus van personeelsgesprekken helpt je om gedurende het hele jaar aandacht te houden voor verwachtingen, functioneren, ontwikkeling en voortgang. Deze pagina valt onder het thema personeelsgesprekken. Het gaat dus niet om zoveel mogelijk gesprekken in de agenda zetten. De vraag is veel eenvoudiger: welke gesprekken heb je nodig, wat wil je daarin bespreken en hoe zorg je ervoor dat medewerker en leidinggevende weten waar ze aan toe zijn?

Waarom een cyclus van personeelsgesprekken?

Een gesprekkencyclus geeft structuur. Je maakt duidelijk wanneer je verwachtingen bespreekt, wanneer je kijkt naar voortgang, wanneer ontwikkeling aan bod komt en wanneer je formeel beoordeelt. Daarmee voorkom je dat belangrijke onderwerpen alleen op tafel komen wanneer er een probleem ontstaat of wanneer iemand van HR meldt dat het formulier weer ingevuld moet worden.

Die structuur heeft alleen waarde wanneer de gesprekken werkelijk iets toevoegen. Een gesprek voeren omdat het nu eenmaal in april op de kalender staat, is geen doel op zich. Een goede cyclus ondersteunt het leidinggeven. Het leidinggeven mag nooit ondergeschikt worden aan de cyclus.

Welke personeelsgesprekken kun je gebruiken?

Niet iedere organisatie heeft dezelfde gesprekken nodig. De grootte van de organisatie, het soort werk, de verantwoordelijkheden van medewerkers en de manier waarop leiding wordt gegeven spelen allemaal mee. Op de pagina Personeelsgesprekken gaan we uitgebreider in op de verschillende gesprekstypen. In een organisatie kun je onder andere te maken krijgen met:

• Het selectiegesprek.
• Het aanstellingsgesprek.
• Het planningsgesprek of doelstellingsgesprek.
• Het voortgangsgesprek.
• Het functioneringsgesprek.
• Het beoordelingsgesprek.
• Het ontwikkelgesprek.
• Het verbetergesprek.
• Het ziekteverzuimgesprek.
• Het disciplinaire gesprek.
• Het slechtnieuwsgesprek.
• Het aanzeggesprek of ontslaggesprek.
• Het exitgesprek.

Dat betekent natuurlijk niet dat iedere medewerker al deze gesprekken ieder jaar moet voeren. Een disciplinair gesprek plan je niet preventief voor november en een ontslaggesprek hoort gelukkig ook niet standaard in de jaarplanning. Sommige gesprekken zijn vast onderdeel van de manier waarop je werkt. Andere zet je alleen in wanneer daar aanleiding voor is.

De cyclus begint bij duidelijke verwachtingen

Je kunt iemand pas serieus aanspreken op functioneren wanneer vooraf duidelijk is wat je van die medewerker verwacht. Een functieomschrijving, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en afgesproken resultaten vormen daarom de basis. Als niemand precies weet wie waarvoor verantwoordelijk is, wordt een beoordelingsgesprek al snel een discussie over verwachtingen die nooit zijn uitgesproken.

Dat begint eigenlijk al bij de selectie en aanstelling. Tijdens een selectiegesprek probeer je vast te stellen of iemand past bij de functie en organisatie. Tijdens het aanstellingsgesprek maak je vervolgens duidelijk waarom je voor iemand kiest, wat je verwacht en hoe de eerste periode eruitziet. Daar leg je een belangrijk fundament voor alles wat later volgt.

Planningsgesprek en doelstellingsgesprek

Een planningsgesprek of doelstellingsgesprek kan een logisch beginpunt zijn voor een nieuwe periode. Je bespreekt welke resultaten verwacht worden, welke verantwoordelijkheden de medewerker heeft en welke doelen belangrijk zijn. Ook maak je duidelijk wat de medewerker van jou mag verwachten. Anders wordt het een wensenlijst van de leidinggevende in plaats van een werkbare afspraak.

Doelen vastleggen is bovendien niet genoeg. Je moet gedurende het jaar blijven kijken of die doelen nog realistisch zijn en of de omstandigheden veranderd zijn. Een doel dat in januari logisch was, kan in juni achterhaald zijn. De cyclus moet dus ruimte bieden om afspraken bij te stellen wanneer de werkelijkheid daarom vraagt.

Voortgangsgesprek: waar staan we nu?

In een voortgangsgesprek kijk je terug naar wat eerder is afgesproken. Wat gaat goed? Waar loopt het vast? Welke resultaten zijn behaald? Welke ondersteuning is nodig? En heeft de leidinggevende zelf ook gedaan wat hij heeft toegezegd?

Dat laatste wordt nog weleens vergeten. Als jij hebt beloofd dat iemand extra ondersteuning, informatie of bevoegdheden krijgt, moet je daar tijdens het voortgangsgesprek net zo goed op terugkomen. Een cyclus werkt alleen wanneer afspraken over en weer serieus worden genomen.

Functioneringsgesprek: samen kijken hoe het gaat

Het functioneringsgesprek heeft een tweezijdig karakter. Je kijkt samen naar de vraag hoe de medewerker functioneert, maar ook naar de omstandigheden waarin dat functioneren plaatsvindt. Zijn taken duidelijk? Heeft iemand voldoende ruimte en middelen? Past de functie nog? Zijn er ontwikkelpunten? En doet de leidinggevende voldoende om goed functioneren mogelijk te maken?

Dat betekent niet dat de medewerker ineens jouw functioneringsgesprek gaat voeren. Het betekent wel dat je bereid moet zijn om te horen waar jouw aansturing helpt en waar die misschien juist in de weg zit. De verdere verdieping over dit gesprek vind je bij functioneringsgesprekken.

Beoordelingsgesprek: terug naar de afspraken

Bij een beoordelingsgesprek ligt het accent anders. Daar stel je als leidinggevende vast hoe de medewerker heeft gefunctioneerd. Dat kan alleen eerlijk wanneer vooraf duidelijk was waarop je beoordeelt en wanneer relevante punten gedurende het jaar al zijn besproken. Een negatieve beoordeling hoort geen verzameling verrassingen te zijn.

Ook hier geldt: beoordeel gedrag en resultaat en voorkom dat je de persoon gaat veroordelen. ‘Veertig procent van de offertes is te laat verstuurd’ kun je onderbouwen. ‘Jij bent gemakzuchtig’ is een oordeel over de persoon. Dat verschil lijkt eenvoudig, maar in de praktijk gaat het daar nogal eens mis. Meer hierover lees je bij beoordelingsgesprekken.

Wacht niet op het volgende officiële gesprek

Een van de grootste fouten is dat leidinggevenden wachten omdat het volgende gesprek pas over drie maanden gepland staat. Als iets nu niet goed gaat, moet je het nu bespreken. Als een medewerker goed werk levert, hoef je ook niet tot december te wachten om waardering uit te spreken. De kalender mag nooit een excuus worden om niet te communiceren.

Daarom moet er naast de formele gesprekken altijd ruimte zijn voor tussentijds overleg. Soms is vijf minuten voldoende. Soms heb je een uitgebreider gesprek nodig. Het gaat erom dat je tijdig bespreekt wat besproken moet worden. Anders verandert de gesprekkencyclus in een administratief circus.

Verbetergesprekken wanneer iets werkelijk moet veranderen

Een verbetergesprek zet je in wanneer functioneren, gedrag of resultaat moet verbeteren. Dat betekent niet automatisch dat er meteen een formeel verbetertraject gestart moet worden. Eerst moet je begrijpen wat er precies speelt en wat er moet veranderen.

Onvoldoende functioneren kan verschillende oorzaken hebben. Misschien ontbreken vaardigheden, misschien zijn verwachtingen onduidelijk, misschien past de functie niet meer of spelen er problemen binnen het team. Het kan ook gewoon zijn dat iemand afspraken niet nakomt. Eerst analyseren dus en daarna pas bepalen wat voor gesprek en aanpak nodig zijn.

Disciplinaire gesprekken zijn iets anders

Een disciplinair gesprek of correctiegesprek voer je wanneer gedrag of het negeren van regels en afspraken aanleiding geeft om in te grijpen. Dat is niet hetzelfde als onvoldoende functioneren doordat iemand bepaalde kennis of vaardigheden nog niet beheerst.

Die twee worden nogal eens door elkaar gehaald. Iemand die iets nog niet kan, heeft iets anders nodig dan iemand die een duidelijke veiligheidsregel bewust blijft negeren. Een goede cyclus helpt juist om dat onderscheid eerder te zien en op tijd het juiste gesprek te voeren.

Slecht nieuws hoort niet op de jaarplanning

Een slechtnieuwsgesprek of aanzeggesprek voer je wanneer de situatie daarom vraagt. Dat zijn geen standaardmomenten in de cyclus, maar ze horen wel bij de gesprekken waar leidinggevenden mee te maken kunnen krijgen.

En juist dan merk je of de rest van de communicatie op orde was. Wanneer ontslag volgt vanwege langdurig onvoldoende functioneren, hoort de medewerker niet pas tijdens het ontslaggesprek te ontdekken dat er blijkbaar al maanden ernstige zorgen waren. Slecht nieuws blijft slecht nieuws, maar slecht nieuws uit het niets is meestal nog slechter.

Hoeveel gesprekken heb je eigenlijk nodig?

Daar bestaat geen magisch getal voor. Meer gesprekken betekent niet automatisch betere communicatie. Je kunt zes formele gesprekken per jaar organiseren en ondertussen nauwelijks echt met medewerkers praten. Je kunt ook een eenvoudige cyclus hebben en uitstekend communiceren omdat leidinggevenden gedurende het hele jaar hun werk doen.

Begin daarom niet met de vraag: hoeveel gesprekken zullen we invoeren? Begin met: wat moeten we gedurende het jaar met onze medewerkers bespreken? Wanneer moet dat gebeuren? Wat kunnen we gewoon tussendoor doen en wat vraagt een formeel moment? Als je die vragen beantwoordt, ontstaat vanzelf een structuur die beter past bij jouw organisatie.

Verslaglegging zonder papierfabriek

Een goede cyclus vraagt om afspraken over verslaglegging. Belangrijke doelen, afspraken, beoordelingen en verbeterpunten moeten terug te vinden zijn. Dat betekent niet dat ieder gesprek moet leiden tot zes A4'tjes tekst en drie handtekeningen. Leg vast wat ertoe doet en zorg dat medewerker en leidinggevende hetzelfde beeld hebben van wat is afgesproken.

Eenduidigheid helpt daarbij. Wanneer de ene leidinggevende alles vastlegt en de andere nooit iets noteert, krijg je binnen dezelfde organisatie totaal verschillende werkwijzen. Een format kan nuttig zijn, maar het blijft een hulpmiddel. Zodra het formulier belangrijker wordt dan het gesprek, moet je je afvragen waar je mee bezig bent.

Gespreksvaardigheden zijn noodzakelijk

Je kunt de cyclus nog zo mooi ontwerpen, uiteindelijk moeten leidinggevenden de gesprekken wel kunnen voeren. Ze moeten kunnen luisteren, vragen stellen, doorvragen, verwachtingen uitspreken, feedback geven en duidelijk zijn wanneer iets niet goed gaat. En juist bij moeilijke gesprekken blijkt vaak of iemand die vaardigheden ook onder spanning kan gebruiken.

Daarover gaat de pagina gespreksvaardigheden bij personeelsgesprekken. Voor algemene verdieping in communicatie, luisteren, vragen stellen en gesprekstechnieken kun je daarnaast kijken bij communicatie en gesprekstechnieken.

Een gesprekkencyclus opzetten

Wanneer je de cyclus opnieuw wilt inrichten, zou ik niet beginnen met formulieren. Begin met een paar inhoudelijke vragen:

• Welke gesprekken hebben we werkelijk nodig?
• Wat is het doel van ieder gesprek?
• Welke gesprekken voeren we standaard en welke alleen wanneer daar aanleiding voor is?
• Hoe maken we verwachtingen en doelen duidelijk?
• Hoe bespreken en bewaken we de voortgang?
• Wanneer bespreken we ontwikkeling en functioneren?
• Wanneer vindt een formele beoordeling plaats?
• Welke afspraken maken we over verslaglegging?
• Wie voert welk gesprek?
• Zijn onze leidinggevenden voldoende vaardig om deze gesprekken goed te voeren?

Als je daar duidelijke antwoorden op hebt, heb je de basis. Daarna kun je altijd nog een mooi formulier maken.

Veelgestelde vragen over de cyclus van personeelsgesprekken

De inrichting van personeelsgesprekken verschilt per organisatie. Toch komen een aantal vragen steeds terug wanneer leidinggevenden en organisaties hun cyclus opnieuw willen bekijken.

Wat is een cyclus van personeelsgesprekken?

Het is de samenhang tussen de verschillende gesprekken die je gedurende het jaar en tijdens het dienstverband met medewerkers voert. De cyclus helpt om verwachtingen, voortgang, functioneren, ontwikkeling en beoordeling op logische momenten te bespreken.

Welke gesprekken horen in de cyclus?

Dat hangt af van de organisatie. Veelvoorkomende gesprekken zijn het planningsgesprek, voortgangsgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek. Daarnaast zijn er gesprekken die je alleen voert wanneer daar aanleiding voor is, zoals een verbetergesprek, disciplinair gesprek of aanzeggesprek.

Hoe vaak moet je personeelsgesprekken voeren?

Er bestaat geen vast aantal. De frequentie hangt af van de functie, medewerker, doelen en omstandigheden. Een vaste structuur kan helpen, maar wacht nooit op het volgende officiële gesprek wanneer er tussentijds iets besproken moet worden.

Moet ieder personeelsgesprek worden vastgelegd?

Nee. Niet ieder kort overleg hoeft in het personeelsdossier terecht te komen. Belangrijke afspraken over doelen, functioneren, ontwikkeling, beoordelingen of formele maatregelen moet je wel zorgvuldig vastleggen.

Kun je de traditionele gesprekkencyclus vereenvoudigen?

Ja. De vraag is niet hoeveel formulieren of vaste gesprekken je hebt, maar of leidinggevende en medewerker gedurende het jaar voldoende met elkaar spreken over wat ertoe doet. Een eenvoudige cyclus kan uitstekend werken wanneer de dagelijkse communicatie goed is.