Leerdoelen functioneren en beoordelen voor leidinggevenden
Welke leerdoelen zijn belangrijk wanneer leidinggevenden zich verder willen ontwikkelen in functioneren en beoordelen? Dat hangt af van de organisatie, de ervaring van de leidinggevende en de situaties die in de praktijk spelen. De een moet vooral beter begrijpen wat goed functioneren eigenlijk is. Een ander vindt het lastig om onvoldoende functioneren bespreekbaar te maken of medewerkers zorgvuldig te beoordelen. Deze pagina helpt om leerdoelen scherper te formuleren en hoort bij het bredere onderwerp functioneren en beoordelen. Wil je breder kijken naar jouw ontwikkeling als leidinggevende? Bekijk dan ook het overzicht met leerdoelen voor leidinggevenden. Op deze pagina vind je:
- Leerdoelen functioneren en beoordelen.
- Leerdoelen functioneringsgesprekken.
- Leerdoelen beoordelen en beoordelingsgesprekken.
Leerdoelen functioneren en beoordelen
Functioneren en beoordelen begint niet bij een formulier of een gesprek dat één keer per jaar wordt gevoerd. Als leidinggevende ben je het hele jaar bezig met functioneren. Je ziet wat goed gaat, waar resultaten achterblijven, welke ontwikkeling nodig is en welke omstandigheden het werk bevorderen of juist belemmeren. Toch blijkt het begrip goed functioneren in de praktijk lang niet altijd zo duidelijk. Vraag tien leidinggevenden wat zij er precies onder verstaan en de kans is groot dat je verschillende antwoorden krijgt.
Een eerste leerdoel kan daarom heel eenvoudig zijn: begrijpen wat goed functioneren inhoudt. Daarbij gaat het niet alleen om taken uitvoeren. Ook verantwoordelijkheden, bevoegdheden, kennis, vaardigheden, motivatie, gedrag, ontwikkeling en de omstandigheden waaronder iemand werkt spelen een rol. Pas wanneer je daar zicht op hebt, kun je beter bepalen wanneer functioneren goed, matig of onvoldoende is en wat er nodig is om verbetering mogelijk te maken.
Mogelijke leerdoelen rond functioneren en beoordelen zijn:
- Kunnen uitleggen wat goed, matig en onvoldoende functioneren betekent.
- Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met elkaar in verband kunnen brengen.
- Verwachtingen over functioneren concreet formuleren.
- Herkennen welke voorwaarden nodig zijn om goed te functioneren.
- Onderzoeken of problemen voortkomen uit kunnen, willen, omstandigheden of aansluiting op de functie.
- Ontwikkeling van medewerker en functie tijdig bespreekbaar maken.
- Onderscheid maken tussen functioneren bespreken en formeel beoordelen.
- Feiten, waarnemingen en persoonlijke interpretaties uit elkaar houden.
- Onvoldoende functioneren tijdig en concreet bespreekbaar maken.
- Begrijpen wanneer gewone afspraken niet meer voldoende zijn en een verbetertraject nodig kan worden.
Een leidinggevende hoeft daarbij niet ieder probleem zelf op te lossen. Wel moet hij voldoende inzicht hebben om te herkennen wat er speelt. Bij structureel onvoldoende functioneren kan bijvoorbeeld een vraagstuk rond disfunctioneren ontstaan. Maar voordat je daar terechtkomt, moet eerst duidelijk zijn wat werkelijk onvoldoende is, wat daarvan de oorzaak kan zijn en welke mogelijkheden er nog zijn om het functioneren te verbeteren.
Leerdoelen functioneringsgesprekken
Een functioneringsgesprek goed voeren vraagt meer dan een formulier afwerken en een paar open vragen stellen. De leidinggevende moet begrijpen waarvoor het gesprek bedoeld is, ruimte geven aan de medewerker, functioneren concreet kunnen bespreken en na afloop zorgen dat gemaakte afspraken ook werkelijk worden opgevolgd. De bredere inhoud vind je op de pagina over functioneringsgesprekken.
Mogelijke leerdoelen voor functioneringsgesprekken zijn:
- Het doel van een functioneringsgesprek kunnen uitleggen.
- Het verschil begrijpen tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek.
- Het functioneringsgesprek werkelijk tweezijdig voeren.
- De medewerker actief uitnodigen om zelf onderwerpen in te brengen.
- Het gesprek inhoudelijk goed voorbereiden.
- Luisteren, samenvatten en gericht doorvragen.
- Feedback duidelijk en respectvol geven.
- Feedback op de eigen manier van leidinggeven kunnen ontvangen.
- Gedrag en functioneren concreet bespreekbaar maken.
- Ontwikkeling, scholing en toekomstverwachtingen bespreken.
- Omgaan met weerstand, emoties en verschil van mening.
- Voorkomen dat het gesprek een opsomming van fouten wordt.
- Eigen valkuilen tijdens het gesprek herkennen.
- Duidelijke afspraken maken over functioneren en ontwikkeling.
- Zorgen voor verslaglegging en een goede follow-up.
Een belangrijk leerdoel wordt daarbij nogal eens vergeten: leren hoe je ruimte maakt voor de medewerker als volwaardige gesprekspartner. We besteden veel aandacht aan vaardigheden van leidinggevenden, maar een tweezijdig gesprek vraagt ook een medewerker die weet wat hij zelf kan inbrengen. Daarom is er ook aandacht voor de rol en vaardigheden van medewerkers tijdens het functioneringsgesprek.
Maak een leerdoel concreet
"Beter worden in functioneringsgesprekken" is als leerdoel nogal ruim. Wat moet er precies beter? Praat de leidinggevende te veel? Wordt kritiek uitgesteld? Zijn gesprekken slecht voorbereid? Vindt iemand het moeilijk om door te vragen wanneer een medewerker defensief reageert? Wordt onvoldoende functioneren omzeild omdat het gesprek vooral prettig moet blijven? Of worden er prima gesprekken gevoerd, maar verdwijnen de afspraken daarna in de la?
Hoe concreter je het probleem formuleert, hoe bruikbaarder het leerdoel wordt. "Ik wil beter leren doorvragen wanneer een medewerker mijn feedback direct afwijst" geeft veel meer richting dan "ik wil mijn communicatie verbeteren". Hetzelfde geldt voor voorbereiding, verslaglegging, omgaan met emoties, feedback geven of onvoldoende functioneren bespreken. Een leerdoel moet uiteindelijk duidelijk maken welk inzicht of gedrag iemand wil ontwikkelen.
Leerdoelen beoordelen en beoordelingsgesprekken
Beoordelen vraagt weer iets anders van een leidinggevende. Bij een functioneringsgesprek bespreek je samen hoe het functioneren verloopt en wat beide partijen nodig hebben. Bij beoordelen komt de werkgever tot een oordeel over het functioneren van de medewerker. Dat maakt zorgvuldigheid extra belangrijk. Waarop baseer je jouw oordeel? Zijn de criteria vooraf duidelijk? Kun je uitleggen waarom je tot een bepaalde beoordeling komt? En in hoeverre laat jij je beïnvloeden door indrukken, voorkeuren of een gebeurtenis die toevallig vorige week plaatsvond?
De inhoudelijke basis daarvan staat bij beoordelingsgesprekken. Mogelijke leerdoelen zijn:
- Begrijpen wat beoordelen is en waarin het verschilt van functioneren bespreken.
- Beoordelingscriteria vooraf helder en bruikbaar formuleren.
- Een oordeel onderbouwen met concrete informatie.
- Zo objectief mogelijk leren beoordelen.
- Het halo- en horenseffect herkennen.
- Andere persoonlijke beoordelingsvalkuilen herkennen.
- Het eenzijdige karakter van een beoordeling begrijpen.
- Een negatieve beoordeling duidelijk en zorgvuldig bespreken.
- De impact van een beoordeling op de medewerker begrijpen.
- Omgaan met een medewerker die het niet eens is met de beoordeling.
- Weten hoe je handelt wanneer een medewerker niet wil tekenen.
- Beoordeling en ontwikkeling niet onnodig door elkaar halen.
- Begrijpen wat een beoordelingssysteem wel en niet kan oplossen.
- Zorgvuldig omgaan met verslaglegging en het personeelsdossier.
Objectief beoordelen als leerdoel
Volledig objectief beoordelen is moeilijk. Een leidinggevende blijft een mens en neemt altijd indrukken, ervaringen en verwachtingen mee. Dat betekent niet dat objectiviteit er dan maar niet toe doet. Je kunt wel degelijk leren om zorgvuldiger te beoordelen door duidelijke criteria te gebruiken, naar waarneembaar gedrag te kijken en het functioneren over een langere periode mee te nemen.
Daarom is objectief beoordelen van medewerkers een belangrijk ontwikkelpunt voor leidinggevenden. Juist bij formele beoordelingen moet je kunnen uitleggen waarop jouw oordeel is gebaseerd. "Ik heb gewoon het gevoel dat hij minder gemotiveerd is" is daarvoor nogal mager.
Niet ieder probleem is een gespreksvaardigheid
Een leidinggevende kan uitstekend communiceren en toch moeite hebben met functioneren en beoordelen. Misschien zijn de functie-eisen vaag. Misschien is niet duidelijk welke resultaten van een medewerker worden verwacht. Misschien wordt gedrag beoordeeld zonder dat ooit besproken is wat gewenst gedrag is. In zo'n situatie lost een cursus vragen stellen het probleem niet op.
Dat is precies waarom je eerst naar de praktijksituatie moet kijken. Wat gaat er mis? Ontbreekt kennis? Is er onvoldoende duidelijkheid over de functie? Wordt kritiek vermeden? Heeft de leidinggevende moeite met beoordelen? Of weet iemand precies wat hij zou moeten doen, maar vindt hij het moeilijk om dat in een lastig gesprek ook werkelijk te doen? Het antwoord bepaalt welk leerdoel zinvol is.
Leerdoelen moeten aansluiten op de praktijk
Een lijst met twintig leerdoelen ziet er indrukwekkend uit, maar niemand ontwikkelt twintig vaardigheden tegelijk. Begin bij situaties waar leidinggevenden werkelijk tegenaan lopen. Welke gesprekken worden uitgesteld? Waar ontstaan misverstanden? Welke onderwerpen worden vermeden? Welke beoordelingen geven discussie? Waar ontbreekt kennis en waar ontbreekt vooral oefening?
Kies vervolgens een beperkt aantal leerdoelen. Dat maakt ontwikkeling veel concreter. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld eerst werken aan het bespreekbaar maken van onvoldoende functioneren, een ander aan beter doorvragen en een derde aan objectiever beoordelen. Daarna kun je kijken wat de volgende stap is.
Leerdoelen functioneren en beoordelen zijn onderdeel van leiderschapsontwikkeling
Functioneren en beoordelen staat natuurlijk niet los van de rest van het leidinggeven. Wanneer je feedback wilt geven, heb je communicatieve vaardigheden nodig. Wanneer je onvoldoende functioneren bespreekt, moet je duidelijk durven zijn. Wanneer een medewerker anders reageert dan je verwacht, spelen luisteren, omgaan met weerstand en soms conflicthantering mee. Daarom kunnen leerdoelen rond functioneren en beoordelen onderdeel zijn van een veel bredere ontwikkeling als leidinggevende.
Wil je daarom niet alleen kijken naar functioneringsgesprekken en beoordelingen, maar naar jouw ontwikkeling als leidinggevende in bredere zin? Bekijk dan het overzicht met leerdoelen voor leidinggevenden, managers en ondernemers. Daar kun je leerdoelen verder verkennen op onderwerpen als leiderschap, communicatie, persoonlijke ontwikkeling, coachend leidinggeven en andere vraagstukken die in de dagelijkse praktijk van leidinggevenden spelen.
Samengevat: van algemeen ontwikkelpunt naar bruikbaar leerdoel
Leerdoelen rond functioneren en beoordelen kunnen gaan over kennis, inzicht, houding en praktische vaardigheden. Het belangrijkste is dat duidelijk wordt wat iemand na ontwikkeling beter moet begrijpen of kunnen. "Beter leidinggeven" is daarvoor te breed. "Onvoldoende functioneren tijdig en concreet bespreekbaar maken zonder meteen in oordeel of verwijt te schieten" geeft veel meer richting.
- Begin bij praktijksituaties waar leidinggevenden werkelijk tegenaan lopen.
- Maak onderscheid tussen kennis, inzicht, houding en vaardigheid.
- Formuleer leerdoelen zo concreet mogelijk.
- Maak duidelijk welk gedrag of resultaat je wilt ontwikkelen.
- Beperk het aantal leerdoelen tot wat daadwerkelijk te ontwikkelen is.
- Verbind leerdoelen aan functioneren gedurende het hele jaar.
- Maak onderscheid tussen functioneringsgesprekken en beoordelen.
- Gebruik praktijksituaties om te toetsen of ontwikkeling zichtbaar wordt.
Een goed leerdoel maakt dus duidelijk waar iemand nu tegenaan loopt en wat hij daarna anders moet begrijpen of kunnen doen. Pas dan kun je bepalen welke vorm van leren, oefenen, training of coaching daar het beste bij past.
Bekijk alle leerdoelen voor leidinggevenden
Functioneren en beoordelen is maar één onderdeel van leiderschap. Bekijk ook de bredere leerdoelen rond leidinggeven, communicatie, persoonlijke ontwikkeling en andere situaties waar leidinggevenden in de praktijk tegenaan lopen.
Meer over functioneren en beoordelen
Wil je eerst verder de inhoud in? Bekijk dan hoe functioneren, functioneringsgesprekken, beoordelen en selectie met elkaar samenhangen.
Veelgestelde vragen over leerdoelen functioneren en beoordelen
Een leerdoel is pas bruikbaar wanneer duidelijk is wat iemand werkelijk moet begrijpen of anders moet kunnen doen. De volgende vragen helpen om leerdoelen rond functioneren en beoordelen scherper te formuleren.
Wat is een goed leerdoel voor een functioneringsgesprek?
Dat hangt af van het probleem. Een concreet leerdoel kan bijvoorbeeld zijn: beter leren doorvragen wanneer een medewerker feedback afwijst, onvoldoende functioneren tijdig bespreekbaar maken of afspraken na het gesprek beter opvolgen. Formuleer dus niet alleen dat iemand beter wil worden in gesprekken, maar benoem wat er tijdens die gesprekken anders moet.
Wat is een belangrijk leerdoel bij beoordelen?
Een belangrijk leerdoel is leren om een beoordeling te onderbouwen met vooraf bekende criteria en concrete informatie over het functioneren. Daarnaast moet een leidinggevende persoonlijke beoordelingsvalkuilen leren herkennen en verschil kunnen maken tussen een waarneming, interpretatie en oordeel.
Hoeveel leerdoelen kun je tegelijk ontwikkelen?
Beperk het aantal. Een lange lijst klinkt ambitieus, maar ontwikkeling vraagt oefening en herhaling. Kies de onderwerpen die het meest aansluiten op de praktijksituaties van de leidinggevende en werk daar eerst gericht aan.
Is gesprekstechniek altijd het belangrijkste leerdoel?
Nee. Soms ontbreekt vooral kennis over functioneren, functie-eisen of beoordelen. Een leidinggevende kan uitstekend communiceren maar alsnog een slecht gesprek voeren wanneer niet duidelijk is waarop functioneren of een beoordeling wordt gebaseerd.
Waar vind ik andere leerdoelen voor leidinggevenden?
Functioneren en beoordelen is één onderdeel van leiderschapsontwikkeling. Voor een breder overzicht kun je naar de pagina met leerdoelen voor leidinggevenden. Daar vind je ook leerdoelen die betrekking hebben op andere aspecten van leidinggeven en persoonlijke ontwikkeling.
Leerdoelen scherper formuleren?
Wil je voor leidinggevenden concrete leerdoelen formuleren rond functioneren, gesprekken of beoordelen? We kunnen samen kijken welke praktijksituaties centraal staan en welke ontwikkeling daarbij past.
Auteur
Dit artikel is geschreven door Jan Stevens. Jan Stevens is eigenaar en oprichter van De Steven training & coaching (www.desteven.nl). Op deze website tref je meer dan 2000 blogs over persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, leiderschap, teamontwikkeling, hoogsensitiviteit en hoogbegaafdheid.
Publicatiedatum: 17-05-2014
Update: 28 augustus 2026.
