Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Duurzame inzetbaarheid: vijf stappen

In 5 stappen werken aan duurzame inzetbaarheid! Of het werk ook op lange termijn vol te houden is hangt af van verschillende factoren. Er zijn factoren waar medewerkers  zelf invloed op hebben en er zijn factoren waarvoor de medewerker afhankelijk is van zijn organisatie.

Vijf stappen bij duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaar zijn wordt vaak gezien als een verantwoordelijkheid voor medewerkers. Maar om daar als medewerker goed uitvoering aan te geven heeft hij /zij  zijn organisatie hard nodig.

Om aan duurzame inzetbaarheid te werken moeten mensen vaak hun gedrag aanpassen en in beweging komen om iets anders te gaan doen dan wat ze altijd gedaan hebben.

In beweging komen gaat meestal niet vanzelf. De grootste kans op succes ontstaat als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn. Anders gezegd als mensen denken dat de verandering voor hen gunstig uitpakt en als ze denken dat ze het kunnen. Er moet dus een reden zijn om in beweging te komen.

Het begint met bewustwording. Voor leidinggevenden ligt er een belangrijke taak om een gunstig perspectief te bieden waardoor medewerkers bereid zijn om hun gedrag aan te passen. Het werken aan duurzame inzetbaarheid begint dus bij de leidinggevende.

De enige wijze waarop de leidinggevende medewerkers kan helpen met bewustwording is door met hen in gesprek te gaan. Duurzame inzetbaarheid moet middels dialoog op gang worden gebracht. Iedereen een folder sturen met alle beschikbare interventies heeft geen zin. Het komt aan op individueel maatwerk en vereist grote gespreksvaardigheden van leidinggevenden.

Een techniek die leidinggevende hier goed bij kunnen gebruiken is die van motiverende gespreksvoering. Bij motiverende gespreksvoering worden verschillende fases beschreven die mensen doorgaan om tot gedragsverandering te komen. Die fases beginnen met bewustwording en leiden uiteindelijk tot wat iemand nodig heeft, hoe je het gebruikt en hoe je terugval in oud gedrag voorkomt. Daarvoor moet eerst uitgezocht worden waar medewerkers het meeste waarde aan hechten. Bewustwording van wat individueel belangrijk is om te bereiken of te voorkomen.

De interventies die vervolgens ingezet worden kunnen dus per individu en per fase verschillend zijn.  Afhankelijk van de waarden die medewerkers belangrijk vinden en de fase waarin ze zich bevinden in het veranderproces.

Als er overeenstemming is over de interventie tussen medewerker en leidinggevende worden deze vastgelegd in afspraken. Dit zijn dus afspraken waarmee de medewerker het vanuit zijn eigen overtuiging eens is. (niet alleen omdat het moet van de organisatie)

De volgende stap is het volgen van de uitvoering van de afspraken. In deze check fase wordt besproken of  de afspraken het gewenste resultaat opleveren. Indien ja dan wordt de volgende fase van verandering ingezet. Indien de afspraken niet het gewenste resultaat hebben wordt terug gegaan naar bewustwording en de dialoog. Hier ligt een taak voor zowel de leidinggevende als de medewerker.

Training duurzame inzetbaarheid

Bekijk onze training gericht op duurzame inzetbaarheid.

Training duurzame inzetbaarheid

Training verzuim en inzetbaarheid

Bekijk onze trainingen gericht op verzuim en inzetbaarheid.

Training verzuim en inzetbaarheid

Welke stappen?

Onderstaand treft u de vijf stappen:

  • Bewustwording (start)

    Mensen kunnen om verschillende redenen in beweging komen. Meestal omdat ze willen, soms omdat ze moeten. Belangrijk onderwerp bij bewustwording is de constatering dat omgeving en context van zowel de persoon als het werk continue verandert en dat dit gevolgen kan hebben voor zowel medewerker als organisatie. Het niet tijdig aanpassen kan schadelijke gevolgen hebben. Gezonde organisaties en medewerkers zijn instaat om zich aan te passen aan veranderingen.

    Als de persoonlijke omstandigheden van een medewerker wijzigen kan dat gevolgen hebben voor het uitvoeren van zijn werk. Een medewerker kan dan iets anders willen met zijn werk. Bij ‘willen’ kan de motivatie om in beweging te komen zijn dat je iets wilt voorkomen (gezondheidsschade, ongelukken, uitval) of dat je iets wilt bereiken (bijvoorbeeld het werk langer volhouden, meer plezier in het werk krijgen, meer tijd met gezin doorbrengen enz.) Belangrijk is om te onderkennen welke waarde mensen aan werk toekennen, wat ze willen bereiken met het werk. (status, macht, waardering, financiën, zekerheid, autonomie)

    Ook organisaties hebben met veranderingen te maken. Om als organisatie in een veranderende context te overleven moet die organisatie soms het werk aanpassen. Als het werk wordt aangepast betekent dit dat medewerkers zich moeten aanpassen aan het nieuwe werk. Het communiceren over organisatie verandering en de  gevolgen daarvan voor medewerkers is een belangrijke taak voor leidinggevenden.

    Het bewust worden van organisatie en of persoonlijke verandering en de mogelijke gevolgen daarvan voor medewerkers en voor de organisatie is de start van duurzame inzetbaarheid. De kunst voor leidinggevenden is het om de organisatieverandering niet alleen als een bedreiging te laten zien maar vooral als een mogelijkheid voor verbetering.

    Medewerkers kunnen bij de bewustwording geholpen worden door 2 soorten onderzoek. Eén waarbij de uitkomsten aangeven of iemand risico’s loopt op uitval en wat aangepakt zou moeten worden om productief te blijven. Een tweede onderzoek kan medewerkers inzicht geven in eigen kwaliteiten en waarden.

    Het communiceren van leidinggevende over veranderingen in de organisatie en de individuele uitkomsten van medewerkers uit het onderzoeken vormen de basis voor de dialoog.

  • De dialoog tussen medewerker en leidinggevende (stap twee)

    Als de organisatie zich moet aanpassen om in een veranderende context te overleven, heeft dat vaak gevolgen voor de medewerkers. Als een medewerker iets wil veranderen in zijn werk om bijvoorbeeld het werk ook op langere termijn te kunnen volhouden heeft dat soms gevolgen voor het organiseren van het werk. Het kenmerk is verandering die ofwel moet vanwege organisatorische redenen moet ofwel omdat een medewerker dat wil.  In de dialoog wordt besproken wat er nodig is om de verandering te laten slagen. Hier komt de ‘hoe’ vraag aan de orde. Hoe gaan we deze veranderingen aanpakken zodat zowel organisatie als medewerker tevreden blijft.

    Voor het tot persoonlijke interventies komt worden eerst organisatie breed afspraken gemaakt waar een medewerker voor verantwoordelijk is en wat van de organisatie verwacht mag worden.  (Visie op duurzame inzetbaarheid, taken en rol van verschillende partijen in de organisatie, interventie mogelijkheden en vastleggen van bevoegdheden om interventies in te zetten.)

    Om veranderingen goed te laten landen worden afspraken gemaakt, vastgelegd, geëvalueerd en eventueel aangepast.  De dialoog werkt alleen goed als duidelijk is wat van wie verwacht mag worden en als er interventies beschikbaar zijn die ingezet kunnen en mogen worden.

    De dialoog verreist vaardigheden van de leidinggevende om te kunnen inschatten in welke fase van het veranderproces een medewerker zit. De fase bepaalt mede de interventie. Dit is een signalerende taak die leidinggevenden zich eigen moeten maken om tot een juiste interventie te komen waar draagvlak voor is. De dialoog verreist ook vaardigheden van de medewerker. Hij/zij moet weten wat hij wil en zich focussen op het realiseren van wat hij wil. Daarvoor zijn communicatieve vaardigheden nodig.

  • Afspraken (stap drie)

    Als er overeenstemming is over de interventies worden deze vastgelegd in het dossier van de medewerker. De afspraken worden zo concreet mogelijk beschreven.

    ‘Medewerker gaat een opleiding volgen’ is volstrekt onvoldoende. Vastgelegd moet worden welke opleiding, wanneer hij begint, wie betaald, hoeveel uren werktijd , hoeveel uur eigen tijd. Wat de consequenties zijn als iemand de opleiding niet afmaakt. Maar vooral wat de positieve effecten zijn als de opleiding met succes wordt afgerond.

    Als afspraken eenmaal vastliggen, ontstaat duidelijkheid en kunnen leidinggevenden medewerkers aanspreken op het nakomen van de afspraken , maar andersom kunnen nu ook medewerkers de organisatie aanspreken. Dit vergt feedback vaardigheden van zowel leidinggevende als medewerker.

  • Checkfase (stap vier)

    In de checkfase wordt over en weer besproken of de gemaakte afspraken het gewenste resultaat opleveren. Misschien zijn er nieuwe knelpunten of neveneffecten ontstaan. Een belangrijke vraag van de leidinggevende is wat iemand nodig heeft als de interventie niet het gewenste resultaat oplevert. Hier zijn coachende vaardigheden van de leidinggevenden noodzakelijk.

  • Aanpassen (stap vijf)

    Werken aan duurzame inzetbaarheid is geen vrijblijvendheid. De meeste kans op succes ontstaat als ingestoken wordt op positieve doelstellingen die bijdragen aan het verbeteren van optimale productiviteit van een medewerker en het bevorderen van werkplezier. Communicatieve vaardigheden, bewustwording, het verkrijgen van commitment, afspraken maken, regelmatige afstemming hierover en een coachende leidinggevende zijn voorwaarden. Daarnaast zijn onderzoeken nodig ter ondersteuning voor medewerkers om inzicht te krijgen en tenslotte interventies of aanpassingsmogelijkheden in het werk.

    Duurzame inzetbaarheid wordt vaak gezien als een verantwoordelijkheid voor medewerkers, maar zonder ondersteuning vanuit de organisatie door bekwame leidinggevenden gaat het echter niet werken.

Duurzame inzetbaarheid

Dit artikel is geschreven in de serie over duurzame inzetbaarheid binnen organisaties.

Duurzame inzetbaarheid

Gezondheidsmanagement

Duurzame inzetbaarheid is onderdeel van ons programma  gezondheidsmanagement.

Gezondheidsmanagement

Auteur

Dit artikel is geschreven door: Peter Weustink

Peter Weustink trainer - coach