home / team organisatie / gezonde organisatie team / inzetbaarheidsgesprekken

Inzetbaarheidsgesprekken: dialoog bij duurzame inzetbaarheid

De dialoog, of het goede gesprek, is een belangrijke factor bij duurzame inzetbaarheid van medewerkers en organisatie. Dat lijkt simpel, maar een goed inzetbaarheidsgesprek blijkt in de praktijk nog niet zo gemakkelijk te zijn. Het gaat niet alleen over problemen, functioneren of wat iemand moet verbeteren. Je bespreekt juist ook wat goed gaat, waar iemand energie van krijgt, welke kwaliteiten beter benut kunnen worden en wat medewerker en organisatie nodig hebben om ook in de toekomst goed bij elkaar te blijven passen.

Waarom moet het gesprek niet alleen over verbeterpunten gaan?

Veel gesprekken gaan nog steeds vooral over wat niet goed gaat en waar verbeteracties nodig zijn. De energie die nodig is om te verbeteren wat iemand niet goed kan, kan ten koste gaan van de energiewinst die ontstaat wanneer iemand juist werkzaamheden doet waarvoor hij competent en gemotiveerd is. Zo kun je heel hard werken aan verbetering en ondertussen middelmatigheid bevorderen.

Een inzetbaarheidsgesprek kijkt daarom ook naar wat al goed gaat. Waar ligt iemands kracht? Welke werkzaamheden geven energie? Welke kwaliteiten worden nog onvoldoende benut? En hoe kunnen die kwaliteiten bijdragen aan de resultaten van de organisatie? Dat betekent niet dat problemen niet besproken mogen worden. Natuurlijk wel. Maar het gesprek wordt een stuk rijker wanneer ontwikkeling niet uitsluitend vanuit tekorten wordt bekeken.

Waar gaat een goed inzetbaarheidsgesprek over?

Optimale prestaties en werkplezier ontstaan wanneer motivatie, competenties en vitaliteit voldoende aansluiten bij wat de organisatie nu en in de toekomst nodig heeft. Het goede gesprek gaat daarom over de verbinding tussen organisatiedoelen en persoonlijke mogelijkheden. Wat moet er gebeuren? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Wat kan de medewerker zelf doen? En welke ondersteuning is vanuit de organisatie nodig?

• Wat gaat goed in het huidige werk?
• Welke werkzaamheden geven energie en welke kosten structureel veel energie?
• Welke kennis, vaardigheden en kwaliteiten worden nu gebruikt?
• Welke competenties worden in de toekomst belangrijker?
• Hoe staat het met motivatie, werkplezier en betrokkenheid?
• Welke ontwikkelingen komen op medewerker en organisatie af?
• Wat kan de medewerker zelf oppakken?
• Welke ondersteuning of faciliteiten zijn vanuit de organisatie nodig?
• Welke concrete afspraken maken medewerker en leidinggevende?

Welke voorwaarden gelden voor een goed inzetbaarheidsgesprek?

Voordat je inhoudelijk over duurzame inzetbaarheid kunt praten, moet aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. Zonder vertrouwen, duidelijkheid en voldoende ruimte voor beide perspectieven wordt een goed gesprek al snel een verkapt beoordelingsgesprek.

Vertrouwen en veiligheid

Op de eerste plaats moeten gesprekspartners elkaar voldoende vertrouwen en moet er ruimte zijn om te zeggen wat gezegd moet worden. Er moet respect zijn voor verschillende standpunten, belangen en achtergronden. Dat vraagt dat leidinggevende en medewerker elkaar kennen en bereid zijn werkelijk te luisteren. De relatie, onderlinge verwachtingen, beelden over elkaar en de sfeer waarin het gesprek plaatsvindt, bepalen in hoge mate hoeveel er werkelijk op tafel komt.

Het gesprek is niet vrijblijvend

Een inzetbaarheidsgesprek is geen vrijblijvend gesprek bij de koffiemachine. Uiteindelijk moeten er afspraken uit voortkomen die voor beide partijen zinvol en uitvoerbaar zijn. Het moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is, welke ruimte er bestaat en welke besluiten genomen kunnen worden. Heeft een leidinggevende bijvoorbeeld de mogelijkheid om scholing te faciliteren, werkzaamheden aan te passen of coaching in te zetten? Als die ruimte er niet is, moet duidelijk zijn wie daar wel over kan beslissen.

Bij onderwerpen die met gezondheid te maken hebben, moet bovendien zorgvuldig worden omgegaan met persoonlijke en medische informatie. Een leidinggevende hoeft niet te weten welke diagnose iemand heeft. Het gesprek kan wel gaan over wat iemand in het werk nodig heeft, welke werkzaamheden mogelijk zijn en welke ondersteuning relevant is.

Wederkerigheid tussen leidinggevende en medewerker

Een derde en vaak lastige voorwaarde is wederkerigheid. Het gesprek werkt niet wanneer alleen de leidinggevende vragen stelt, conclusies trekt en vervolgens vertelt wat de medewerker moet doen. Beide gesprekspartners moeten ruimte hebben om hun perspectief, belangen en verwachtingen in te brengen.

Die wederkerigheid bestaat bij de gratie van vrije ruimte tussen betrokkenen. Dat is ruimte die niet volledig door een van beide partijen wordt ingevuld. De medewerker hoeft niet precies te worden wie de leidinggevende graag wil dat hij wordt en de organisatie hoeft evenmin iedere persoonlijke wens mogelijk te maken. Juist in die ruimte bespreek je waar belangen samenkomen en waar grenzen liggen.

Voer het gesprek op tijd

De vierde voorwaarde is tijdigheid. Het goede gesprek moet juist gevoerd worden wanneer het goed gaat en met enige regelmaat. Wanneer je pas in gesprek gaat omdat iemand volledig is vastgelopen, ben je voor duurzame inzetbaarheid eigenlijk te laat. Natuurlijk moet er dan nog steeds gesproken worden, maar het gesprek gaat op dat moment vooral over herstel en schade beperken in plaats van over versterken en ontwikkelen.

Hoe stem je organisatiebehoeften en medewerkerbehoeften af?

Het idee achter een inzetbaarheidsgesprek is dat zowel de belangen van de medewerker als die van werkgever en organisatie op tafel komen. Binnen dat speelveld zoek je samen naar een goede combinatie van taken, eisen, mogelijkheden en ondersteuning. Eventuele knelpunten worden liefst vroegtijdig zichtbaar gemaakt en besproken.

De organisatie heeft bijvoorbeeld behoefte aan bepaalde competenties, flexibiliteit of nieuwe kennis. De medewerker kan tegelijkertijd andere ambities, kwaliteiten of behoeften hebben. Het gesprek is bedoeld om te onderzoeken waar die twee perspectieven elkaar raken. Soms ontstaat een uitstekende match. Soms is ontwikkeling nodig en soms moet je erkennen dat functie en medewerker langzaam uit elkaar groeien.

Welke rol heeft de leidinggevende?

De rol van de leidinggevende verandert in een goed inzetbaarheidsgesprek. Niet alleen sturen en corrigeren, maar ook vragen stellen, een spiegel voorhouden en andere perspectieven laten zien. De leidinggevende kent de richting van het team en de organisatie en kan helpen vertalen wat die ontwikkeling betekent voor de medewerker.

Het is bovendien de taak van de leidinggevende om medewerkers steeds meer zelf te laten nadenken over hun rol en bijdrage. Wat wil je? Wat kun je? Wat zie je veranderen? Waar ligt jouw verantwoordelijkheid? Dat sluit direct aan op eigen regie bij duurzame inzetbaarheid. Wie ieder antwoord voor de medewerker invult, moet niet verbaasd zijn wanneer de medewerker vervolgens weinig eigenaarschap laat zien.

Welke rol heeft de medewerker?

De medewerker hoeft niet af te wachten tot de leidinggevende vertelt wat er de komende jaren moet gebeuren. Hij kan zelf nadenken over gezondheid, motivatie, vakbekwaamheid, ambities en ontwikkelingen in het werk. Welke kwaliteiten wil ik beter benutten? Welke kennis moet ik bijhouden? Waar krijg ik energie van? Wat gaat mij steeds meer tegenstaan? En wat betekent een verandering binnen mijn vak of organisatie voor mijn eigen inzetbaarheid?

Dat vraagt voorbereiding. Een inzetbaarheidsgesprek wordt een stuk interessanter wanneer de medewerker niet alleen reageert op vragen van de leidinggevende, maar zelf onderwerpen en voorstellen meeneemt.

Waarom moet je tijdens inzetbaarheidsgesprekken vooruitkijken?

Duurzame inzetbaarheid gaat per definitie over de toekomst. Niet alleen: kan iemand vandaag zijn werk doen? Maar ook: kan en wil hij dat over enkele jaren nog? Welke veranderingen komen eraan en wat betekenen die voor kennis, vaardigheden, gezondheid en motivatie? Op de pagina over inzetbaarheid van medewerkers op de lange termijn wordt die vooruitblik verder uitgewerkt.

Het is veel gemakkelijker om ontwikkeling te bespreken wanneer er nog tijd en ruimte is. Als een functie al verdwenen is, competenties jarenlang niet zijn bijgehouden of iemand volledig is afgehaakt, wordt de speelruimte kleiner.

Hoe vaak voer je een inzetbaarheidsgesprek?

Daar bestaat geen magisch aantal voor. Een keer per jaar kan te weinig zijn wanneer werkzaamheden snel veranderen. Iedere maand een zwaar formeel gesprek is meestal ook niet nodig. Belangrijker is dat duurzame inzetbaarheid regelmatig onderwerp van gesprek is en niet wordt opgeborgen tot het jaarlijkse personeelsgesprek.

Een kort gesprek tussendoor kan soms al voldoende zijn om een ontwikkeling tijdig te signaleren. Wanneer er grotere veranderingen spelen rond functie, gezondheid, motivatie of ontwikkeling, is een uitgebreider gesprek verstandig.

Welke afspraken maak je na het gesprek?

Een goed gesprek moet uiteindelijk ergens toe leiden. Dat kunnen afspraken zijn over opleiding, taakverdeling, ontwikkeling, mobiliteit, werkbelasting, begeleiding of een vervolggesprek. Maak duidelijk wat de medewerker zelf doet, wat de leidinggevende oppakt en wat eventueel elders binnen de organisatie geregeld moet worden.

Leg alleen vast wat nodig en passend is. Het doel is niet om van ieder gesprek een enorm dossier te maken, maar om duidelijkheid te creëren en gemaakte afspraken te kunnen volgen. Tijdens een volgend gesprek kun je vervolgens bespreken wat er is gebeurd, wat werkte en waar bijstelling nodig is.

Van command-and-control naar een volwassen dialoog

Door als medewerker zelf na te denken over verwachtingen, rol en eigen regie en dit af te stemmen met team- en organisatiebehoeften, ontstaat meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid. Zo kan een goed gesprek bijdragen aan prestaties, ontwikkeling en werkplezier.

Open deuren allemaal? Zeker, maar o zo moeilijk om in een echt gesprek toe te passen zonder je alsnog vanuit command-and-control op de inhoud te storten. Vragen stellen lijkt eenvoudig totdat je het antwoord niet leuk vindt. Ruimte geven klinkt prachtig totdat iemand een andere keuze wil maken dan jij zelf in gedachten had. Juist daar blijkt of er werkelijk sprake is van dialoog.

Veelgestelde vragen over inzetbaarheidsgesprekken

Een inzetbaarheidsgesprek is geen nieuwe naam voor het oude beoordelingsgesprek. De kern is juist dat medewerker en leidinggevende samen vooruitkijken en verantwoordelijkheid verdelen. De onderstaande vragen verduidelijken wat daarbij belangrijk is.

Wat is het doel van een inzetbaarheidsgesprek?

Het doel is om tijdig te bespreken wat een medewerker nodig heeft om gezond, gemotiveerd en competent te blijven werken en hoe dat aansluit bij ontwikkelingen binnen de organisatie. Op basis daarvan kunnen medewerker en leidinggevende afspraken maken.

Wie neemt het initiatief voor een inzetbaarheidsgesprek?

Dat kan zowel de leidinggevende als de medewerker zijn. Duurzame inzetbaarheid is een gedeelde verantwoordelijkheid. Een medewerker hoeft dus niet te wachten tot de organisatie een gesprek plant.

Moet gezondheid tijdens een inzetbaarheidsgesprek besproken worden?

Gezondheid kan relevant zijn voor inzetbaarheid, maar een leidinggevende hoeft geen medische gegevens of diagnoses te kennen. Bespreek vooral wat relevant is voor het werk, functioneren, mogelijkheden en eventuele ondersteuning.

Is een inzetbaarheidsgesprek hetzelfde als een functioneringsgesprek?

Nee. Er kan overlap zijn, maar een inzetbaarheidsgesprek kijkt nadrukkelijk vooruit naar gezondheid, motivatie, ontwikkeling, competenties en toekomstige veranderingen. Het is minder gericht op beoordeling van het verleden.

Hoe voorkom je dat het gesprek vrijblijvend blijft?

Maak concrete afspraken over wie wat doet, wanneer dat gebeurt en wanneer je erop terugkomt. Een prettig gesprek zonder vervolg kan waardevol zijn, maar verandert weinig aan daadwerkelijke inzetbaarheid.