home / team organisatie / gezonde organisatie team / eigen regiemodel

Eigen regie bij duurzame inzetbaarheid

Het model voor eigen regie helpt medewerkers om inzicht te krijgen in hun eigen inzetbaarheid en om daarover afspraken te maken met hun leidinggevende. Het is een hulpmiddel om verantwoordelijkheid vorm te geven binnen duurzame inzetbaarheid van medewerkers en organisatie. Daarbij zijn twee zaken van groot belang: de medewerker neemt verantwoordelijkheid voor de eigen inzetbaarheid en medewerker en organisatie blijven daarover met elkaar in gesprek.

• De medewerker neemt verantwoordelijkheid voor de eigen inzetbaarheid.
• Medewerker en organisatie voeren daarover het gesprek en maken afspraken.

Wat betekent eigen regie bij duurzame inzetbaarheid?

Eigen regie betekent dat medewerkers zelf in actie komen en nadenken over wat zij willen, kunnen en nodig hebben om inzetbaar te blijven. Daarbij kunnen verbeteringen nodig zijn die de medewerker zelf kan oppakken, maar ook veranderingen waarvoor de organisatie nodig is. Daarvoor is inzicht nodig in motivatie, competenties, flexibiliteit en vitaliteit, maar ook in wat de organisatie vraagt en verwacht. Daarnaast moet duidelijk zijn welke hulpbronnen in het werk aanwezig zijn en of die voldoende zijn om goed te kunnen functioneren.

Eigen regie betekent dus niet: zoek het zelf maar uit. De medewerker heeft een eigen verantwoordelijkheid, maar voor goede inzetbaarheid zijn ook ondersteuning, mogelijkheden en duidelijke kaders vanuit de organisatie nodig.

Waarom is de dialoog zo belangrijk?

Het model voor eigen regie kan medewerkers helpen om inzicht te krijgen en geeft handvatten om de dialoog aan te gaan en individuele afspraken te maken met hun leidinggevende. Dat gesprek is een belangrijk onderdeel van duurzame inzetbaarheid. Waar moet je het over hebben? Wat wil een medewerker? Wat kan hij? Wat verandert er in het werk? Waar liggen risico's en mogelijkheden? En welke bijdrage kan de organisatie leveren?

Een goed gesprek is geen checklist die je even afvinkt. Het vraagt om aandacht, belangstelling, luisteren, vragen stellen en het vermogen om onderwerpen bespreekbaar te maken. Die vaardigheden zijn geen exclusief domein van leidinggevenden. Beide gesprekspartners hebben een verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het gesprek. Organisaties die met duurzame inzetbaarheid beginnen, merken vaak dat medewerkers nog niet gewend zijn om zelf regie te nemen. Dan kan een leidinggevende het model eerst gebruiken om het gesprek op gang te brengen.

Waarom vraagt eigen regie om gedragsverandering?

Werken aan duurzame inzetbaarheid vraagt vaak om ander gedrag van zowel medewerkers als leidinggevenden. Van medewerkers wordt meer verantwoordelijkheid verwacht voor de eigen inzetbaarheid. Van leidinggevenden vraagt het dat zij niet alleen sturen op controle en beheersing, maar ook verbinding zoeken tussen wat de organisatie nodig heeft en wat medewerkers belangrijk vinden in hun werk.

Zo'n gedragsverandering gaat meestal niet vanzelf. Mensen komen eerder in beweging wanneer zij vertrouwen hebben in hun eigen mogelijkheden, invloed ervaren op hun keuzes en zich ondersteund voelen door hun omgeving. Drie psychologische behoeften spelen daarbij een belangrijke rol:

• Competentie: iemand ervaart vertrouwen in de eigen vaardigheden en gelooft dat hij invloed kan uitoefenen op de uitkomst.
• Autonomie: iemand ervaart ruimte om zelf richting te geven aan het eigen handelen en begrijpt waarom een verandering zinvol is.
• Verbondenheid: iemand ervaart steun van collega's, leidinggevende en organisatie.

Welke vier onderdelen bevat het eigenregiemodel?

In het model komen vier onderdelen samen: vermogen, houding, cultuur en faciliteiten. Twee daarvan liggen vooral aan de kant van de medewerker en twee hebben sterk te maken met de omgeving waarin iemand werkt. Juist die combinatie maakt duidelijk waarom duurzame inzetbaarheid nooit uitsluitend een individueel vraagstuk is.

Vermogen

Vermogen gaat over wat iemand kan. Beschikt de medewerker over voldoende kennis, vaardigheden, gezondheid en belastbaarheid om het werk te doen? En wat is nodig om die mogelijkheden op peil te houden of verder te ontwikkelen?

Houding

Houding heeft te maken met motivatie, bereidheid en de manier waarop iemand naar de eigen inzetbaarheid kijkt. Ziet iemand zelf de noodzaak om in beweging te komen? Wil iemand leren, veranderen of andere keuzes maken? Zonder die bereidheid blijft een interventie gemakkelijk iets wat de organisatie voor de medewerker bedenkt.

Cultuur

Cultuur gaat over wat binnen de werkomgeving normaal en geaccepteerd is. Wordt ontwikkeling gestimuleerd? Kunnen medewerkers aangeven dat iets niet meer past? Is het normaal om over gezondheid, motivatie en toekomst te praten? Collega's en leidinggevenden kunnen verandering ondersteunen, maar ook behoorlijk in de weg zitten.

Faciliteiten

Faciliteiten zijn de concrete mogelijkheden die de organisatie biedt. Denk aan opleiding, aanpassing van werkzaamheden, loopbaanmogelijkheden, ondersteuning, hulpmiddelen en ruimte om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Een medewerker kan veel willen, maar zonder mogelijkheden vanuit de organisatie houdt eigen regie ergens op.

Wie is waarvoor verantwoordelijk?

Vermogen en houding liggen voor een belangrijk deel bij de medewerker. Cultuur en faciliteiten worden sterk door de organisatie bepaald. Die scheiding is niet absoluut. De organisatie kan ontwikkeling van competenties faciliteren en medewerkers hebben zelf invloed op de cultuur waarin zij werken. Het model maakt vooral zichtbaar dat duurzame inzetbaarheid een gedeelde opgave is waarbij verantwoordelijkheden van elkaar verschillen.

• Vermogen en faciliteiten zijn relatief goed zichtbaar en concreet te maken.
• Houding en cultuur zijn minder gemakkelijk in procedures of documenten vast te leggen.
• Voor vermogen en houding ligt een belangrijke verantwoordelijkheid bij de medewerker.
• Voor faciliteiten en cultuur ligt een belangrijke verantwoordelijkheid bij de organisatie.

Hoe gebruik je het eigenregiemodel in de praktijk?

Werken aan duurzame inzetbaarheid begint met inzicht in de onderwerpen die een rol spelen en bewustwording van mogelijke risico's. Maar weten dat er iets moet veranderen betekent nog niet dat iemand ook daadwerkelijk in beweging komt. Daarvoor moet je onderzoeken hoe iemand zelf tegen het onderwerp aankijkt, of hij denkt iets te kunnen veranderen en hoe zijn omgeving ermee omgaat.

• Ziet iemand geen probleem of wordt het probleem ontkend? Begin dan met bewustwording en vragen stellen.
• Ziet iemand het probleem wel maar weet hij niet hoe hij ermee aan de slag kan? Dan kunnen informatie, advies en praktische mogelijkheden helpen.
• Weet iemand wat nodig is maar komt hij niet in beweging? Onderzoek dan welke drempels er zijn en welke ondersteuning vanuit de omgeving kan helpen.
• Is iemand al bezig met verandering? Zorg dan dat de omgeving het nieuwe gedrag ondersteunt en voorkom dat iemand gemakkelijk terugvalt in oude patronen.

De juiste interventie hangt dus af van de situatie van de medewerker. Daarom blijft het gesprek noodzakelijk. Een standaardprogramma voor iedereen klinkt overzichtelijk, maar duurzame inzetbaarheid is uiteindelijk behoorlijk individueel.

Kun je sturen op eigen regie?

Dat klinkt bijna tegenstrijdig. Veel organisaties willen dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen inzetbaarheid en gaan daar vervolgens stevig op sturen. Maar kan dat eigenlijk wel? Kun je iemand opdracht geven om meer eigen regie te nemen en is het dan nog wel eigen regie?

Daar zit een belangrijk spanningsveld. Organisaties willen mensen gezond, gemotiveerd en inzetbaar houden en tegelijkertijd verzuim beperken en productiviteit behouden. Dat zijn begrijpelijke doelen. Maar wanneer eigen regie wordt vertaald in nog meer procedures, formulieren en verplichtingen, kan precies het tegenovergestelde ontstaan van wat je wilt bereiken.

Van beheersing en controle naar verbinding

Organisaties zijn van oudsher sterk ingericht op het beheersen van risico's. Er wordt onderzocht wat fout kan gaan, welke gevolgen dat heeft en welke maatregelen nodig zijn. Daarna worden procedures gemaakt, medewerkers geschoold en wordt toezicht gehouden op naleving. Voor veiligheid en kwaliteit kan dat noodzakelijk zijn. Maar hoeveel eigen regie blijft er over wanneer voor iedere stap al is voorgeschreven wat iemand moet doen?

Bij duurzame inzetbaarheid vragen organisaties juist dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen. In organisaties die nog sterk op controle en beheersing zijn gericht, zijn medewerkers die vrijheid soms helemaal niet gewend. Je kunt jarenlang voorschrijven wat mensen moeten doen en vervolgens niet verbaasd zijn wanneer zij moeite hebben om plotseling zelf de stuurknuppel in de hand te nemen.

Daarom is ook de cultuurkant van de organisatie belangrijk. Daar gaat het niet alleen over regels, maar over verbinding tussen de doelen van de organisatie en wat medewerkers zelf belangrijk vinden. Wat is het risico wanneer iemand niet meer gemotiveerd is? Wat gebeurt er wanneer vaardigheden achterblijven? Wat zijn de gevolgen wanneer gezondheidsproblemen toenemen? Dat zijn serieuze organisatievragen, maar het antwoord hoeft niet automatisch een nieuwe procedure te zijn.

Eigen regie vraagt om individuele afspraken

De insteek bij duurzame inzetbaarheid is inzicht krijgen in talenten, motivatie, gezondheid en mogelijkheden van medewerkers en onderzoeken hoe die aansluiten bij de ontwikkeling van de organisatie. De belangrijkste interventie daarvoor is de dialoog aangaan en individuele afspraken maken. Daarmee krijg je uiteindelijk toch weer een vorm van structuur. Duurzame inzetbaarheid kun je niet afdwingen met alleen procedures, maar alleen vertrouwen op de cultuurkant is evenmin voldoende.

Goede afspraken verbinden beide kanten. De medewerker maakt duidelijk wat hij nodig heeft en waarvoor hij zelf verantwoordelijkheid neemt. De organisatie maakt duidelijk wat zij verwacht en welke mogelijkheden zij kan bieden. Meer over die gesprekken lees je bij inzetbaarheidsgesprekken over gezondheid, ontwikkeling en toekomst.

Hoe krijg je medewerkers in beweging?

We horen leidinggevenden vaak vragen: hoe krijgen we ze in beweging? Medewerkers krijgen dan de opdracht om meer uit hun comfortzone te komen. Maar tegelijkertijd werken zij soms in een omgeving waarin kwaliteit aantoonbaar moet zijn, protocollen leidend zijn en afwijkingen zo klein mogelijk gehouden worden. Zeggen wat je doet, doen wat je zegt en laten zien waar het staat. Hoeveel speelruimte is er dan werkelijk?

Niemand gaat naar zijn werk om fijn uitvoering te geven aan protocollen en richtlijnen. Mensen zijn bovendien maar tot op zekere hoogte maakbaar. Dat betekent niet dat protocollen overboord moeten. Wel moet duidelijk zijn waar medewerkers zelf keuzes kunnen maken en waar niet. Eigen regie begint pas wanneer de ruimte die je zegt te geven ook daadwerkelijk bestaat.

Wanneer werkt eigen regie wel?

Eigen regie werkt vooral wanneer medewerker en organisatie weten wat hun eigen verantwoordelijkheid is. De medewerker heeft inzicht nodig in motivatie, gezondheid, competenties en toekomst. De organisatie moet duidelijk zijn over haar koers, verwachtingen en mogelijkheden. De leidinggevende helpt om die twee werelden bij elkaar te brengen. Dan wordt eigen regie geen slogan, maar een manier om samen tijdig te onderzoeken wat nodig is om inzetbaar te blijven.

Veelgestelde vragen over eigen regie en duurzame inzetbaarheid

Eigen regie klinkt aantrekkelijk, maar roept in organisaties ook vragen op. Hoeveel verantwoordelijkheid kun je bij een medewerker neerleggen? Wat moet de organisatie faciliteren? En hoe voorkom je dat eigen regie een mooie term wordt voor: zoek het zelf maar uit?

Is de medewerker zelf verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid?

De medewerker heeft een belangrijke eigen verantwoordelijkheid, maar niet de volledige verantwoordelijkheid. Gezondheid, motivatie en ontwikkeling hangen ook samen met het werk, de cultuur, de leiding en de mogelijkheden die een organisatie biedt. Duurzame inzetbaarheid vraagt daarom om verantwoordelijkheid van beide kanten.

Wat is het verschil tussen eigen regie en autonomie?

Autonomie gaat over de ruimte om zelf keuzes te maken in het handelen. Eigen regie is breder en gaat over verantwoordelijkheid nemen voor de eigen richting, keuzes en inzetbaarheid. Autonomie vanuit de organisatie kan eigen regie ondersteunen, maar alleen ruimte geven is niet voldoende.

Kan een leidinggevende eigen regie stimuleren?

Ja. Een leidinggevende kan vragen stellen, inzicht vergroten, ruimte geven en medewerkers helpen om zelf voorstellen te doen. Wat minder goed werkt is eerst vertellen wat iemand moet doen en dat vervolgens eigen regie noemen.

Waarom is dialoog nodig bij eigen regie?

Omdat inzetbaarheid zowel de medewerker als de organisatie raakt. De medewerker weet wat hij wil, ervaart en nodig heeft. De organisatie weet welke ontwikkelingen, werkzaamheden en competenties nodig zijn. In de dialoog worden die twee perspectieven bij elkaar gebracht.

Wanneer werkt eigen regie niet?

Eigen regie werkt slecht wanneer medewerkers formeel verantwoordelijkheid krijgen maar in de praktijk nauwelijks ruimte hebben om keuzes te maken. Ook zonder duidelijke verwachtingen, ondersteuning of mogelijkheden voor ontwikkeling blijft eigen regie gemakkelijk een lege term.