Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid is een thema waar best veel over wordt gesproken. Maar wat is het precies en wat kunt u concreet doen aan stappen om de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers binnen uw organisatie te bevorderen?

Duurzame inzetbaarheid

In dit artikel gaan we in op een aantal aspecten van duurzame inzetbaarheid namelijk:

Betekenis en definitie

Wat is de betekenis en definitie van duurzame inzetbaarheid? Het woord duurzame veronderstelt dat het van lange duur is of dat het gericht is op een ontwikkeling in de toekomst. En daar ligt de kern van het verhaal: duurzaam inzetbaar betekent inzetbaar op de lange termijn. Kortom: duurzame inzetbaarheid is de mate waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken, binnen of buiten de organisatie.

Om duurzame inzetbaarheid te bereiken is het bevorderen van optimale prestaties van de organisatie en optimale inzetbaarheid van medewerkers noodzakelijk. Dat gaat altijd samen. Het gaat er namelijk om:

  • goed en gemotiveerd je werk kunnen doen , nu en in de toekomst. investeren in gezonde, competente en gemotiveerde medewerkers is investeren in duurzame inzetbaarheid.
  • het vermogen van een medewerker om nu en inde toekomst toegevoegde waarde te kunnen leveren voor een organisatie, en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren.

Training duurzame inzetbaarheid voor leidinggevenden

Bekijk onze training duurzame inzetbaarheid voor leidinggevenden in het hoger- en middenkader

Training duurzame inzetbaarheid

Training visie ontwikkelen

Bekijk onze training: visie ontwikkelen op duurzame inzetbaarheid (leidinggevenden, managementteams)

Training visie ontwikkelen op duurzame inzetbaarheid

Kernwoorden

Bij duurzame inzetbaarheid gaat het om een aantal kernwoorden:

  • inzetbaar blijven
  • gezondheid
  • motivatie
  • productiviteit
  • blijven ontwikkelen

Afstemming organisatiebehoeften en medewerkerbehoeften

Medewerkersbelang en werkgeversbelang afstemmen

Duurzame inzetbaarheid gaat over de match tussen organisatiebelangen en belangen van de medewerker. Deze match zou optimaal moeten zijn en wanneer dat niet het geval is, is het van belang om een plan B achter de hand te hebben. In feite is de medewerker primair verantwoordelijk voor eigen duurzame inzetbaarheid. Medewerkers hebben namelijk behoefte aan werkzekerheid, (salaris) , uitdagend werk, werk waar je je talenten kunt en mag gebruiken. Werk met makkelijke taken en moeilijke taken. werk wat je naar eigen inzicht mag uitvoeren. Sociale contacten in werk en waardering voor het werk wat je  doet. inzicht in de resultaten van het werk. en werk waar je niet ziek van wordt. Van medewerkers wordt flexibiliteit verwacht en onderhoud van hun gezondheid en competenties.

Organisaties moeten snel kunnen inspringen op veranderingen en hebben de behoefte aan flexibele inzetbare medewerkers, gezonde medewerkers, competente en gemotiveerde medewerkers die verder durven te kijken dan hun afgesproken taken pakket. Hoewel de medewerker primair verantwoordelijk is voor de eigen inzetbaarheid, heeft een organisatie zeker verantwoordelijkheden in dit proces. Organisaties moeten dit ondersteunen met leidinggevenden die sturen op het vervullen van waarden van zowel medewerker als organisatie (waardegedreven management)

Uitgangspunt is dat organisatiedoelen (belangen) en individuele doelen van medewerkers op elkaar afgestemd moeten zijn. In de praktijk is dat uiteraard niet altijd het geval maar juist dan dient er een scala aan instrumenten te liggen om die afstemming optimaal te krijgen.

  • Instrumenten

    • personeelsgesprekken zoals het functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, POP gesprek
    • medewerker onderzoek of medewerkerstevredenheid onderzoek

    Vragen die daarbij horen:

    • heeft u zicht op de gezondheid en het werkvermogen van uw medewerkers?
    • heeft u zicht op de tevredenheid van medewerkers?
    • Heeft u zicht op de drijfveren van uw medewerkers?
    • Passen die drijfveren bij de doelstellingen die de organisatie nastreeft?
    • Kunnen medewerkers hun talenten optimaal inzetten?
  • Productiviteit en werkplezier

    Het 1ste doel is de productiviteit van de organisatie (= organisatiedoel). Het 2de doel is werkplezier (=medewerker belang). Op het moment dat er afstemming is tussen het organisatie- en medewerkerbelang zijn medewerkers betrokken en bevlogen aan het werk.

  • Gezond ondernemen

    Gezond ondernemen vormt het geheel aan maatregelen waarmee medewerkers optimaal presteren en ook over langere termijn in staat zijn hun werkzaamheden goed en met plezier uit te voeren. Het dient dus twee doelen: de gezondheid van de organisatie en van medewerkers. Die twee doelen lopen echter niet altijd parallel. Gezondheidsmanagement is erop gericht om een optimale match te waarborgen en omvat een scala aan instrumenten en maatregelen wanneer deze match er niet is.

  • Welke resultaten moet werk opleveren?

    Welke resultaten moet werk opleveren? Wat voor resultaten wil de organisatie zien en wat voor resultaten wil de medewerker zien? We noemen wat voorbeelden:

    Afstemming organisatiebehoeften en medewerkerbehoefte

    Organisatiebelang

    • Klanttevredenheid
    • Kwaliteit van het werk
    • Veiligheid
    • Binnen financiële kaders blijven
    • Productiviteit en effectiviteit

    Medewerkersbelang

    • Economische waarde
    • Sociale waarde
    • Vakmanschap
    • Werkplezier
    • Ontwikkeling
    • Gezondheid
    • Zingeving
    • Autonomie

Doel: bevorderen werkplezier en optimaal presteren

Werkplezier en prestaties

De doelstelling van duurzame inzetbaarheid vereenvoudigen we gemakshalve tot: werken met plezier en optimaal presteren. Dat lijkt een tegenstrijdig doel maar dat is het niet. Om optimaal te presteren is werkplezier noodzakelijk en wanneer er werkplezier is, is de kans groot dat er optimaal gepresteerd wordt. In deze doelstelling ligt dus een gezamenlijk belang van de organisatie en de medewerker. Duurzaamheid omvat enerzijds de harde kant van de organisatie zoals de inrichting van processen, maar vooral ook de zachte kant het people management. (wat overigens allang geen zachte wetenschap meer is). Om dit te bereiken dient aan een aantal voorwaarden voldaan te worden:

  • Afstemmen behoeften: organisatie- en medewerker

    Uitgangspunt is dat organisatiedoelen (belangen) en individuele doelen van medewerkers op elkaar afgestemd moeten zijn. Deze twee doelstellingen noemen wij: optimaal resultaat (organisatiedoel) en werken met plezier (medewerkersperspectief). In de praktijk is dat uiteraard niet altijd het geval maar juist dan dient er een scala aan instrumenten te liggen om die afstemming optimaal te krijgen. Optimale productiviteit en inzetbaarheid vindt plaats als er sprake is van zowel goed werkgeverschap als goed werknemerschap. Goed werkgeverschap houdt in dat de organisatie zorgt voor een open cultuur met faciliterende en inspirerende leidinggevenden. Goed werknemerschap houdt in dat medewerkers in staat zijn om toegevoegde waarde te leveren voor de organisatie.

  • Goed werkgeverschap en goed werknemerschap draagt bij aan optimale productiviteit en inzetbaarheid binnen de organisatie en van de medewerker. 

    • Wat is goed werkgeverschap?

      Goed werkgeverschap houdt in dat de organisatie zorgt voor een open cultuur met faciliterende en inspirerende leidinggevenden, maatwerk arbeidsrelaties en een structureel beleid heeft ten aanzien van het ontwikkelen van medewerkers. Een organisatie die talent optimaal herkent en benut. Een lerende organisatie, waarin medewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen. Een organisatie die gebruik maakt van de diversiteit aan medewerkers en continue de blik richt op de toekomst en de ambities van de organisatie en van medewerkers.

      • Zijn uw leidinggevenden in staat om hun rol als ondersteuner voor de medewerkers goed uit te voeren?
      • Maakt u optimaal gebruik van de talenten van  uw medewerkers?
      • Past u het werk aan, aan de mogelijkheden van uw medewerkers?
      • Lukt het u om de doelstellingen en strategie van de organisatie om te zetten in gedragen richtlijnen en procedures waar medewerkers mee geholpen worden?
    • Wat is goed werknemerschap

      Goed werknemerschap houdt in dat medewerkers in staat zijn om toegevoegde waarde te leveren voor de organisatie. Medewerkers zorgen zelf voor het optimaliseren van eigen inzetbaarheid en het inzetbaar blijven. Dat is verder kijken dan alleen de gezondheidsaspecten van inzetbaarheid. Het betreft ook onderwerpen als motivatie, flexibiliteit, kennis, competenties en vaardigheden. Gezonde organisaties ondersteunen hun medewerkers hierbij.

      • zijn uw medewerkers duurzaam inzetbaar?
      • Ondersteunt u uw medewerkers bij het werken aan hun gezondheid?
      • Als huidig werk wegvalt, hebben uw medewerkers dan een plan B?
      • Kennen medewerkers  hun eigen drijfveren?
      • zijn de portfolio’s van uw medewerkers op orde?

      Optimale productiviteit en inzetbaarheid vindt plaats als er sprake is van zowel goed werkgeverschap als goed werknemerschap.

  • Op de toekomst voorbereid

    Veerkracht (resilience) en wendbaarheid (agility) zijn tegenwoordig vereisten geworden in organisaties die steeds meer te maken krijgen met veranderingen in omgeving, markten en klanten. Om ook op termijn te presteren moeten organisaties instaat zijn om steeds sneller in te spelen op deze veranderingen. Dit doen ze door hun producten en processen aan te passen met als gevolg een andere invulling, verdeling en organisatie van werk. Van medewerkers wordt in toenemende mate flexibiliteit verwacht om mee te kunnen gaan in deze veranderingen. Medewerkers presteren goed als er een match is tussen wat ze kunnen en willen en wat de organisatie van hun vraagt. Bij andere taakeisen vanuit de organisatie is dus opnieuw afstemming nodig met de competenties en motivatie van medewerkers.

    Pas als medewerkers meegaan in de verandering is de organisatie wendbaar. Organisaties zelf zijn niet tastbaar en kunnen daardoor niet wendbaar zijn, het zijn de medewerkers die op veranderingen in markt en klantvragen wendbaar reageren.

    • heeft u zicht op de komende veranderingen?
    • hoe wendbaar is uw organisatie?
    • hoe flexibel zijn uw medewerkers?
  • Visie organisatie

    Gezond ondernemen moet passen bij de visie van de organisatie en afgestemd zijn met het overig beleid. Met het programma gezond ondernemen neemt u nu maatregelen om op de toekomst voorbereid te zijn.

    • heeft u zicht op welke medewerkers u nodig heeft over 2 tot 5 jaar? Zowel kwantitatief als kwalitatief. (SPP)
    • heeft u zicht op uw huidige populatie medewerkers?
    • weet u hoe u de transitie voor elkaar krijgt van huidige populatie naar gewenste populatie over 2 jaar?
    • heeft u een visie en beleid op de aanpak van verzuim en arbeidsrisico’s?
    • heeft u een visie op gezond werken en de transitiemogelijkheden?
  • Werk Energie Balans

    Een juiste werk-energie balans  gaat ervan uit dat werk energie kost, maar ook energie moet opleveren. Belangrijk is een balans tussen enerzijds de taakeisen die energie kosten en anderzijds de hulpbronnen in het werk en de persoonlijke hulpbronnen die energie opleveren. Lees verder: werk energie balans.

  • Medewerkers onderzoek.

    Bevlogen en betrokken medewerkers leveren een optimale werkprestatie en kunnen het werk ook over langere tijd volhouden. Maar hoe weet u of uw medewerkers bevlogen zijn?

    • Heeft u een medewerkers onderzoek wat zich richt op productiviteit, de risico’s, de werk energie balans  en de gezondheid van medewerkers?
    • Heeft u ‘kritische performance indicatoren’ mbt productiviteit en tevredenheid benoemd?
    • Kennen uw medewerkers hun drijfveren?
    • Gebruikt u de resultaten van uw medewerkeronderzoeken voor aanpassing van de werkprocessen aan de talenten en kwaliteiten van medewerkers?

    BPR meting

    Bij de Steven kunnen we met behulp van een BPR meting de bevlogenheid, productiviteit en risico’s van de medewerkers onderzoeken. Aan de hand van de uitkomsten van deze BPR meting worden maatregelen voorgesteld. Door een impact analyse krijgt u zicht op welke maatregel het meest effectief is. Met de BPR meting krijgt de zachte kant, harde cijfers waarop gestuurd kan worden.

  • Risico Management

    Werken brengt risico’s met zich mee. Het soort risico hangt af van het werk, maar in het algemeen zijn er risico’s met betrekking tot fysieke belasting, psychosociale arbeidsbelasting en overige risico’s zoals gevaarlijke stoffen, straling, temperatuur enz. Lees verder: risico management.

  • Verzuimmanagement

    Als er geen afstemming meer is tussen de organisatiedoelstelling en het doel wat een individuele medewerker in zijn werk wil bereiken verminderd de productiviteit en wordt de kans op uitval groter. Een gezonde onderneming laat het zover niet komen. Lees verder: verzuimmanagement.

Training voor medewerkers

Bekijk onze training gericht op inzetbaarheidbevordering voor medewerkers.

Training inzetbaarheidbevordering medewerkers

Publicaties

Bekijk ook andere publicaties over duurzame inzetbaarheid.

Medewerkerperspectief

Medewerker en duurzame inzetbaarheid

Wanneer we de doelstelling vanuit medewerkersperspectief bekijken spelen de volgende factoren een rol:

  • Gezondheid

    Ruim 40% van de mensen, ouder dan 50 jaar, die vroegtijdig stoppen met werken doen dat vanwege een minder goede gezondheid en een ongezonde leefstijl. Aspecten die bij dit onderwerp passen zijn:

    • leefstijl
    • vitaliteit
    • arbeidsvreugde
    • passie
    • persoonlijke eigenschappen
    • opleiding
    • sociaal economische status
    • het individuele werkvermogen

    Een goede gezondheid is de basis om te zorgen voor eigen inzetbaarheid. Een deel van de afname van de gezondheid is te verklaren uit onderwerpen die te maken hebben met leefstijl (bewegen, roken, alcohol, voeding en ontspanning), een deel door woonomstandigheden. Ook werkomstandigheden kunnen zorgen voor ongezonde situaties waardoor medewerkers klachten krijgen.

  • Vitaliteit

    Vitaliteit omvat de dimensies energie, motivatie en veerkracht, waarbij energie wordt gekenmerkt door zich energiek voelen, motivatie door doelen te stellen in het leven en moeite te doen om deze te behalen en veerkracht door het vermogen om met de dagelijkse problemen en uitdagingen van het leven om te gaan.

    Om goed om te kunnen gaan met (hoge) werkeisen zijn hulpbronnen nodig. Hulpbronnen liggen in het werk, maar ook in de persoon zelf. Het kunnen aanwenden van persoonlijke eigenschappen als optimisme, eigenwaarde en zelfvertrouwen draagt bij aan een optimale prestatie. Lees verder: vitaliteitsmanagement.

  • Flexibiliteit en veranderingsbereidheid

    Flexibiliteit is het kunnen inspelen op veranderingen. Op macroniveau veranderen organisaties snel, waarop organisaties met organisatiewijzigingen moeten reageren. Medewerkers krijgen te maken met deze wijzigingen. Jarenlang hetzelfde werk uitvoeren is geen zekerheid meer. De kunst is dan ook om een balans aan te brengen tussen de flexibiliteitsbehoefte van de organisatie en de behoefte aan een vorm van baanzekerheid van medewerkers. Van medewerkers wordt in toenemende mate flexibiliteit gevraagd. Aspecten die bij dit onderwerp passen zijn de afstemming werk- privé, competenties, kennis, motivatie, waarden en normen en employability.

    Sterk bepalend voor flexibiliteit zijn de motivatie, waarden en normen van medewerkers. Vanuit het perspectief van de medewerker komt hier de privé-situatie aan de orde. Omdat medewerkers per levensfase veranderen, kunnen ook de behoeften en wensen ten aanzien van werk veranderen. Het is belangrijk om regelmatig hierover in gesprek te gaan met de leidinggevende. Ook de waarde die mensen geven aan het belang van hun aanwezigheid op het werk speelt een rol. Het maakt uit of medewerkers zichzelf ervaren als een belangrijke schakel in het proces of dat ze het idee hebben makkelijk gemist te kunnen worden.

  • Competenties

    Eén van de belangrijkste factoren van duurzame inzetbaarheid (nog meer dan gezondheid) is het kunnen beschikken over de juiste competenties. Dit is nodig om invulling te kunnen geven aan de behoefte van de organisatie en de persoonlijke inzetbaarheid. Het is onder te brengen bij de term employability; het kunnen verwerven en behouden van betaalde arbeid.

  • Werkplezier

    Plezier in je werk is belangrijk. Het geeft arbeidsvreugde, voldoening. Maar wat is werkplezier, wie is er verantwoordelijk voor en wat kunt u eraan bijdragen als werkgever of werknemer? Meer weten over: werkplezier?

  • Employability

    Employability wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de individuele medewerker, waarbij drie factoren bepalend zijn: het kunnen beschikken over de juiste kennis en vaardigheden om goed inzetbaar te zijn, de bereidheid om regelmatig van functie te wisselen, en het beschikken over voldoende kennis van de arbeidsmarkt om te weten waar en hoe hun vermogens kunnen worden ingezet. Lees verder: employability.

Gezondheidsmanagement en gezond ondernemen

In het programma Gezond ondernemen dat ontwikkeld is door De Steven zijn alle aspecten van duurzame inzetbaarheid opgenomen.

Gezondheidsmanagement

Organisatieperspectief

Visie op duurzame inzetbaarheid training

Vanuit organisatieperspectief spelen de volgende zaken een rol bij het realiseren van de doelstelling:

  • Cultuur en leiderschap

    De moderne leidinggevende stuurt niet top down maar stemt zijn waarden en doelen af op die van zijn medewerkers; ‘de leider in dienst van de medewerker’.

    Onder het kopje cultuur en leiderschap vallen aspecten als productiviteit, bevlogenheid, arbeidscontract, sociaal contract en de arbo- onderwerpen inhoud, omstandigheden, voorwaarden en verhoudingen. Bevlogenheid is een relatief nieuwe, veel gehoorde term om aan te geven dat er sprake is van enthousiast, met plezier, voluit en met passie ergens mee bezig zijn. Bevlogenheid op organisatieniveau kan het beste worden bevorderd door voldoende hulpbronnen in de werkomgeving aan te bieden. Vooral als de taak-eisen hoog zijn en stress kan optreden. Bij hulpbronnen in het werk valt te denken aan sociale steun, autonomie, feedback en ontplooiingsmogelijkheden. Lees verder: stressoren en werkstressoren.

  • Lerende organisatie

    Een lerende organisatie is een organisatie waarin medewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen en waarin gebruik gemaakt wordt van de diversiteit aan medewerkers. Die organisatie is in staat om talenten optimaal te herkennen en te benutten, zorgt voor een open cultuur met faciliterende en inspirerende leidinggevenden.

  • Mobiliteit

    In dit gebied gaat het onder meer om de ontwikkelbereidheid en het ontwikkelvermogen van medewerkers door  middel van horizontale of verticale loopbaanontwikkeling. Maar het betreft ook de (toenemende) mobiliteit van ’baan naar baan’, waarmee de mobiliteit buiten de eigen organisatie wordt bedoeld. Het gaat hier om het ontwikkelen van leiderschap, bijvoorbeeld in management development programma’s, over de balans werk-privé en over de effecten die de levensfase en generatie hebben op medewerkers en hun organisatie. Vanuit het organisatieperspectief is van belang om medewerkers zo optimaal mogelijk te faciliteren, waardoor werk en privé te combineren is, maximale inzetbaarheid wordt bereikt en medewerkers verbonden blijven aan de organisatie.

    De werkstijl, de werkplek en werk-privé komen hier aan de orde evenals het Nieuwe Werken. De ideale werkplek erkent de werkstijl van de medewerker. Dat houdt in dat de medewerker zeggenschap krijgt over de kwaliteit van zijn werkplek. Aan een goede inrichting van de werkplek gaat vooraf dat er bewustwording is bij medewerkers over de werkstijlen die zij hanteren. Bewustwording ontstaat door de persoonsgebonden werkstijl en de inrichting van het werk onderwerp van gesprek te maken. Het gaat dan om wat voorwaardelijk is voor gezonde, plezierige en effectieve werkomstandigheden. Dit wordt ook wel de job-design genoemd; niet alleen de formele taakeisen benoemen en inrichten, maar ook zorgdragen voor aanwezigheid van energiebronnen zoals sociale steun, autonomie en regelmogelijkheden. Bij het bespreken van de werkstijl, werkplek en leefstijl komen persoonlijk elementen aan de orde en is inzetbaarheid bespreekbaar.

    Privéomstandigheden kunnen wisselen en zijn van invloed op inzetbaarheid. De werk-privé balans hoort ook onderwerp van gesprek te zijn. Lees ook: mobiliteit bevorderen binnen organisaties.

Gezondheidsmanagement

Dit artikel is geschreven in de serie over gezond ondernemen en gezondheidsmanagement

Gezondheidsmanagement

Organisatieontwikkeling

Bekijk de mogelijkheden voor training, advies en consultancy rond organisatieontwikkeling en organisatieverandering

Organisatieontwikkeling

Auteur

Dit artikel is geschreven door: Peter Weustink

Peter Weustink trainer - coach