Management development: ontwikkeling van managers en managementteams
Management development gaat over de ontwikkeling van managers en managementteams. Binnen leiderschapsontwikkeling draait het daarbij niet alleen om wat een individuele manager moet leren. Het gaat ook om de vraag wat jouw organisatie van het management nodig heeft, hoe managers hun kwaliteiten benutten en hoe zij gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor richting, resultaat, processen en mensen. Een groep goede managers vormt namelijk niet automatisch een goed managementteam. Daarvoor moet ook de samenwerking tussen managers zich ontwikkelen.
Wat is management development?
Management development is het gericht ontwikkelen van managers en managementteams met het oog op hun huidige en toekomstige verantwoordelijkheid. Dat kan gaan over leiderschap, zelfinzicht en persoonlijke vaardigheden, maar ook over samenwerking binnen het managementteam, besluitvorming, koers bepalen en het vertalen van organisatiedoelen naar de dagelijkse praktijk.
Daarom zie ik management development niet als een verzameling managementtrainingen. De ontwikkeling moet passen bij de organisatie, de functie en de fase waarin het management zich bevindt. Een snelgroeiende organisatie vraagt iets anders van haar managers dan een organisatie die al jaren stabiel is. Een nieuw samengesteld MT heeft andere vragen dan een managementteam dat al lange tijd met elkaar samenwerkt.
Begin bij de vraag: welk management heeft jouw organisatie nodig?
Management development begint wat mij betreft niet met de vraag welke training managers zouden moeten volgen. De eerste vraag is fundamenteler: wat voor management heeft deze organisatie nodig? Welke verantwoordelijkheden moeten worden gedragen, welke keuzes moeten worden gemaakt en welke kwaliteiten zijn daarvoor nodig?
Dat betekent dat je niet alleen kijkt naar wat individuele managers nog moeten leren. Je kijkt ook naar de samenstelling van het managementteam, de verdeling van verantwoordelijkheden en de manier waarop managers elkaar aanvullen. Een organisatie heeft weinig aan zes managers die allemaal op precies dezelfde manier naar een vraagstuk kijken.
De samenstelling van een managementteam
De ontwikkeling van een managementteam begint eigenlijk al voordat het team volledig is samengesteld. Welke disciplines moeten vertegenwoordigd zijn? Welke ervaring heb je nodig? Welke beslissingen moet het MT gezamenlijk kunnen nemen? En welke kwaliteiten ontbreken wanneer je alleen kijkt naar de mensen die op dit moment beschikbaar zijn?
Een MT stel je wat mij betreft niet samen aan de hand van een testuitslag of een ideaal rijtje persoonlijkheidstypen. Het managementteam moet de organisatie kunnen leiden. Daarvoor heb je inhoudelijke deskundigheid nodig, verschillende perspectieven en managers die bereid zijn verder te kijken dan hun eigen afdeling of aandachtsgebied.
Individuele kwaliteit
Iedere manager brengt zijn eigen ervaring, kennis, leiderschapsstijl en persoonlijke kwaliteiten mee. Zelfinzicht helpt om te begrijpen waar je sterk in bent, waar jouw natuurlijke voorkeur ligt en waarin je gemakkelijk kunt doorschieten.
- Waar liggen mijn sterkste managementkwaliteiten?
- Welke vraagstukken passen goed bij mij?
- Waar ligt mijn natuurlijke voorkeur?
- Waarin schiet mijn kracht soms door?
- Bij welke onderwerpen heb ik een collega nodig?
Collectieve kwaliteit
Vervolgens komt de vraag hoe die individuele kwaliteiten bij elkaar komen. Een managementteam moet als geheel voldoende kwaliteit hebben om richting te geven, keuzes te maken en verantwoordelijkheid te nemen voor de organisatie.
- Welke kwaliteiten zijn sterk vertegenwoordigd?
- Welke kwaliteiten ontbreken?
- Benutten managers elkaars sterke punten?
- Worden verschillen gebruikt of juist gladgestreken?
- Kan het MT gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen?
Een managementteam is meer dan een overleg van afdelingshoofden
Daar gaat het in de praktijk nogal eens mis. Managers zitten samen in het managementoverleg, maar blijven vooral vertegenwoordiger van hun eigen afdeling. Productie verdedigt productie, verkoop verdedigt verkoop en HR verdedigt HR. Iedereen zit formeel in hetzelfde MT, maar het organisatiebelang komt pas aan bod nadat de eigen belangen zijn veiliggesteld.
Een volwassen managementteam vraagt meer. Natuurlijk blijf je verantwoordelijk voor jouw eigen terrein, maar daarnaast draag je verantwoordelijkheid voor het geheel. Soms betekent dat dat je moet instemmen met een besluit dat voor jouw afdeling lastig is, maar voor de organisatie noodzakelijk. Management development gaat daarom ook over het leren denken en handelen vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Collega-managers leren benutten
Inzicht in jouw eigen kwaliteiten is belangrijk. Inzicht in de kwaliteiten van collega-managers is minstens zo belangrijk. Je hoeft als manager niet overal zelf het beste in te zijn. Sterker nog: goed management betekent ook dat je weet wanneer je juist de kennis of het perspectief van een collega nodig hebt.
Ken de kwaliteiten van jouw collega's
- Waar is mijn collega aantoonbaar goed in?
- Welke vraagstukken ziet hij eerder dan ik?
- Bij welke beslissing heb ik juist zijn perspectief nodig?
- Wat kan mijn collega beter dan ik?
- Waar vullen onze kwaliteiten elkaar aan?
- Waar kunnen onze natuurlijke voorkeuren juist botsen?
Durf verschillen te gebruiken
Een strategisch ingestelde manager kan ongeduldig worden van operationele details. Een operationeel sterke manager kan een strategisch verhaal juist te abstract vinden. De ene manager kijkt eerst naar mensen, de andere naar resultaat of processen. Het doel is niet dat iedereen hetzelfde gaat denken. De kunst is dat een managementteam verschillende perspectieven gebruikt om tot betere keuzes te komen.
Dat vraagt ook dat managers elkaar kunnen tegenspreken zonder dat ieder verschil van inzicht meteen een strijd wordt. Verschil is niet het probleem. Niet met verschil kunnen omgaan is dat wel.
Management development vraagt om balans
Een manager heeft verschillende verantwoordelijkheden tegelijkertijd. Je moet weten waar de organisatie naartoe gaat, ervoor zorgen dat het werk georganiseerd kan worden, resultaten realiseren en werkbare relaties onderhouden. Wie één van die gebieden structureel verwaarloost, merkt vroeg of laat dat de andere gebieden daar last van krijgen.
Bij managementbalans werken we deze samenhang verder uit. Daarbij kijken we naar vier perspectieven: richting, processen, resultaat en relatie.
Richting geven
Waar gaan we naartoe en waarom? Managers moeten strategie en keuzes kunnen vertalen naar een richting die voor medewerkers bruikbaar is. Zonder richting kan een organisatie heel druk zijn zonder dat duidelijk is waaraan iedereen uiteindelijk bijdraagt.
Lees verder over richting geven aan de organisatie.
Processen organiseren
Een goede koers heeft weinig waarde wanneer de organisatie haar niet kan uitvoeren. Rollen, verantwoordelijkheden, informatie en werkprocessen moeten zodanig zijn ingericht dat mensen hun werk daadwerkelijk kunnen doen.
Lees verder over het managen van processen.
Resultaten realiseren
Management zonder resultaat wordt gemakkelijk vrijblijvend. Mensen moeten weten wat er van hen wordt verwacht en managers moeten volgen wat er daadwerkelijk wordt bereikt. Dat betekent ook dat je tijdig moet bijsturen wanneer resultaten achterblijven.
Lees verder over het managen van resultaat.
Relaties onderhouden
Managers werken altijd met en via andere mensen. De kwaliteit van relaties met medewerkers, collega-managers, directie, klanten en andere betrokkenen is daarom geen bijzaak. Alleen aandacht voor de relatie is onvoldoende, maar zonder werkbare relaties wordt richting geven en resultaat realiseren eveneens moeilijk.
Lees verder over het managen van relaties.
De kunst is niet kiezen, maar balanceren
De vier gebieden botsen regelmatig met elkaar. Je wilt snel resultaat, maar het proces is nog niet op orde. Je wilt medewerkers betrekken, maar een beslissing kan niet eindeloos worden uitgesteld. Je wilt ruimte geven, terwijl er tegelijkertijd duidelijke kaders nodig zijn. Management betekent daarom voortdurend afwegen wat in een bepaalde situatie nodig is.
Managementontwikkeling zit voor een belangrijk deel in het leren herkennen van die spanning. Waar geef je zelf gemakkelijk aandacht aan? Wat laat je sneller liggen? Welke voorkeur heeft het managementteam als geheel? En wat vraagt de organisatie op dit moment werkelijk?
Management development gebeurt iedere werkdag
Een training kan waardevol zijn, maar management development vindt vooral plaats in het dagelijkse werk. Tijdens managementvergaderingen, bij lastige besluiten, in gesprekken met medewerkers, gedurende veranderingen en op momenten waarop belangen botsen wordt zichtbaar hoe managers werkelijk handelen.
Ook coaching, intervisie, feedback en zelfreflectie kunnen ontwikkeling ondersteunen. De belangrijkste vraag is niet hoeveel ontwikkelactiviteiten je organiseert, maar of managers werkelijk anders leren kijken, kiezen en handelen.
Zelfreflectie hoort bij management development
Een manager die alleen naar medewerkers, collega's en de organisatie kijkt mist een belangrijke bron van informatie: zichzelf. Hoe reageer je wanneer jouw voorstel wordt afgewezen? Wat gebeurt er met jou wanneer resultaten onder druk staan? Ga je meer controleren, harder sturen, conflicten vermijden of juist besluiten uitstellen?
Zelfreflectie betekent niet dat je voortdurend met jezelf bezig moet zijn. Het betekent dat je in staat bent jouw eigen aandeel in een situatie te onderzoeken. De vraag "wat was mijn bijdrage aan wat hier gebeurde?" kan soms meer opleveren dan het zoveelste managementmodel.
Wanneer zulke persoonlijke ontwikkelvragen centraal staan, kan individuele coaching voor leidinggevenden een passende vorm zijn om daar gericht aan te werken.
Modern management is niet simpelweg: weg met de manager
Er wordt veel gesproken over minder hiërarchie, meer autonomie, zelforganisatie en modern leiderschap. Daar zit veel waarde in, maar de slogan "weg met de manager" is mij te gemakkelijk. Ook een organisatie met veel zelfstandigheid heeft richting, keuzes, kaders en verantwoordelijkheid nodig. De manier waarop dat wordt georganiseerd kan veranderen, maar de managementvraag verdwijnt niet.
Het interessantere vraagstuk is welke vorm van management past bij de organisatie die je wilt zijn. Waar kan verantwoordelijkheid lager in de organisatie worden gelegd? Waar blijft centrale sturing nodig? En welke oude managementgewoonten houden mensen in stand omdat ze ooit nuttig waren? Bij modern leiderschap gaan we verder in op veranderende opvattingen over leidinggeven.
Wanneer vraagt een managementteam om verdere ontwikkeling?
Er hoeft geen crisis te zijn voordat management development relevant wordt. Juist groei, verandering of een nieuwe fase in de organisatie kan zichtbaar maken dat het bestaande management niet automatisch kan blijven werken zoals het gewend was. Een volgende groeifase vraagt misschien meer delegatie en minder operationele bemoeienis. Een nieuwe strategie kan een andere manier van besluiten nemen en samenwerken vereisen.
- Het managementteam is nieuw samengesteld.
- De organisatie groeit snel.
- Managers denken te veel vanuit hun eigen afdeling.
- Besluitvorming duurt te lang.
- Besluiten worden onvoldoende gezamenlijk uitgevoerd.
- De strategie landt onvoldoende in de organisatie.
- Het management blijft te operationeel werken.
- Rollen en verantwoordelijkheden binnen het MT zijn onvoldoende helder.
- Managers spreken elkaar onvoldoende aan.
- Er is behoefte aan meer gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Management development raakt altijd de organisatie
De ontwikkeling van managers heeft gevolgen die verder gaan dan het managementteam zelf. Managers bepalen mede welke onderwerpen aandacht krijgen, hoe besluiten worden uitgevoerd, welke ruimte medewerkers krijgen en welk gedrag binnen de organisatie dagelijks wordt beloond of afgeremd. Wanneer het management verandert, verandert er daarom vaak ook iets in de rest van de organisatie.
Andersom geldt hetzelfde. Je kunt managers niet ontwikkelen zonder rekening te houden met de context waarin zij werken. Wanneer verantwoordelijkheden onduidelijk zijn, bevoegdheden niet aansluiten of directie en management verschillende boodschappen geven, kun je dat niet oplossen met alleen een training. Goede managementontwikkeling kijkt daarom altijd naar de wisselwerking tussen manager, managementteam en organisatie.
Van inzicht naar ontwikkeling in de praktijk
De kennis op deze pagina helpt om management development inhoudelijk te begrijpen. De volgende vraag is hoe je die ontwikkeling in jouw situatie vormgeeft. Dat kan heel gericht met één manager, met een managementteam of als breder programma voor meerdere leidinggevenden binnen de organisatie.
Managementontwikkeling
Wil je managers of een managementteam gericht ontwikkelen met training, coaching of een combinatie daarvan? Dan maken we een traject dat aansluit bij de organisatiedoelen en ontwikkelvragen van jouw management.
Individuele coaching
Heeft een leidinggevende vooral een persoonlijke ontwikkelvraag? Individuele coaching biedt ruimte om gericht te werken aan gedrag, leiderschap, lastige situaties en persoonlijke leerdoelen.
Leiderschapsprogramma
Wil je meerdere leidinggevenden in samenhang ontwikkelen? Dan kan een leiderschapsprogramma passend zijn, waarbij gezamenlijke ontwikkelvragen en de praktijk van de organisatie met elkaar worden verbonden.
Veelgestelde vragen over management development
Management development kan gaan over individuele managers, het functioneren van een managementteam en de ontwikkeling die de organisatie van haar leidinggevenden vraagt. Deze vijf vragen helpen om het onderwerp verder af te bakenen.
Wat betekent management development?
Management development betekent het gericht ontwikkelen van managers en managementteams. Het gaat om kennis en vaardigheden, maar ook om zelfinzicht, samenwerking, besluitvorming, rolbesef en het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen voor de organisatie als geheel.
Is management development hetzelfde als leiderschapsontwikkeling?
De onderwerpen overlappen sterk. Management development legt echter nadrukkelijk de verbinding tussen het leiderschap van individuele managers, het functioneren van het managementteam en de verantwoordelijkheid voor de organisatie. Leiderschapsontwikkeling is breder en kan ook betrekking hebben op leidinggevenden buiten een managementteam.
Gaat management development alleen over individuele managers?
Nee. Individuele ontwikkeling is belangrijk, maar goede managers vormen niet automatisch een goed managementteam. Ook samenwerking, rolverdeling, besluitvorming en gezamenlijke verantwoordelijkheid kunnen ontwikkeld moeten worden.
Wanneer is management development nodig?
Dat kan bijvoorbeeld spelen bij groei, een nieuw managementteam, een nieuwe strategie, veranderende verantwoordelijkheden of wanneer managers onvoldoende als één geheel functioneren. Management development is dus niet alleen bedoeld om problemen op te lossen. Het kan juist ook helpen om een volgende ontwikkelfase mogelijk te maken.
Welke vorm van management development past bij onze situatie?
Dat hangt af van de ontwikkelvraag. Voor een managementteam kan een maatwerktraject managementontwikkeling passend zijn. Bij een sterk persoonlijke ontwikkelvraag ligt individuele coaching meer voor de hand. Wil je meerdere leidinggevenden in samenhang ontwikkelen, dan kan een leiderschapsprogramma beter aansluiten.
Verder verdiepen in managementbalans
Wil je scherper kijken naar de verschillende verantwoordelijkheden van managers? Bij managementbalans gaan we verder in op richting, processen, resultaat en relatie en op de spanning die tussen deze vier gebieden kan ontstaan.
Auteur en publicatiegegevens
Dit artikel is geschreven door Jan Stevens. Jan Stevens is eigenaar en oprichter van De Steven training & coaching (www.desteven.nl). Op deze website tref je meer dan 2000 blogs over persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, leiderschap, teamontwikkeling, hoogsensitiviteit en hoogbegaafdheid.
Publicatiedatum: 09-08-2012
Update: 31 augustus 2026.
