home / leiderschapsontwikkeling / motiveren / missers motiveren medewerkers

Missers leidinggevende bij het motiveren van medewerkers

Als leidinggevende heb je een taak en verantwoordelijkheid, wanneer het gaat over motivatie van jouw medewerkers. Natuurlijk zijn medewerkers in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor hun motivatie. Maar of de medewerker ook altijd verantwoordelijk is voor de demotivatie, dat betwijfel ik. Dit artikel gaat over gedrag en houding van leidinggevenden en managers die demotivatie bevorderen. En natuurlijk schrijf ik dit met het doel om leidinggevenden bewust te maken van de invloed die zij hebben op een positief werkklimaat, waar medewerkers gemotiveerd worden.

Misser 1: wat gebeurt er als randvoorwaarden voor motivatie ontbreken?

Een eerste misser is dat je als leidinggevende de randvoorwaarden voor motivatie niet hebt geregeld. Belangrijk is dat je een sfeer en omgeving creëert waar jouw medewerker zich veilig voelt, waar hij of zij de kans krijgt zich te ontwikkelen en waar je hem of haar inzet op talent.

Voorbeeld uit de praktijk: ontbreken van randvoorwaarden

Stel je voor: een medewerker begint vol enthousiasme aan een nieuwe functie. Er is echter geen duidelijke inwerkperiode geregeld, werkafspraken zijn onduidelijk en de benodigde hulpmiddelen ontbreken. Het gevolg? De medewerker voelt zich aan zijn lot overgelaten. Hij of zij twijfelt aan de eigen capaciteiten en krijgt het idee te falen, terwijl de oorzaak vooral ligt in de slechte randvoorwaarden. Na enkele maanden is de motivatie volledig weggezakt.

Oorzaak en gevolg

Wanneer randvoorwaarden ontbreken, ontstaat er een domino-effect. Onveiligheid leidt tot onzekerheid, onzekerheid tot fouten, en fouten tot demotivatie. Uiteindelijk kan dit resulteren in verloop of verzuim. Het is dus niet de medewerker die tekortschiet, maar de leidinggevende die verzuimd heeft om de basis goed neer te zetten.

Misser 2: waarom is gebrek aan ondersteuning zo schadelijk?

Een tweede misser is dat je te weinig ondersteuning biedt. Onder het motto laissez faire (laat maar gaan of laat maar op zijn beloop), ben je niet actief genoeg in het bieden van de juiste coaching en begeleiding. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer de medewerker nog onvoldoende bekwaam is in zijn functie en dus begeleiding nodig heeft om taakvolwassen te worden. Misschien heb je al taken en verantwoordelijkheden gedelegeerd, terwijl de medewerker daar nog niet aan toe is. Gevolg kan zijn dat de medewerker zich onzeker gaat voelen, fouten gaat maken of gedemotiveerd raakt.

Misser 3: wat gebeurt er als je medewerkers bemoedert of betuttelt?

Een derde misser noem ik bemoederen en betuttelen. Je blijft er als leidinggevende maar bovenop zitten, je schrijft voor, je dicteert, je geeft aanwijzingen terwijl de medewerker hier niet om vraagt. Er wordt dus een vorm van begeleiding aangeboden die niet voorziet in de behoefte van de medewerker. Ook door deze houding kan onzekerheid ontstaan bij de medewerker.

Voorbeeld uit de praktijk: bemoederen en betuttelen

Denk aan een medewerker die zelfstandig zijn werk wil doen, maar een leidinggevende treedt voortdurend op de voorgrond. Elke taak wordt gecontroleerd, elke stap wordt voorgeschreven. De medewerker voelt zich hierdoor niet serieus genomen. Zijn of haar eigen initiatief wordt onderdrukt en het gevoel van bekwaamheid verdwijnt. Het resultaat? Frustratie, verlies aan zelfvertrouwen en uiteindelijk een dalende motivatie.

Oorzaak en gevolg

Bemoederen en betuttelen hebben vaak hun oorsprong in de angst van de leidinggevende om los te laten. Het lijkt zorgzaam, maar het effect is averechts. De medewerker krijgt geen ruimte om te leren, fouten te maken en te groeien. Het gevolg is dat er afhankelijkheid ontstaat en dat de medewerker nooit taakvolwassen wordt. Hierdoor blijft de leidinggevende onnodig belast, terwijl de medewerker zijn potentieel niet kan benutten.

Misser 4: waarom is de illusie van controle gevaarlijk?

Een vierde misser is wanneer je teveel in de rol van controlefreak terechtkomt als leidinggevende. Je wilt alles weten over de voortgang terwijl jouw medewerker vakbekwaam en taakvolwassen is. Daaruit blijkt dat je weinig vertrouwen hebt in de medewerker. Bovendien loop je de medewerker eerder voor de voeten dan dat hij of zij zich gesteund en gewaardeerd voelt. Extra toelichting: de illusie van controle komt vaak voort uit onzekerheid of perfectionisme van de leidinggevende. Het lijkt alsof je grip houdt, maar in werkelijkheid verstik je de medewerker. Denk aan een situatie waarin een ervaren medewerker voortdurend updates moet geven over elk detail. In plaats van vertrouwen te voelen, ervaart hij wantrouwen en druk. Het gevolg is dat de medewerker zijn creativiteit verliest, het initiatief laat varen en alleen nog doet wat gevraagd wordt. De motivatie daalt en de kwaliteit van het werk gaat achteruit. Uiteindelijk belemmert dit niet alleen de medewerker, maar ook de resultaten van het team.

Misser 5: wat is het nadeel van te sturend leidinggeven?

Leidinggevenden die van alles opleggen, motiveren het personeel niet. Dat noem ik de vijfde misser. Denk aan het opleggen van doelstellingen, targets, werkinstructies. Het is vanzelfsprekend dat er doelstellingen gehaald moeten worden, maar de kunst is om ze samen met jouw medewerkers te formuleren. Belangrijk is dat de medewerker zich ook committeert en de kans krijgt om ermee in te stemmen. Lees ook: kun je ook te sturend zijn als leidinggevende?

Misser 7: waarom is afrekenen op fouten funest?

Een zevende misser is dat je medewerkers afrekent op fouten. Dat gebeurt wanneer je voortdurend corrigeert, waardoor de medewerker zelfvertrouwen verliest en het plezier in werk afneemt. Aanspreken is wat anders dan afrekenen. Afrekenen draagt bij aan wantrouwen en onveiligheid.

Misser 8: hoe werkt onduidelijkheid door op motivatie?

Onduidelijkheid is een demotiverende factor voor medewerkers. Ik noem het de achtste misser. Wanneer afspraken niet helder zijn, gaan medewerkers zich onzeker voelen. Ze weten namelijk niet wat er van hen verwacht wordt. Duidelijke taken en taakstellingen zijn dus belangrijk. Lees ook: de leidinggevende is onduidelijk. 

Misser 9: waarom is gebrek aan waardering zo demotiverend?

Gebrek aan waardering is een negende misser en draagt bij aan demotivatie. Waarderen roept nogal eens verwarring op maar heeft niets te maken met de hele dag complimenten geven. Loftrompetten wennen snel en werken niet. Gebrek aan waardering betekent dat je als leidinggevende:

• Te weinig zicht hebt om werk goed af te stemmen op kwaliteiten.
• Te weinig eerlijke feedback geeft.
• Onvoldoende stimuleert tot verdere ontwikkeling.
• Te vaak benoemt wat fout gaat en te weinig uitspreekt wat goed gaat.

Misser 10: waarom moet je niet overnemen maar motiveren?

Een tiende valkuil voor leidinggevenden is het werk overnemen. Vaak gebeurt dit vanuit de gedachte: “ik kan het zelf beter” of “dan weet ik zeker dat het goed komt”. Maar daarmee ontneem je medewerkers de kans om zich te ontwikkelen. Je moet faciliteren, dat is iets anders!

Ik zie vaak dat leidinggevenden in de verleiding komen om in te grijpen, zeker wanneer er druk op resultaten staat. Het voelt sneller en efficiënter om zelf de taak uit te voeren. Maar in werkelijkheid kost dit je op de lange termijn meer energie. Je maakt je team afhankelijk en medewerkers krijgen niet de kans om te leren, te experimenteren en sterker te worden in hun rol.

Ik vind dat jouw rol als leidinggevende juist draait om het scheppen van voorwaarden waarin medewerkers kunnen groeien. Faciliteren betekent dat je richting geeft, maar ruimte laat om het werk op hun eigen manier te doen. Dat vraagt soms om geduld: fouten maken hoort erbij. Maar juist in dat leerproces ontstaat groei, zelfvertrouwen en motivatie.

Wanneer je steeds overneemt, voed je onbewust een cultuur waarin medewerkers passief worden en gaan wachten tot jij het oplost. Kies je daarentegen voor motiveren en ondersteunen, dan bouw je aan een team dat eigenaarschap toont, initiatief neemt en met plezier verantwoordelijkheid draagt.

Hoe motiveer je door talenten en kwaliteiten centraal te zetten?

Echte motivatie ontstaat wanneer medewerkers hun werk kunnen doen vanuit hun eigen talenten en kwaliteiten. Als leidinggevende is het jouw taak om deze te herkennen en in te zetten. Ik zie dat wanneer een medewerker werk doet dat aansluit bij wie hij is en waar hij goed in is, hij voldoening en betekenis ervaart. Het benutten van kwaliteiten zorgt voor energie en voorkomt dat medewerkers vastlopen in een rol die hen niet past.

Dat vraagt om maatwerk. Ik vind dat je verder moet kijken dan functiebeschrijvingen en diploma's. Vraag door: waar krijgt iemand energie van? Waar liggen de natuurlijke talenten? Door hierop in te spelen, vergroot je niet alleen de motivatie, maar ook de effectiviteit en het werkplezier. Het is de kunst om medewerkers in hun kracht te zetten, zodat hun potentieel zichtbaar wordt in de resultaten van het team.

Veelgestelde vragen over motivatie en leidinggeven

Een paar vragen die ik vaak krijg: 

Hoe kan ik als leidinggevende zien dat een medewerker demotivatie ervaart?

Je merkt dit vaak aan een teruglopende inzet, minder initiatief, meer fouten of afstandelijk gedrag. Het zijn signalen dat iemand niet meer lekker in zijn werk zit.

Wat is het verschil tussen motiveren en stimuleren?

Motiveren gaat over het aanspreken van de innerlijke drijfveren van een medewerker. Stimuleren is vaak meer extern, zoals het geven van een compliment of een beloning.

Hoe voorkom ik dat ik onbewust ga micromanagen?

Door vertrouwen te geven, duidelijke kaders te stellen en je medewerker de ruimte te laten om het werk op zijn eigen manier in te vullen.

Welke rol speelt waardering bij motivatie?

Eerlijke en oprechte waardering is cruciaal. Het gaat niet om complimenten strooien, maar om het zien en erkennen van de bijdrage en inzet van je medewerker.

Wat kan ik doen als mijn team last heeft van een negatieve sfeer?

Begin met het gesprek. Benoem wat je ziet, vraag naar ervaringen en werk samen aan duidelijke afspraken en verbeteracties. Zo doorbreek je patronen en bouw je aan vertrouwen.