home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / cultuurverandering

Cultuurverandering: bedrijfscultuur of organisatiecultuur

Cultuurverandering betekent verandering aanbrengen in de bedrijfscultuur of organisatiecultuur. Maar hoe pak je dat aan? Wat komt erbij kijken en waarom lopen zoveel cultuurtrajecten uiteindelijk vast? Cultuurverandering hangt nauw samen met besluitvorming binnen organisaties. Een directie kan namelijk besluiten dat er iets aan de cultuur moet veranderen, maar daarmee is de cultuur zelf nog niet veranderd. De cultuurscan van De Steven brengt vier cultuurtyperingen in beeld en helpt om de kracht, de valkuilen en de ontwikkelpunten van jouw organisatie bespreekbaar te maken.

Moet je de organisatiecultuur altijd veranderen?

Dat is wat mij betreft nog maar de vraag. Wanneer een organisatie zegt dat de cultuur moet veranderen, wordt al snel aangenomen dat de huidige cultuur verkeerd is en vervangen moet worden door een betere. Maar misschien is er iets anders aan de hand. Het kan zijn dat de organisatie uit de kracht van haar eigen cultuur is geraakt en steeds vaker in de valkuil terechtkomt.

Onder spanning kan dat nog verder gaan. Dan wordt gedrag zichtbaar dat nauwelijks meer lijkt op de oorspronkelijke kracht van de organisatie. Ik spreek dan over gedrag vanuit de irritatiezone. Voordat je roept dat de hele cultuur anders moet, zou ik dus eerst onderzoeken waar de bestaande cultuur sterk in is, waar zij doorslaat en wat er onder spanning gebeurt.

De cultuur van doeners

Een doenerscultuur heeft veel kracht. Mensen pakken aan, houden van duidelijkheid en willen goed werk afleveren. Tegelijkertijd kan juist die daadkracht doorslaan. Daarom kijk ik bij deze cultuur niet alleen naar de kenmerken, maar ook naar de valkuilen, het gedrag onder spanning en de mogelijke leerdoelen.

Wat kenmerkt een cultuur van doeners?

We houden ervan om hard te werken. We zijn doeners. Met andere woorden: niet zeuren, maar aanpakken. Onze organisatie kenmerkt zich vooral door acties op de korte termijn. We zijn precies en houden van orde en structuur. We hebben met elkaar graag duidelijk wat er van ons verwacht wordt en vinden het belangrijk dat we weten hoe werkprocessen verlopen.

We bereiden ons goed voor op onze taken en houden niet van halfbakken werk. We stellen hoge eisen aan onszelf en ook aan elkaar. Wanneer we een beslissing moeten nemen, gaan we niet over één nacht ijs. Het liefst zouden we de consequenties van ons besluit goed overzien. We voeren onze taken nauwgezet uit en bereiden ons goed voor op ons werk.

Wat zijn de valkuilen van een doenerscultuur?

Wanneer we doorslaan, zijn we te ad hoc bezig. Het plan achter ons handelen ontbreekt nogal eens. Vaak zijn we al aan het doen zonder dat we goed hebben nagedacht over hoe we het doen en of we het niet slimmer kunnen aanpakken.

We kunnen ook overdreven voorzichtig worden waardoor we niet tot keuzes komen. Bovendien willen we vooraf graag alles weten en kunnen we star en inflexibel worden. Onverwachte situaties vinden we lastig. Wanneer we wat meer zouden relativeren, zou dat rust in de organisatie brengen. We hoeven immers niet altijd een 9 te halen op ons rapport. Soms is een 7 goed genoeg.

Wat gebeurt er met doeners onder spanning?

Wanneer onze organisatie onder spanning komt te staan, willen we nog weleens doorslaan in gedrag dat helemaal niet bij ons past. We maken er ons met een Jantje van Leiden van af of worden negatief. We krijgen de inslag van eerst zien, dan geloven.

We worden onzeker en rennen als mieren door elkaar terwijl de sturing enigszins ontbreekt. Er ontstaat een sfeer van: we zien wel hoe het afloopt. De kracht van aanpakken en zorgvuldig uitvoeren is dan nauwelijks meer herkenbaar.

Welke leerdoelen passen bij een doenerscultuur?

De ontwikkelpunten liggen vooral in meer afstand nemen, vooruitkijken en leren omgaan met situaties die niet volledig vooraf te voorspellen zijn.

• Meer relativeren.
• Op de lange termijn de grote lijn uitzetten.
• Vertrouwen op eigen inzichten en vaardigheden wanneer we een besluit nemen.
• Flexibel zijn en improviseren.
• Oog hebben voor elkaar: we moeten het samen doen.
• Kijken naar bedoelingen en intenties.

De cultuur van denkers

Een denkerscultuur heeft haar kracht in analyseren, vooruitkijken en het ontwikkelen van een doordachte richting. Dat levert visie en samenhang op. Maar ook hier kan de kracht doorslaan. Denken kan dan belangrijker worden dan doen en de werkelijkheid kan steeds verder van de plannen af komen te staan.

Wat kenmerkt een cultuur van denkers?

We zijn meesters in denken, beschouwen, analyseren en argumenteren. Dat kenmerkt ons. Onze visie, doelen en het langetermijnbeleid zijn zo klaar als een klontje. Daar hebben we goed over nagedacht en alle opties in meegenomen. Bovendien kunnen we het nog goed aan de man brengen ook.

We houden van de grote lijn. Graag laten we ons bij beslissingen ondersteunen door goede informatie, kengetallen en prognoses. We zijn optimistisch ingesteld. Eigenlijk zien we meer kansen dan bedreigingen en anders weten we een bedreiging wel in een kans om te buigen. We houden niet van ad hoc-werkzaamheden. Een goede analyse is immers het halve werk.

Wat zijn de valkuilen van een denkerscultuur?

Wanneer we doorslaan, genereren we heel veel ideeën voor de lange termijn maar vergeten we ze te concretiseren. Soms verliezen we de korte termijn uit het oog omdat we voortdurend denken in strategie. We hebben de neiging te veel te praten en te weinig te doen.

Onze optimistische instelling zorgt er ook voor dat we weleens te rooskleurig zijn. We verliezen de realiteit uit het oog, hoewel we altijd wel weer kunnen verklaren hoe dat gekomen is. We kunnen zo rationeel zijn dat we onze intuïtie uit het oog verliezen bij het nemen van beslissingen. Voor de buitenwereld kunnen we daardoor berekend of afstandelijk overkomen.

Wat gebeurt er met denkers onder spanning?

Wanneer onze organisatie onder spanning komt te staan, willen we nog weleens doorslaan in gedrag dat helemaal niet bij ons past. We gaan opeens ad hoc aan de slag zonder dat we ons voorwerk goed doen. We stoppen met praten en ideeën uitwisselen, stropen de mouwen op en beginnen.

Juist daardoor kunnen we ondoordacht gaan handelen. Onze optimistische instelling verandert en opeens zien we overal beren op de weg. Waar normaal analyse en overzicht onze kracht zijn, ontstaat dan haast en onzekerheid.

Welke leerdoelen passen bij een denkerscultuur?

Bij een denkerscultuur ligt de ontwikkeling vaak in het concreter maken van ideeën en het daadwerkelijk uitvoeren van wat zo zorgvuldig is bedacht.

• Ruimte geven aan intuïtie en gevoelens.
• Gestelde doelen concretiseren.
• Meer aandacht hebben voor de korte termijn.
• Inzien dat niet alles volledig te beredeneren valt.
• Plannen afmaken en uitwerken.
• Ook gewoon doen in plaats van denken.

De cultuur van ondernemenden

In een ondernemende cultuur zit veel energie, snelheid en enthousiasme. Kansen worden snel gezien en mensen durven ervoor te gaan. Maar wanneer die kracht doorslaat, ontstaat het gevaar dat er veel wordt gestart en weinig wordt afgemaakt of dat resultaat belangrijker wordt dan het proces.

Wat kenmerkt een cultuur van ondernemenden?

Onze organisatie typeert zich door enthousiasme. We gaan er samen voor. Intuïtief ruiken we de kansen op de markt en we zijn beslist niet bang om deze kansen te verzilveren. We stappen recht op ons doel af en in onze begeestering weten we collega's en klanten voor ons te winnen. Bovendien zijn we snelle werkers.

Belangrijk voor ons is dat we ons werk zoveel mogelijk op onze eigen manier kunnen doen. We zijn graag origineel en onderscheidend en daarmee boeken we graag succes en resultaat. We hebben een eigen mening en inzicht en schuwen het niet om die aan de man te brengen. Naar elkaar toe zijn we vrij direct. We zeggen waar het op staat zodat iedereen weet waar hij aan toe is. Conflicten gaan we niet uit de weg maar we benoemen ze.

Wat zijn de valkuilen van een ondernemende cultuur?

Wanneer we doorslaan, zijn we met van alles bezig maar maken we het niet af. Details boeien ons niet zo en de precisie om taken goed af te ronden ontbreekt soms. Bovendien zijn we een organisatie van hollen en stilstaan. Het is alles of niets.

Het kan moeilijk zijn om een compromis te vinden. Ons bedrijf staat in de laagste of in de hoogste versnelling. Wanneer we het resultaat van ons werk niet snel genoeg zien, neemt de belangstelling af. We vinden het lastig om met geduld de vruchten van ons werk te oogsten. Onze originaliteit wordt eigenzinnig wanneer het een doel op zichzelf wordt om altijd anders te zijn dan anderen.

Wat gebeurt er met ondernemenden onder spanning?

Wanneer onze organisatie onder spanning komt te staan, willen we nog weleens doorslaan in gedrag dat helemaal niet bij ons past. Onze drive verdwijnt en maakt plaats voor een soort gelatenheid. Onze actieve houding wordt opeens erg passief. Het vuurtje is eruit en het kan ons weinig meer schelen hoe het verder gaat.

Waar onze kracht normaal ligt in originaliteit en verbeeldingskracht, hebben we onder spanning juist de neiging om een compromis met de omgeving te sluiten waardoor we niet meer onderscheidend zijn.

Welke leerdoelen passen bij een ondernemende cultuur?

De leerdoelen liggen vooral in vasthouden, afmaken en rekening houden met het proces en de omgeving zonder de ondernemende kracht kwijt te raken.

• Originaliteit benutten in goed contact met de omgeving.
• Balans vinden tussen vorm en inhoud.
• Tact en diplomatie ontwikkelen.
• Niet alleen focussen op resultaat maar ook op het proces.
• Begrijpen en accepteren dat we onze werkwijze niet in alles zelf kunnen bepalen.

De cultuur van dienstverleners

Een dienstverlenende cultuur heeft veel aandacht voor mensen, relaties en samenwerking. Dat kan een enorme kracht zijn. Dezelfde betrokkenheid kan echter doorslaan wanneer de eigen doelen en grenzen steeds ondergeschikt worden gemaakt aan anderen of wanneer conflicten vooral worden vermeden.

Wat kenmerkt een cultuur van dienstverleners?

In onze organisatie staat de mens centraal. Of het nu een collega is of een klant: wij houden van mensen. We zijn sociaal ingesteld, gemoedelijk en hebben snel de neiging om met elkaar mee te leven in goede en slechte tijden. De betrokkenheid naar elkaar toe typeert ons en onderling willen we graag gewaardeerd worden.

We leggen gemakkelijk contact met anderen. Onze kracht is dat we dienstverlenend zijn. De klant is koning. We hebben een neusje voor de wensen van de klant en geven daar graag invulling aan. In een conflictsituatie staan we niet snel op scherp. We lossen het vaak onderling wel op. Sfeer en harmonie zijn voor ons heel belangrijk.

Wat zijn de valkuilen van een dienstverlenende cultuur?

Wanneer we doorslaan, houden we met iedereen rekening en zien we onszelf over het hoofd. We zijn niet klantgericht maar klantgezwicht en in plaats van hulpvaardig worden we hulpaardig. Kortom: we worden te sociaal en verliezen onze eigen doelstellingen en belangen uit het oog.

We leven ons zo in de situatie van de ander in dat we onszelf als het ware wegcijferen. Bovendien vinden we het niet gemakkelijk om elkaar ergens op aan te spreken. Daardoor kan een broeierige sfeer ontstaan. Je voelt wel dat er iets is, maar het komt niet open op tafel.

Wat gebeurt er met dienstverleners onder spanning?

Wanneer onze organisatie onder spanning komt te staan, willen we nog weleens doorslaan in gedrag dat helemaal niet bij ons past. We zijn blijkbaar zo overbelast of overvraagd door anderen dat we vluchten in: ze bekijken het maar. We tonen onverschilligheid om onszelf wat in bescherming te nemen.

In een conflict gooien we er vervolgens ineens alles uit wat ons dwarszit. Onze betrokkenheid onderling ontaardt dan in een keuze voor onszelf zonder nog rekening te houden met de ander.

Welke leerdoelen passen bij een dienstverlenende cultuur?

De ontwikkeling zit vooral in beter voor de eigen doelen en grenzen opkomen zonder de menselijke en dienstverlenende kracht te verliezen.

• Uitgaan van eigen kracht.
• Open en eerlijk communiceren en anderen aanspreken op hun gedrag.
• Eigen doelstellingen bepalen en ervoor gaan.
• Bewust worden van eigen mogelijkheden en grenzen.
• Prioriteiten stellen en keuzes maken.
• Structuur aanbrengen.
• Assertiever worden en grenzen stellen.

Waarom mislukt een cultuurtraject zo vaak?

Vaak hoor ik dat organisaties de cultuur willen veranderen. Er wordt een mooi traject uitgezet. Medewerkers vullen lijsten in over de aanwezige cultuur en de gewenste cultuur. Daarna gaat het werkelijke traject van start. Vaak wordt na een jaar de balans opgemaakt. Wat heeft het opgeleverd? Inderdaad: een peperdure factuur van het trainingsbureau en verder weinig tot niets.

Cultuur is in feite een weergave van hoe mensen met elkaar omgaan. Ten diepste heeft cultuur te maken met wie zij als mensen zijn en welke patronen zij samen ontwikkeld hebben. Dat verander je niet zomaar. Ook niet met behulp van een extern bureau.

Wat is er werkelijk aan de hand als een organisatie de cultuur wil veranderen?

Op het moment dat de behoefte aan cultuurverandering wordt geformuleerd, kun je vaak vaststellen dat de organisatie uit de kracht van haar cultuur is geraakt. Men is terechtgekomen in de valkuil van de cultuur of er wordt gedrag vanuit de irritatiezone zichtbaar. Dat is iets anders dan zeggen dat de hele bestaande cultuur waardeloos is.

Daarom begin ik liever met een andere vraag: wat is de kracht van de huidige cultuur en waar zijn we daarin doorgeschoten? Wanneer daar bewustwording over ontstaat, kun je veel gerichter bepalen wat moet veranderen en wat je juist moet behouden.

Moet je dan een heel andere cultuur bouwen?

Nee, niet automatisch. Wanneer een organisatie uit haar kracht is geraakt, kan de eerste beweging juist zijn om die kracht opnieuw te benutten. Vanuit die basis kun je bepalen welk nieuw gedrag nodig is. Dat vind ik iets anders dan een gewenste cultuur ontwerpen alsof je vanaf nul begint.

Daarmee voorkom je ook dat medewerkers het gevoel krijgen dat alles wat zij tot nu toe gedaan hebben ineens verkeerd was. Vaak zit er veel waarde in de bestaande cultuur. De kunst is om te behouden wat werkt en te veranderen wat de organisatie inmiddels belemmert.

Mijn uitspraak: wanneer je de cultuur wilt veranderen, moet je iedereen ontslaan

Ik gebruik regelmatig de uitspraak: “Wanneer je de cultuur van de organisatie wilt veranderen, moet je iedereen ontslaan.” Natuurlijk bedoel ik daarmee niet dat ontslag het praktische stappenplan voor cultuurverandering is. De uitspraak maakt duidelijk dat cultuur niet ergens los in het gebouw hangt. De mensen die er werken vormen samen die cultuur.

Dat geldt dus ook voor directie en management. Je kunt niet zeggen dat de cultuur moet veranderen en vervolgens zelf buiten schot blijven. Wie cultuur wil veranderen, zal ook naar het eigen gedrag moeten kijken.

Waar begint cultuurverandering?

De sleutel voor het welslagen van een cultuurtraject ligt primair in handen van de leiding. Cultuur begint namelijk bij directie en MT-leden zelf en verandering van cultuur begint daar dus ook. De manier waarop leidinggevenden beslissingen nemen, medewerkers behandelen, afspraken nakomen en reageren op kritiek heeft rechtstreeks invloed op de organisatiecultuur.

Wanneer de directie zegt dat medewerkers meer eigenaarschap moeten tonen maar ondertussen ieder besluit naar zich toetrekt, ontstaat er weinig beweging. Wanneer openheid wordt gevraagd maar kritiek op de leiding niet welkom is, begrijpen medewerkers heel snel hoe open de organisatie werkelijk wil zijn.

Welke rol speelt de visie van de organisatie?

Een cultuurverandering heeft richting nodig. Je moet weten welk gedrag je wilt behouden, wat moet veranderen en waarom dat nodig is. Woorden als resultaatgericht, ondernemend, professioneel of minder vrijblijvend zijn daarvoor veel te algemeen wanneer je niet uitlegt wat je ermee bedoelt.

De verbinding met de organisatievisie is daarom belangrijk. Wanneer de koers van de organisatie verandert, kan daar ander gedrag bij horen. Maar dan moet wel duidelijk zijn welk gedrag dat is en hoe dat bijdraagt aan de gekozen richting.

Hoe belangrijk is draagvlak bij cultuurverandering?

Een cultuurverandering raakt het dagelijkse gedrag van mensen. Daarom kun je niet volstaan met een mededeling dat er vanaf maandag een andere cultuur geldt. Medewerkers moeten begrijpen waarom verandering nodig is en welke ontwikkeling de organisatie voor ogen heeft.

Daar komt draagvlak creëren in beeld. Draagvlak betekent dat er voldoende steun, acceptatie en bereidheid ontstaat om met de verandering verder te gaan. Dat vraagt tijdige informatie, ruimte voor vragen en duidelijkheid over wat vaststaat en waar medewerkers invloed op hebben.

Welke rol speelt commitment bij cultuurverandering?

Draagvlak is belangrijk, maar voor daadwerkelijke gedragsverandering is vaak meer nodig. Leidinggevenden en medewerkers moeten zich uiteindelijk ook werkelijk verbinden aan de gekozen richting en verantwoordelijkheid nemen voor het gedrag dat daarbij hoort.

Daarmee kom je bij commitment. Vooral voor directie en management vind ik dat essentieel. Van medewerkers ander gedrag vragen terwijl de leiding zichzelf niet aan dezelfde afspraken committeert, is een cultuurtraject met een vrij voorspelbare afloop.

Wat doe je met weerstand tegen cultuurverandering?

Weerstand is bij cultuurverandering niet vreemd. Je vraagt mensen soms om gedrag, gewoonten en zekerheden los te laten die jarenlang normaal zijn geweest. Bovendien heeft menig medewerker al eerder een veranderprogramma voorbij zien komen dat na een halfjaar weer geruisloos verdween.

Onderzoek daarom eerst waar weerstand vandaan komt. Is er onzekerheid? Begrijpt iemand de bedoeling niet? Ziet een medewerker een praktisch probleem? Is er weinig vertrouwen in de leiding? Of wordt werkelijk ieder voorstel op voorhand geblokkeerd? Wanneer dat laatste een vast patroon is geworden, kan ook een ja-maar-cultuur een rol spelen.

Wat heeft cultuurverandering met interne communicatie te maken?

Heel veel. De manier waarop mensen informatie delen, elkaar aanspreken, overleggen, besluiten uitleggen en omgaan met verschillende meningen is zelf onderdeel van de cultuur. Cultuurverandering raakt daarom rechtstreeks aan het verbeteren van de interne communicatie.

Maar je moet oorzaak en gevolg wel uit elkaar houden. Wanneer medewerkers informatie niet delen omdat ze elkaar niet vertrouwen, los je dat niet op met een nieuw communicatieprotocol. Wanneer niemand elkaar aanspreekt omdat afwijkende meningen worden afgestraft, is een gesprekstraining alleen ook onvoldoende. Dan moet je naar de cultuur en het leiderschap kijken.

De vijf regels bij cultuurverandering

Ieder traject gericht op cultuurverandering is wat mij betreft gehouden aan een aantal regels. Ze maken cultuurverandering niet voorspelbaar, maar ze helpen wel om een aantal bekende fouten te voorkomen.

Regel 1: het gaat altijd anders dan we aan de voorkant denken

De praktijk is dat een project gericht op cultuurverandering anders gaat dan wij aan de voorkant samen kunnen bedenken. Vooraf wordt een beeld geschetst, meestal door de eigenaren of directie. Het adviesbureau maakt op basis daarvan een aanbieding. Gaandeweg blijken dingen toch anders te lopen dan beide zich hebben voorgesteld.

Dat hoort voor een deel bij dit soort trajecten. Een cultuur laat zich niet volledig vanaf een vergadertafel voorspellen. Je moet dus bereid zijn om onderweg opnieuw te kijken naar wat er werkelijk gebeurt en waar nodig bij te sturen.

Regel 2: de sleutel voor het welslagen ligt primair bij de leiding

Mijn uitspraak “wanneer je de cultuur wilt veranderen, moet je iedereen ontslaan” heeft hier een diepere betekenis. Cultuur begint namelijk ook bij de directie en MT-leden zelf en verandering van cultuur begint derhalve ook bij directie en MT-leden.

Dat betekent niet dat medewerkers geen verantwoordelijkheid hebben. Het betekent wel dat de leiding niet vanaf de zijlijn een programma voor de rest van de organisatie kan organiseren. De verandering moet ook zichtbaar zijn in het eigen gedrag.

Regel 3: cultuurverandering heeft tijd nodig

Cultuurverandering heeft tijd nodig. Het gras groeit niet harder door eraan te trekken. Allereerst moet bewustwording ontstaan van de valkuilen van de huidige cultuur. Daarna moet duidelijk worden welk gedrag wenselijk is en wat dat in de dagelijkse praktijk betekent.

Leidinggevenden zullen het verschil tussen de aanwezige en gewenste situatie over de bühne moeten brengen bij medewerkers. Dat vraagt inzicht en vaardigheden. Ook kunnen weerstanden ontstaan die leidinggevenden moeten kunnen bespreken en hanteren. Een cultuur is niet veranderd omdat het laatste onderdeel van het projectplan is afgevinkt.

Regel 4: de doelstelling van een cultuurtraject moet helder zijn

We hebben onze naam eraan te danken: stel een doel en steven erop af. Essentieel in dit soort trajecten is dat er overeenstemming bestaat bij de leiding over de gewenste ontwikkeling. Dus moet nader worden omschreven wat bijvoorbeeld resultaatgericht leidinggeven betekent of wat precies wordt verstaan onder te vrijblijvend.

Van algemene termen moet concreet gedrag worden gemaakt. Wat willen we meer zien? Wat moet minder? Wat verwachten we van leidinggevenden en medewerkers? Die doelstelling moet door de leiding gezamenlijk worden gedragen en zij zal zich daar ook zelf aan moeten committeren.

Regel 5: doelen stellen en doelen halen zijn twee verschillende dingen

Doelstellingen formuleren is voor veel mensen al lastig. Doelen halen is nog veel lastiger. Zeker wanneer het om de zogenaamde zachtere doelstellingen gaat. “We willen meer eigenaarschap” is bijvoorbeeld snel gezegd. Maar welk gedrag hoort daar precies bij en waaraan zie je over een jaar dat er werkelijk iets veranderd is?

Maak daarom niet alleen duidelijk wat het doel is. Vertaal het ook naar zichtbaar gedrag, verantwoordelijkheden en afspraken waarop leidinggevenden en medewerkers kunnen terugkomen.

Hoe lang duurt een cultuurverandering?

Daar kan ik geen standaardtermijn aan verbinden. Een organisatie met een helder probleem, een eensgezinde leiding en veel vertrouwen heeft een andere uitgangspositie dan een organisatie waar al jaren conflicten spelen en ieder nieuw traject met wantrouwen wordt bekeken.

Ook de omvang van de gewenste verandering maakt verschil. Gaat het vooral om het herstellen van een bestaande kracht die is doorgeschoten? Of vraagt de strategie werkelijk om ander gedrag en andere samenwerking? Training kan bewustwording en vaardigheden versnellen, maar nieuw gedrag moet daarna in de dagelijkse praktijk worden volgehouden.

Hoe weet je of cultuurverandering werkelijk lukt?

Niet doordat medewerkers de nieuwe kernwaarden kunnen opnoemen. Ik zou vooral naar gedrag kijken. Worden beslissingen anders genomen? Spreken mensen elkaar daadwerkelijk aan? Wordt verantwoordelijkheid duidelijker genomen? Gaat men anders met fouten of klanten om? Draagt de leiding zelf zichtbaar bij aan het gewenste gedrag?

Een cultuurverandering moet uiteindelijk merkbaar worden zonder dat je het projectplan erbij hoeft te pakken. Wanneer iedereen de nieuwe woorden kent maar op dinsdagmiddag nog precies hetzelfde doet als een jaar geleden, is er blijkbaar weinig veranderd.

Waar begin je met cultuurverandering?

Begin niet onmiddellijk met de gewenste cultuur. Begin met onderzoeken wat er nu werkelijk gebeurt. Waar ligt de kracht van de bestaande organisatiecultuur? Waar is die kracht doorgeschoten? Wat gebeurt er onder spanning en welk gedrag belemmert de organisatie inmiddels?

Van daaruit kun je een praktische volgorde aanhouden:

• Breng de aanwezige cultuur en gedragspatronen in beeld.
• Benoem de kracht van de huidige cultuur.
• Maak zichtbaar waar die kracht doorslaat naar valkuilen.
• Onderzoek welk gedrag onder spanning ontstaat.
• Bepaal welk gedrag werkelijk moet veranderen.
• Zorg dat directie en management daarover overeenstemming hebben.
• Maak de gewenste ontwikkeling concreet en herkenbaar.
• Bespreek wat de verandering van leidinggevenden zelf vraagt.
• Informeer en betrek medewerkers.
• Geef ruimte aan vragen, kritiek en weerstand.
• Maak afspraken over gedrag en verantwoordelijkheid.
• Volg de ontwikkeling gedurende langere tijd.

Samengevat: cultuur verander je niet met een projectplan

Cultuurverandering begint met begrijpen hoe de organisatie nu werkelijk functioneert. Niet alleen welke waarden ergens op papier staan, maar welk gedrag dagelijks zichtbaar is. Iedere cultuur heeft kracht. Iedere kracht kan doorslaan in een valkuil en onder spanning kan gedrag ontstaan dat ver verwijderd is van wat de organisatie normaal sterk maakt.

Daarom geloof ik niet zo in het eenvoudig vervangen van een aanwezige cultuur door een gewenste cultuur. Eerst bewustwording. Daarna bepalen wat je wilt behouden, wat anders moet en welk gedrag daarbij hoort. Vervolgens moet vooral de leiding daar consequent vorm aan geven. Het gras groeit immers niet harder door eraan te trekken.

Veelgestelde vragen over cultuurverandering

Cultuurverandering roept gemakkelijk grote woorden op, terwijl de praktische vragen meestal heel concreet zijn. Wat verander je eigenlijk, waar begin je en hoe voorkom je dat een traject vooral veel geld kost en weinig oplevert? Hieronder beantwoord ik vijf veelgestelde vragen.

Wat is cultuurverandering binnen een organisatie?

Cultuurverandering betekent dat bestaande gedragspatronen, gewoonten en manieren van samenwerken veranderen. Het gaat dus niet alleen om het formuleren van andere waarden. De verandering moet uiteindelijk zichtbaar worden in de manier waarop mensen werken, besluiten nemen, communiceren en met elkaar omgaan.

Waarom mislukken cultuurveranderingen zo vaak?

Omdat cultuur soms wordt behandeld als een los project dat je met trainingen, kernwaarden en een gewenste cultuur kunt invoeren. Bestaande patronen, de kracht van de huidige cultuur en het voorbeeldgedrag van directie en leiding krijgen dan te weinig aandacht.

Begint cultuurverandering bij medewerkers of bij de leiding?

Primair bij de leiding. Directie en management maken zelf onderdeel uit van de organisatiecultuur. Hun gedrag, keuzes en manier van leidinggeven hebben invloed op wat binnen de organisatie normaal wordt gevonden. Wie ander gedrag van medewerkers vraagt, moet daarom ook naar zichzelf kijken.

Hoe lang duurt een cultuurverandering?

Daar bestaat geen vaste termijn voor. De duur hangt onder andere af van bestaande patronen, de omvang van de gewenste verandering, onderling vertrouwen en de mate waarin directie en management consequent bijdragen aan het gewenste gedrag. Bewustwording kan snel ontstaan, maar nieuw gedrag heeft tijd nodig om onderdeel van de cultuur te worden.

Hoe meet je of een cultuurverandering succesvol is?

Kijk vooral naar concreet gedrag. Worden afspraken anders nagekomen, neemt verantwoordelijkheid toe, spreken mensen elkaar gemakkelijker aan, verandert de besluitvorming en laat de leiding zelf het gewenste gedrag zien? Uiteindelijk moet de verandering zichtbaar zijn in de dagelijkse praktijk en niet alleen in beleidsdocumenten.