home / leiderschapsontwikkeling / resultaatgericht leidinggeven / verkoopafdeling leidinggeven

Leidinggeven aan de verkoopafdeling: hoe doe je dat?

De afdeling verkoop aansturen op resultaat is een bijzonder vak. Jij bent leidinggevende en stuurt een team aan van verkopers, accountmanagers, winkelpersoneel, vertegenwoordigers of beursvloermedewerkers. Binnen resultaatgericht leidinggeven gaat het erom dat je doelen vertaalt naar gedrag, klantcontact, opvolging en eigenaarschap. Zeker in sales is dat belangrijk, omdat omzet niet vanzelf ontstaat en druk op targets vaak onvoldoende is.

Hoe zorg je voor blijvend succes? Succes dat gehaald wordt zonder dat jij continu de kar moet trekken. Succes dat boven jouw eigen verwachting uitgroeit, maar wel duurzaam is. Op deze pagina lees je hoe je richting geeft, verkopers ontwikkelt en jouw verkoopafdeling zo aanstuurt dat commerciële resultaten niet alleen afhankelijk zijn van druk, maar van visie, structuur en ontwikkeling.

Welke vragen helpen je om visie en richting scherp te krijgen?

Denk bij visie en richting aan de volgende vragen:

• Inspireert mijn richting de mensen aan wie ik leiding geef?
• Ligt mijn richting in lijn met de strategie van het bedrijf waar ik voor werk?
• Is mijn visie eenvoudig te begrijpen en toepasbaar?
• Is mijn visie toekomstgericht?
• Is mijn visie gericht op optimalisatie?
• Is mijn visie duidelijk voor mijn team?

Wat zijn de gevolgen van geen duidelijke leiding?

Vaak wordt ten onrechte gedacht dat dominante mensen vanzelf goede leiders zijn. Dat hoeft zeker niet het geval te zijn. Hoewel het handig kan zijn om dominante eigenschappen te bezitten als leidinggevende, kan dit ook leiden tot valkuilen.

• Ellenlange vergaderingen.
• Stevige discussies onderling.
• Je verliest grip op jouw team.
• Snel schakelen wordt steeds lastiger.
• Teamleden uiten zich te weinig en raken individualistisch.

Wat gebeurt er bij een te dominante leidinggevende?

• De leidinggevende wordt te individualistisch.
• De leidinggevende luistert slecht naar teamleden.
• De leidinggevende domineert feedback, waardoor er uiteindelijk geen noodzakelijke feedback meer gegeven wordt.

Wat realiseert een goede leider wel?

• Een samen-sterk-klimaat.
• Een wij-gevoel.
• Onderlinge verbondenheid en commitment.
• Duidelijkheid over richting, verwachtingen en gedrag.

Wat is jouw rol als opleider van verkopers?

In de rol van opleider ben je coach, trainer en ontwikkelaar van jouw mensen. Je kunt jouw medewerkers op meerdere manieren ontwikkelen. Soms is het verstandig om hoofdlijnen door een vakbekwaam professional uit te laten voeren. Maar jij als leidinggevende kunt zelf ook een grote bijdrage leveren aan de ontwikkeling van jouw team. Dat kan door teamontwikkeling en door individuele gesprekken.

Als begeleider help jij jouw teamleden bij hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dat betekent dat je verder kijkt dan alleen omzet, targets of aantallen. Je kijkt ook naar opleiding, werkervaring, motivatie, thuissituatie, belastbaarheid en talenten. In de praktijk kijken we vaak eerst naar verbeterpunten, terwijl groei juist begint bij het ontwikkelen, behouden en uitbouwen van talenten.

Waarom is sturen op ontwikkeling effectiever dan sturen op resultaat?

Een succesvol manager stuurt niet alleen op resultaten, maar vooral op de ontwikkeling van een verkoper. Dit leidt tot betere prestaties. Je maakt gebruik van intrinsieke motivatie, waardoor er minder druk en minder correctie nodig is. Je krijgt een team dat meer eigenaarschap neemt en dat je vooral hoeft bij te sturen om betere prestaties mogelijk te maken.

Welke drie groepen herken je binnen jouw verkoopteam?

Kijk eens naar jouw team. Je zult waarschijnlijk drie groepen herkennen:

• Kartrekkers: de mensen die bevlogen, hardwerkend, stipt en op tijd aan de gang zijn. Zij hebben weinig aanmoediging nodig, lopen vaak voorop en werken toe naar een volgende stap. Geef je hen te weinig ruimte om te ontwikkelen, dan vertrekken ze op den duur naar een plek waar die ruimte er wel is.
• Karzitters: de tevreden medewerkers. Ze doen hun werk en zijn betrouwbaar, maar zorgen niet altijd voor het verschil.
• Achter-de-kar-medewerkers: zij houden de kar op en werken vertragend. Soms waren dit eerder kartrekkers die te veel hobbels zijn tegengekomen. Frustratie en verzuring kunnen dan de oorzaak zijn.

Opmerkelijk is dat wanneer je medewerkers vraagt in welke categorie ze zitten, tachtig procent zal zeggen dat ze kartrekker zijn. Juist daarom begint omzetgroei bij eerlijk kijken naar ontwikkeling, gedrag en eigenaarschap.

Waarom is individueel contact essentieel voor verkoopprestaties?

Om jouw medewerkers effectief op te leiden, moet je regelmatig persoonlijk contact hebben. Plan momenten waarop je een gesprek hebt met jouw medewerker. Maak daarbij actief aantekeningen. Je bouwt hiermee een ontwikkeldossier op. Doe je dat niet, dan beginnen de gesprekken telkens opnieuw en kun je onvoldoende toewerken naar de doelen van de medewerker.

Dit vraagt vaardigheden van jou als leidinggevende:

• Functioneringsgesprekken voeren.
• Inlevingsvermogen tonen.
• Assertieve gesprekken voeren.
• Feedback geven en ontvangen.
• Luisteren zonder direct te oordelen.

Wat houdt jouw rol als begeleider concreet in?

Welke valkuilen kom je tegen bij het aansturen van verkopers?

In de praktijk is het voor leidinggevenden lastig om te blijven sturen op ontwikkeling van verkopers en accountmanagers. Voorbeelden zijn:

• Prestatiedruk van bovenaf.
• Een verkoper lijkt geen progressie te maken, waardoor er weer alleen op resultaten wordt gestuurd.
• De gedachte: ik ben toch geen psycholoog?
• Het loslaten van sturen op KPI’s wordt als lastig ervaren.
• De leidinggevende gaat trekken aan het team in plaats van eigenaarschap te stimuleren.

Deze vorm van leidinggeven begint bij de ontwikkeling van jou als manager. De start van een sterk verkoopteam begint bij jou als leidinggevende. Je zult naast leidinggevende ook een beetje trainer moeten zijn en ook een beetje coach. Als trainer leer je hoe je jouw verkopers vaardigheden kunt aanleren. Als coach leer je hoe je jouw verkopers op persoonlijk niveau sterker maakt.

Veelgestelde vragen over leidinggeven aan de verkoopafdeling

Ik merk dat leidinggevenden vaak met dezelfde vragen worstelen als het gaat om het aansturen van een verkoopteam. Hieronder beantwoord ik de vragen die ik in mijn praktijk het meest hoor.

Hoe motiveer ik verkopers zonder constant te moeten pushen?

Ik zie vaak dat leidinggevenden onbewust in de rol van aanjager schieten. Duwen op targets, controleren op cijfers en steeds weer aanspreken op resultaten. Dat werkt op korte termijn, maar put jou en je team uit. Duurzame motivatie ontstaat wanneer een verkoper eigenaarschap ervaart. Dat begint bij ontwikkeling, niet bij druk. Wanneer iemand voelt dat hij beter wordt in zijn vak, volgt motivatie bijna vanzelf.

Wat doe ik als een verkoper structureel zijn targets niet haalt?

Mijn ervaring is dat targets missen zelden het echte probleem is. Ik kijk dan samen met de verkoper naar vragen als: past deze rol wel, klopt de plek, zijn de verwachtingen helder en wordt er gewerkt vanuit talenten? Door het gesprek te verschuiven van afrekenen naar begrijpen, ontstaat er ruimte voor groei en vaak ook voor betere resultaten.

Hoe ga ik om met sterke ego’s en haantje-de-voorste-gedrag in mijn salesteam?

Sterke ego’s vragen om duidelijk leiderschap. Niet door harder te worden, maar door heldere kaders te stellen. Ik merk dat dit gedrag vaak voortkomt uit bewijsdrang of onzekerheid. Door consequent te zijn, feedback te geven op gedrag en het teambelang steeds centraal te zetten, ontstaat er rust en duidelijkheid.

Sturen op KPI’s of sturen op ontwikkeling: wat werkt beter?

KPI’s geven richting, maar ze mogen nooit het gesprek vervangen. Ontwikkeling werkt sterker wanneer je wilt dat prestaties duurzaam verbeteren. Cijfers laten zien wat er gebeurt. Ontwikkeling laat zien waar groei mogelijk is.

Hoe zorg ik voor een sterk wij-gevoel binnen mijn verkoopteam?

Een wij-gevoel ontstaat niet door een teambuildingsdag, maar door dagelijkse keuzes. Door aandacht te hebben voor onderlinge samenwerking, ruimte te geven voor feedback en jezelf als leidinggevende ook kwetsbaar op te stellen.