home / leiderschapsontwikkeling / resultaatgericht leidinggeven / verkoopafdeling leidinggeven / omzetdoelstelling

Omzetdoelstellingen en targets: werken ze verlammend of stimulerend?

Omzetdoelstellingen of targets: verhogen die de omzet en het bedrijfsresultaat? Ze werken eerder verlammend dan stimulerend wanneer je alleen stuurt op eindresultaat en prestatiedruk. Binnen leidinggeven aan een verkoopafdeling is het daarom belangrijk dat je niet alleen kijkt naar omzet, marge en targets, maar vooral naar het verkoopproces, de activiteiten en het gedrag waar verkopers invloed op hebben.

Vaak sturen organisaties op omzetdoelstellingen of targets. Die targets worden gelukkig nog vaak onderverdeeld in maanddoelstellingen of weekdoelstellingen. Het voordeel van het aansturen van een salesafdeling is dat doelstellingen meestal bijzonder duidelijk en helder zijn. Je moet zoveel omzet behalen en dit is de gewenste marge. Toch is het van belang dat je weet hoe het in het hoofd van de gemiddelde verkoper werkt.

Motiveren omzetdoelstellingen verkopers werkelijk?

Verkopers worden niet gemotiveerd door omzetdoelen. Dat wordt vaak gedacht, maar het is een grote misvatting. In dit artikel leg ik uit hoe dat komt.

Waarom zijn omzetdoelstellingen extrinsieke motivatoren?

Ja, zeg je, maar een goede verkoper is toch resultaatgericht? Die wil toch resultaten zien en behalen? Dat klopt. Echter, die motivatie ontstaat niet door de doelen die je als organisatie stelt. Een goede verkoper heeft de intrinsieke motivatie en gedrevenheid om resultaat te halen. En doelstellingen zijn niet intrinsiek. Die worden van buitenaf opgelegd.

Kort gezegd: een verkoper die intrinsiek gemotiveerd is, is dat ook zonder doelstellingen. Een verkoper die deze gedrevenheid mist, mist deze motivatie ook wanneer je doelstellingen oplegt.

Hoeveel invloed heeft een verkoper echt op het verkoopresultaat?

De invloed van de verkoper op zijn of haar resultaten is veel kleiner dan vaak wordt gedacht. De verkoper heeft maximale invloed op zichzelf: wat ga je vandaag doen of wat ga je vandaag nalaten? Dat is de binnenste cirkel in de cirkel van invloed.

De verkoper heeft enigszins invloed op het team waar hij werkt en hij of zij heeft ook invloed binnen de organisatie. Maar verkoopresultaten hangen niet alleen af van de inspanningen van de verkoper. Ze worden ook beïnvloed door factoren zoals:

• De Nederlandse economie.
• De wereldeconomie.
• Inflatie of prijzen van grondstoffen.
• Marktontwikkelingen.
• Concurrentie.
• Interne leveringsproblemen of prijsbeleid.

Waarom veroorzaken targets stress en prestatiedruk?

Salesmensen maken zich druk om de omzet en ook over de gevolgen wanneer ze de omzet niet halen. Kortom: ze ervaren prestatiedruk en maken zich bijzonder druk om zaken waar ze de minste invloed op hebben. En dat werkt verlammend tussen de oren van jouw verkopers.

Als gevolg hiervan maakt men zich soms het minst druk om de zaken waar men de meeste invloed op heeft: het eigen gedrag, klantcontact, opvolging, voorbereiding en samenwerking in het team. Het sturen op omzetdoelen en targets is dus vaak veel minder resultaatgericht dan het lijkt.

Waarom sturen op het verkoopproces effectiever is dan sturen op targets

Het komt hierop neer: je moet de afdeling niet alleen aansturen op de eindbestemming, maar vooral op het verkoopproces. Kleine stappen, kleine doelstellingen en concrete activiteiten zorgen voor focus. Daardoor ontstaat er meer grip binnen de organisatie en gaat het resultaat vaak omhoog.

Een omzetdoel zegt waar je heen wilt. Maar het verkoopproces laat zien hoe je daar komt. Daarom is het belangrijk om commerciële doelstellingen concreet te maken in gedrag en opvolging. Dan wordt een target niet alleen een getal, maar een route.

Waarom werken doelen aan de voorkant van het verkoopproces beter?

Samen met de directie veranderden we de doelstellingen. We stuurden niet meer op de orders die men moest halen, maar op het aantal contacten en offertes dat men per week moest realiseren. Daar was men nog nooit mee bezig geweest.

Waarom aan de voorkant van het proces sturen? Heel eenvoudig: omdat dit binnen de invloedsfeer van de verkoper ligt. Een verkoper kan vandaag een klant bellen, een afspraak voorbereiden, een offerte opvolgen of een gesprek evalueren. Hij kan niet afdwingen dat de klant vandaag koopt.

Daarom ligt hier ook de verbinding met effectieve acquisitie organiseren rond klantcontact en opvolging. Juist aan de voorkant van het verkoopproces ontstaat beweging.

Wat is het resultaat van sturen op het proces?

Wat was het resultaat? De verkopers die de doelstellingen haalden aan de voorkant van het proces, haalden ook hun omzet.

Dat kwam niet doordat de omzetdruk groter werd. Het kwam doordat de verkopers meer grip kregen op wat zij zelf konden doen. Ze wisten waar ze invloed op hadden, welke stappen gezet moesten worden en hoe ze hun verkoopproces beter konden organiseren.

Wat vraagt dit van jou als leidinggevende?

Als leidinggevende moet je omzetdoelstellingen niet zomaar over de schutting gooien. Daarna begint het pas. Je helpt jouw verkopers om de doelstelling terug te vertalen naar gedrag, planning, klantcontact en opvolging.

Dat vraagt dat je vragen stelt zoals:

• Welke activiteiten liggen binnen de invloed van de verkoper?
• Welke klantcontacten zijn nodig?
• Welke offertes moeten worden opgevolgd?
• Waar ontstaat spanning of verlamming?
• Welke vaardigheden moeten worden ontwikkeld?
• Welke ondersteuning heeft de verkoper nodig?

Resultaatgericht leidinggeven betekent dus niet harder drukken op de omzet. Het betekent dat je samen met jouw verkopers de weg naar resultaat concreet maakt.

Veelgestelde vragen over omzetdoelstellingen en targets

Ik merk in gesprekken met leidinggevenden en directies dat dezelfde vragen steeds terugkomen. Vragen die logisch zijn, omdat omzetdruk iedereen raakt. Hieronder beantwoord ik de meest gestelde vragen, eerlijk en zonder managementtaal.

Motiveren omzetdoelstellingen medewerkers echt?

Nee, omzetdoelstellingen motiveren op zichzelf niet. Ze geven richting, maar geen energie. Energie ontstaat wanneer een verkoper grip ervaart op zijn eigen gedrag, planning en keuzes. Zonder die grip wordt een target eerder een last dan een stimulans.

Wat is het risico van te hoge targets?

Te hoge targets zorgen voor stress, tunnelvisie en verlies van focus. Mensen gaan harder werken, maar niet slimmer. Ze richten zich op wat moet, in plaats van op wat werkt. Op de langere termijn tast dit het zelfvertrouwen en de betrokkenheid aan.

Moet je stoppen met sturen op omzet?

Nee. Omzetdoelstellingen zijn nodig als richtingaanwijzer. Het probleem ontstaat pas wanneer ze het enige stuurinstrument zijn. Zonder aandacht voor het verkoopproces blijven cijfers leeg en onbeïnvloedbaar.

Waar kun je beter op sturen dan op omzet?

Stuur op gedrag aan de voorkant van het proces. Denk aan het aantal klantcontacten, afspraken, offertes en opvolgmomenten. Dit ligt binnen de invloedsfeer van de verkoper en geeft rust, structuur en overzicht.

Hoe krijg je een verkoopteam weer in beweging als targets verlammend werken?

Door het gesprek te verleggen van cijfers naar gedrag en van druk naar regie. Bespreek wat verkopers vandaag kunnen doen, waar ze invloed op hebben en welke ondersteuning nodig is om het verkoopproces weer op gang te brengen.

Waarom is sturen op het verkoopproces resultaatgerichter?

Omdat het verkoopproces bestaat uit activiteiten die beïnvloedbaar zijn. Omzet is een uitkomst. Klantcontact, voorbereiding, opvolging, offertes en gesprekken zijn handelingen waar je op kunt sturen, trainen en begeleiden.