Verkoopdoelstellingen halen? Richt het verkoopproces in!
Wil je jouw verkoopdoelen halen? Dan is het zaak om allereerst het verkoopproces in te richten. Doelstellingen geven namelijk slechts de richting aan of de eindbestemming. Het proces is de weg ernaartoe. Deze weg dien je uit te stippelen wil je succes hebben als verkoper. In dit artikel neem ik je mee in hoe je het verkoopproces zo inricht dat je grip krijgt op het resultaat.
Grote en kleine doelstellingen: een uitgewerkt voorbeeld
Een verkoper moest in één jaar voor € 500.000 aan producten verkopen. Dat is een groot bedrag. Als je dit bedrag verdeelt over het jaar, betekent het ongeveer € 41.500 per maand. En dat is weer ongeveer € 9.600 per week.
Ik keek hoe dit bij het bedrijf meestal ging. Elk jaar waren er ongeveer 90 klanten die samen voor € 500.000 kochten. Soms waren er 2 of 3 grote klanten die samen € 90.000 bestelden.
Een deel van de klanten kocht voor bedragen tussen de € 10.000 en € 35.000 per jaar. Dat noemden we middelgrote klanten. Een ander deel kocht voor kleinere bedragen, tussen de € 2.000 en € 10.000.
Het bedrijf had een lijst met 600 mogelijke klanten. Van die 600 klanten werd met ongeveer 300 actief contact gehouden. En uit die 300 kwamen elk jaar de 90 klanten die bestelden. Zo werd de omzet van € 500.000 behaald.
Omzetdoelen
Omzetdoelen en targets zijn in feite de stip op de horizon. Ze geven aan waar je naartoe wilt. Maar zonder een duidelijke route blijft het een vage wens. Juist het proces – de concrete stappen ernaartoe – bepaalt of je er ook echt komt. Richt je je alleen op het eindpunt zonder de weg uit te stippelen? Dan werkt het averechts. Doelstellingen worden dan een drukmiddel in plaats van een richtinggever.
Leiderschapsstijl
Wat voor leiderschapsstijl heb jij als leidinggevende? Doe de online test. Zo krijg je inzicht in jouw ontwikkeldoelen.
Resultaatgericht leidinggeven
Geef je leiding aan een commerciële afdeling? Bekijk dan mijn artikel over leidinggeven aan de verkoopafdeling.
Gericht verkopen
Ik deelde de klanten in vier groepen: A, B, C en D.
- Groep A waren de warmste klanten. Die bezocht ik drie keer per jaar.
- Groep B bezocht ik twee keer per jaar.
- Groep C één keer per jaar.
- Groep D kreeg alleen een telefoontje, geen bezoek.
Om dit voor elkaar te krijgen, moest ik elke week ongeveer 80 klanten bellen of mailen. Na elk bezoek keek ik goed:
- Is hier kans op een nieuwe bestelling?
- Hoeveel kan dat ongeveer zijn?
- En wanneer zou de bestelling kunnen komen?
Daarna maakte ik doelen voor elke week:
- Ik wilde 12 gesprekken voeren met klanten.
- En ik wilde 12 nieuwe afspraken maken voor zulke gesprekken.
Aansturing op activiteiten!
Wekelijks rapporteerde de verkoper de directie over zijn/haar activiteiten:
- Hoeveel relaties zijn er gebeld deze week?
- Hoeveel afspraken zijn er gemaakt?
- Hoeveel verkoopgesprekken zijn er gevoerd?
- Hoeveel kansen zijn er gegenereerd?
- Hoeveel kansen zijn er opgevolgd?
- Hoeveel offertes zijn er gemaakt?
Primaire aansturing vond plaats op zijn activiteiten in plaats van op de te realiseren omzet. Natuurlijk werd de omzet bijgehouden, maar daar lag niet de focus. De focus lag op het aantal activiteiten en dat werd de doelstelling.
Geef de verkoper de regie!
Op het moment dat de verkoper 12 afspraken per week maakt, 12 verkoopgesprekken per week voert etc. dan heeft hij/zij zijn werk in die week goed gedaan. Zelfs al is de omzet niet conform de planning. Daar heeft de verkoper ook niet altijd invloed op. Er kunnen omstandigheden zijn waardoor een relatie niet koopt.
Economische dip?
Op het moment dat er een economische dip is moet je bekijken of het werk zo te organiseren is dat de verkoper door effectieve planning kan komen tot 15 verkoopgesprekken per week. Schroef het aantal activiteiten op maar verlos hem van alle ballast wat niets met verkopen te maken heeft.
Ontwikkeling van de verkoper of accountmanager
Stel de ene verkoper moet 20 relaties bellen om te komen tot 12 afspraken terwijl de ander structureel 35 moet bellen om tot 12 afspraken te komen. Train hem op telefonische acquisitie. Stel de ene verkoper scoort 40% aan kansen uit zijn relaties en de andere verkoper scoort 55%: train hem op verkoopgesprekken. Stel de ene verkoper scoort 40% aan orders uit mogelijke offertes en de andere 60%: train de verkoper op orders afmaken!
Organisatiebreed!
Je hebt 8 verkopers in dienst? Dan stuur je op de volgende gegevens:
- 8 x 12 afspraken maken per week = 96 afspraken
- 8 x 12 verkoopgesprekken per week = 96 verkoopgesprekken
Resultaat?
Terug naar mijn voorbeeld: de verkoper waar ik het over had, haalde in dat jaar een omzet van € 720.000,-. Dat was dus 44% hoger dan de prognose.
Bonus?
Kreeg de verkoper nu een bonus? Niet zomaar! Binnen deze organisatie kwam een omslag in denken. Verkopers werden beloond middels een bonus omdat ze hun activiteiten hadden behaald. Behaalden ze daarnaast ook nog hun omzet dan kregen ze er vijf procent aan bonus bij. Behaalden ze wel hun omzet maar niet hun activiteiten dan kregen ze geen bonus (waarschijnlijk hadden ze dan een toevalstreffer gehad dat jaar).
Vertrouwen en eigenaarschap
Wanneer je als leidinggevende stuurt op activiteiten, geef je daarmee ook vertrouwen. Je zegt eigenlijk: "Ik geloof dat jij weet hoe je dit kunt aanpakken." Dat vertrouwen is de basis voor eigenaarschap. Verkopers nemen daardoor meer verantwoordelijkheid voor hun werk, hun aanpak en hun ontwikkeling.
Van controle naar coaching
Resultaatgericht leidinggeven vraagt een andere houding. Je hoeft niet alles te controleren, maar je begeleidt en coacht. Vraag niet alleen naar cijfers, maar ook naar wat daarachter zit. Wat ging goed? Wat was lastig? Wat kun je daarvan leren? Zo word je als leidinggevende een coach én klankbord.
Kwaliteit boven kwantiteit
Het gaat niet alleen om het aantal gesprekken, maar ook om de kwaliteit ervan. Een goed gesprek met een klant levert vaak meer op dan tien vluchtige belletjes. Kijk dus ook naar: hoe goed kent de verkoper de klant? Sluit het aanbod aan op de behoefte? Dat maakt het verschil.
Veelgestelde vragen – FAQ
Hier tref je enkele veelgestelde vragen.
Wat is het verschil tussen sturen op omzet en sturen op activiteiten?
Sturen op omzet betekent dat je kijkt naar het eindresultaat. Sturen op activiteiten betekent dat je kijkt naar de acties die leiden tot resultaat, zoals klantgesprekken of gemaakte afspraken.
Waarom is sturen op activiteiten effectiever?
Omdat je als leidinggevende meer invloed hebt op gedrag dan op het eindresultaat. Activiteiten kun je bespreken, verbeteren en trainen.
Hoeveel klantgesprekken zijn realistisch per week?
Dat hangt af van de branche, maar in het voorbeeld ging het om 12 gesprekken per week per verkoper. Belangrijk is dat dit haalbaar én effectief is.
Wat doe ik als de omzet uitblijft ondanks veel activiteiten?
Analyseer dan de kwaliteit van de activiteiten. Kijk naar gesprekstechniek, klantselectie en opvolging. Train gericht bij waar het stokt.
Hoe stimuleer ik eigenaarschap bij mijn verkopers?
Door vertrouwen te geven en niet alleen te focussen op cijfers. Betrek ze bij het proces, bespreek hun aanpak en geef ruimte om te leren.
Leidinggeven aan de verkoopafdeling
Dit artikel schreef ik in de serie: 'leidinggeven aan de verkoopafdeling'.
Resultaatgericht leidinggeven
Wil jij als leidinggevende meer grip op het verkoopproces én op je team? Leer hoe je stuurt op gedrag, eigenaarschap en resultaat. Bekijk de training resultaatgericht leidinggeven.
Auteur
Dit artikel is geschreven door Jan Stevens. Jan Stevens is eigenaar en oprichter van De Steven training & coaching (www.desteven.nl). Op deze website tref je meer dan 2000 blogs over persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, leiderschap, teamontwikkeling, hoogsensitiviteit en hoogbegaafdheid.
Publicatiedatum: 09-12-2016
