home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / vrijheid blijheid cultuur

De vrijheid-blijheid-cultuur

Onlangs werden we gebeld door een organisatie waar sprake was van een vrijheid-blijheid-cultuur. Individuele medewerkersbelangen werden door medewerkers boven het team- en organisatiebelang gesteld. Dit is wat ik de doorgeslagen variant van zelforganisatie en zelfsturing noem. Wat hier ontbreekt is helderheid, klare taal en duidelijke kaders. Vrijheid zonder verantwoordelijkheid lijkt aantrekkelijk, maar uiteindelijk weet niemand meer waar hij aan toe is.

Een vrijheid-blijheid-cultuur kan onderdeel worden van negatieve groepsvorming en een ongezonde teamcultuur. Wanneer iedereen zijn eigen koers vaart en gezamenlijke kaders ontbreken, ontstaan namelijk gemakkelijk irritaties, onderlinge verschillen en groepjes die ieder hun eigen normen ontwikkelen. Dan heb je formeel misschien veel vrijheid, maar gezamenlijkheid steeds minder.

Wat betekent vrijheid op het werk?

Vrijheid is niet: ‘Doe maar wat je goeddunkt’ of ‘doe maar wat raak’. Vrijheid is allereerst een verantwoordelijkheid. Je moet ermee kunnen omgaan en niet iedereen kan dat vanzelf. Wie met vrijheid kan omgaan, begrijpt wat de kaders en grenzen zijn van de organisatie en van het organisatiebelang. Daar waar je die grens nadert of dreigt te overschrijden, is afstemming nodig.

Ik zei al dat vrijheid een verantwoordelijkheid is. Dat betekent ook dat je aanspreekbaar bent op wat je doet en nalaat en dat je bereid bent je daarover te verantwoorden. Autonomie zonder aanspreekbaarheid is geen volwassen vrijheid.

Waarom is vrijheid niet onbegrensd?

Als vrijheid onbegrensd zou zijn, is samenleven onmogelijk en raakt de samenleving ontwricht. Naar de werkvloer vertaald: als vrijheid onbegrensd is, wordt samenwerken onmogelijk. Het ene teamlid wil vandaag vrij, een ander plant een afspraak midden op een druk moment en een derde vindt dat hij zelf wel kan bepalen waar hij werkt. Ieder afzonderlijk besluit kan misschien verklaarbaar zijn, maar gezamenlijk kan het organisatiebelang volledig uit beeld raken.

• Medewerkers stellen het eigen belang boven het teambelang.
• Medewerkers stellen het eigen belang boven het organisatiebelang.
• Er ontstaat OEI-gedrag: Ongewenste Eigen Initiatieven.
• Er kunnen conflicten tussen medewerkers ontstaan.
• Onduidelijkheid kan bijdragen aan spanning, demotivatie en verzuim.

Vrijheid betekent dus niet dat niemand zich met jou mag bemoeien. Het betekent dat je ruimte krijgt binnen kaders en dat je begrijpt welke verantwoordelijkheid bij die ruimte hoort.

Hoe ziet een vrijheid-blijheid-cultuur er in de praktijk uit?

Ik zal concreet maken wat we soms tegenkomen. Medewerkers plannen te pas en te onpas vrije dagen of tandartsbezoeken zonder voldoende afstemming. Mensen zijn afwezig terwijl collega’s niet weten waar zij zijn. Een servicebalie wordt gesloten omdat niemand aanwezig is, terwijl dat rechtstreeks tegen het organisatiebelang indruist. Medewerkers zeggen aan het werk te zijn terwijl ze in het bos wandelen en sommige medewerkers laten zich uiteindelijk helemaal niets meer gezeggen.

• Vrije dagen en privéafspraken worden onvoldoende afgestemd.
• Medewerkers zijn afwezig zonder dat collega’s weten waar zij zijn.
• Essentiële dienstverlening valt uit doordat niemand verantwoordelijkheid neemt voor bezetting.
• Medewerkers bepalen volledig zelf wanneer en waar zij werken zonder rekening te houden met het teambelang.
• Afspraken en aanwijzingen van de leiding worden steeds gemakkelijker terzijde geschoven.

Waar de vrijheid-blijheid-cultuur toe leidt? Tot grote droefheid! Het klinkt allemaal vriendelijk en modern totdat collega’s voor elkaars keuzes moeten opdraaien en klanten, bewoners of andere afdelingen merken dat niemand meer precies verantwoordelijk is.

Wat is OEI-gedrag?

OEI staat voor Ongewenste Eigen Initiatieven. Ik bedoel daarmee niet dat medewerkers geen initiatief mogen nemen. Integendeel. Een organisatie heeft juist medewerkers nodig die zelf nadenken en handelen. Het probleem ontstaat wanneer iemand zelfstandig iets besluit zonder te kijken naar gevolgen voor collega’s, klanten, team of organisatie.

Een initiatief kan voor jou persoonlijk buitengewoon handig zijn en toch voor het team verkeerd uitpakken. Volwassen zelfstandigheid vraagt daarom niet alleen de vraag: mag ik dit zelf beslissen? Maar ook: wat betekent mijn keuze voor anderen en moet ik hierover eerst afstemmen?

Hoe verdwijnt het gezamenlijke belang?

In een vrijheid-blijheid-cultuur wordt het individuele belang langzaam de vanzelfsprekende maatstaf. Ik wil die dag vrij, ik werk liever op die plek, ik vind die afspraak niet zinvol en ik bepaal zelf wel hoe ik mijn werk uitvoer. Op zichzelf kunnen daar prima argumenten voor bestaan. Het probleem begint wanneer niemand meer de tegenvraag stelt wat het team of de organisatie nodig heeft.

Daar kan uiteindelijk Hullie en Zullie uit ontstaan. Medewerkers vinden dat hullie van het management zich niet met hen moeten bemoeien en het management vindt vervolgens dat zullie van het team nergens verantwoordelijkheid voor nemen. Beide kanten wijzen naar elkaar terwijl de onduidelijkheid blijft bestaan.

Wat heeft een vrijheid-blijheid-cultuur met verantwoordelijkheid te maken?

Alles. Vrijheid en verantwoordelijkheid horen bij elkaar. Wie veel ruimte krijgt, moet ook bereid zijn om rekenschap af te leggen over de manier waarop hij die ruimte gebruikt. Dat betekent niet dat een leidinggevende voortdurend over je schouder moet meekijken. Juist niet. Maar wanneer jouw keuze gevolgen heeft voor anderen, moet je daar wel aanspreekbaar op zijn.

Daarom is een cultuur waarin iedereen achteraf alleen maar uitlegt waarom iets zo gelopen is onvoldoende. Dan kom je dicht bij een sorry-cultuur: er wordt misschien sorry gezegd wanneer iets misloopt, maar niemand verandert werkelijk zijn gedrag of neemt verantwoordelijkheid voor de gevolgen.

Welke rol speelt de leiding?

Een vrijheid-blijheid-cultuur ontstaat niet alleen door medewerkers die te veel ruimte pakken. De leiding kan die cultuur zelf creëren door onvoldoende duidelijk te zijn. Wanneer niet helder is wat de kaders zijn, welke resultaten verwacht worden en waar medewerkers zelf over mogen beslissen, moet je niet verbaasd zijn wanneer iedereen daar een eigen invulling aan geeft.

Leidinggeven aan zelfstandige professionals betekent dus niet dat je achterover kunt leunen. Je hoeft minder voor te schrijven hóé iemand ieder detail uitvoert, maar je moet juist duidelijker worden over resultaten, grenzen, verantwoordelijkheden en momenten waarop afstemming noodzakelijk is.

Wat gebeurt er als regels niet voor iedereen hetzelfde zijn?

De problemen worden nog groter wanneer de vrijheid ongelijk verdeeld is. De ene medewerker kan bijna alles maken terwijl een ander voortdurend toestemming moet vragen. Dan ontstaat al snel het gevoel dat niet autonomie maar persoonlijke voorkeur bepaalt hoeveel ruimte iemand krijgt.

Daarmee kan een verbinding ontstaan met vriendjespolitiek. Zodra medewerkers denken dat sommige collega’s meer vrijheid krijgen omdat zij goed liggen bij de leiding, gaat het niet alleen meer over kaders. Dan worden eerlijkheid en vertrouwen eveneens geraakt.

Welke gevolgen heeft een vrijheid-blijheid-cultuur voor het team?

De grootste schade ontstaat vaak tussen collega’s. De medewerker die zijn vrijheid ruim interpreteert, merkt misschien weinig van het probleem. De collega die vervolgens extra moet werken, een balie open moet houden of onverwacht taken moet overnemen, merkt het des te meer. Daar ontstaan irritatie en ongelijkheid uit.

Wanneer de leiding daar niet duidelijk op stuurt, kunnen medewerkers onderling hun eigen correctiemechanismen ontwikkelen. Er wordt gemopperd, over elkaar gesproken en uiteindelijk kan de werksfeer verzieken. Wat begon als veel vrijheid eindigt dan precies in het tegenovergestelde: frustratie, achterdocht en mensen die elkaar voortdurend controleren.

Wat is nodig om de vrijheid-blijheid-cultuur te doorbreken?

Allereerst helderheid. Wat verwachten we van medewerkers? Welke afspraken zijn niet vrijblijvend? Waar ligt werkelijk individuele beslissingsruimte en waar is afstemming noodzakelijk? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Dat moet geen dik boekwerk worden waar niemand ooit in kijkt. Klare taal werkt meestal beter.

Daarnaast moet aanspreekbaarheid terugkomen. Wanneer iemand een afspraak niet nakomt of het eigen belang voortdurend boven het team stelt, moet dat besproken worden. Niet vanuit controlezucht, maar omdat vrijheid alleen kan bestaan wanneer mensen verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen van hun keuzes.

Vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen horen bij elkaar

Ik ben bepaald geen tegenstander van vrijheid op de werkvloer. Medewerkers die voortdurend voor ieder detail toestemming moeten vragen, worden daar ook niet beter van. Maar echte vrijheid kan alleen bestaan in combinatie met verantwoordelijkheid en vertrouwen. Je krijgt ruimte omdat erop vertrouwd wordt dat je binnen de afgesproken kaders verstandige keuzes maakt.

Lees daarom ook mijn artikel over verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen. Die drie begrippen kun je naar mijn idee niet los van elkaar zien. Haal verantwoordelijkheid weg en vrijheid wordt vrijblijvendheid. Haal vertrouwen weg en vrijheid verandert in controle.

Samengevat

Een vrijheid-blijheid-cultuur ontstaat wanneer zelfstandigheid doorslaat in vrijblijvendheid. Medewerkers maken hun eigen keuzes zonder voldoende rekening te houden met team- en organisatiebelang, terwijl de leiding onvoldoende duidelijk maakt welke kaders gelden. Het gevolg is niet méér vrijheid, maar juist onduidelijkheid, irritatie en onderlinge spanning.

De oplossing is niet om alle vrijheid weer af te pakken. Maak helder binnen welke grenzen mensen zelfstandig kunnen handelen, spreek af wanneer afstemming nodig is en zorg dat medewerkers aanspreekbaar blijven op hun keuzes. Vrijheid is een verantwoordelijkheid. Anders leidt vrijheid-blijheid uiteindelijk tot grote droefheid.

Veelgestelde vragen over de vrijheid-blijheid-cultuur

Vrijheid op het werk is niet hetzelfde als vrijblijvendheid. De problemen ontstaan vooral wanneer zelfstandigheid niet meer gekoppeld wordt aan duidelijke kaders, afstemming en verantwoordelijkheid.

Wat is een vrijheid-blijheid-cultuur?

Dat is een cultuur waarin medewerkers veel ruimte nemen of krijgen, terwijl onvoldoende duidelijk is waar de grenzen liggen en welke verantwoordelijkheid zij hebben tegenover het team en de organisatie.

Wat is het verschil tussen vrijheid en vrijblijvendheid?

Vrijheid betekent dat je zelfstandig kunt handelen binnen duidelijke kaders en aanspreekbaar blijft op jouw keuzes. Vrijblijvendheid betekent dat afspraken, verwachtingen en verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk of onvoldoende bindend zijn.

Is zelfsturing hetzelfde als vrijheid-blijheid?

Nee. Goed functionerende zelfsturing vraagt juist duidelijke doelen, verantwoordelijkheden en kaders. Zonder die basis kan zelfsturing wel doorslaan in een vrijheid-blijheid-cultuur.

Wat zijn de gevolgen van te veel vrijblijvendheid?

Er kunnen onduidelijkheid, irritatie, conflicten en ongelijkheid ontstaan. Individuele belangen krijgen meer ruimte dan het gezamenlijke belang en collega’s kunnen de gevolgen van elkaars keuzes moeten opvangen.

Hoe doorbreek je een vrijheid-blijheid-cultuur?

Door duidelijke kaders en verwachtingen af te spreken, verantwoordelijkheden helder te maken en medewerkers aanspreekbaar te houden op hun keuzes. Vrijheid hoeft daarbij niet te verdwijnen, maar krijgt juist een duidelijker fundament.