home / team organisatie / teamontwikkeling / zelfsturende teams / zelforganisatie valkuilen

Valkuilen van zelfsturing en zelforganiserende teams

Zelforganisatie en zelforganiserende teams worden, evenals nieuwe leiderschapsvormen, nog weleens wat geïdealiseerd. Organisaties die met dit concept aan de slag gaan, willen nogal eens wat over het hoofd zien. Alsof er alleen maar trompetgeschal is over 'vertrouwen, openheid en liefde' en er geen keerzijde is.

Er zijn echter ook valkuilen die je moet kennen als organisatie. Het kan je behoeden voor veel ellende en gedoe. Zelforganisatie vraagt bekwaamheid van de leider én van het team. En zelfsturing is wat anders dan 'zoek het verder zelf maar uit'. Binnen het thema zelfsturende teams noem ik in dit artikel een aantal valkuilen die ik in de praktijk ben tegengekomen.

Welke valkuilen ontstaan wanneer zelfsturing slecht wordt ingericht?

Veel problemen ontstaan niet omdat zelfsturing per definitie verkeerd is, maar omdat organisaties verantwoordelijkheid, vrijheid en zelforganisatie invoeren zonder voldoende na te denken over leiderschap, kaders en wat medewerkers daadwerkelijk aankunnen. Dan kan een aantrekkelijk idee behoorlijk anders uitpakken dan bedoeld.

Leiderschap wordt te snel overbodig verklaard

Een tweede valkuil is de gedachte dat leiderschap overbodig is bij zelfsturing. Ik schreef daar al uitgebreider over bij leiderschap in zelfsturende teams. Maar in de kern gaat het hierom: er is ander leiderschap nodig. Dat is iets anders dan dat leiderschap onnodig is geworden.

Zelfsturing betekent niet dat niemand meer richting geeft, niemand meer bewaakt wat er gebeurt en de leidinggevende voortaan met de armen over elkaar kan gaan zitten. De vorm van sturing verandert. De noodzaak om helderheid te organiseren verdwijnt niet.

Onduidelijkheid kan zelfsturing laten ontaarden in anarchie

Wat ik nogal eens tegenkom, is dat hiërarchie ontaardt in anarchie. Opeens wordt er niemand en niks meer aangestuurd. Werkoverleggen zonder leiding. Medewerkers doen maar wat en weten soms zelf niet waar ze mee bezig zijn. Kortom: de strak geleide organisatie ontaardt in een organisatie waar mensen kriskras door elkaar lopen en waar niemand meer precies weet wat er nu gebeurt.

Weet je dat zelfsturing niks te maken heeft met 'eenieder doet wat goed is in zijn of haar eigen ogen'? Dat is chaos, wanorde en onduidelijkheid. Onduidelijkheid is een grote bedreiging in de organisatie en een grote valkuil. Het kan bovendien spanning en uitval versterken. Lees daarover ook meer bij onduidelijkheid en ziekteverzuim.

Onduidelijke kaders kunnen conflicten in het team veroorzaken

Wat ik ook al diverse malen heb meegemaakt, zijn gierende ruzies binnen teams. Onderlinge strijd ontstond en er kwam competitie doordat kaders onvoldoende of onvolledig werden aangegeven. Kortom: gebrek aan duidelijkheid zorgde voor de nodige conflicten.

Dat is ook niet zo vreemd. Wanneer niet duidelijk is wie waarover gaat, wie een besluit mag nemen of wie waarop aanspreekbaar is, ontstaat gemakkelijk gedoe. De één denkt dat hij bevoegd is om iets te beslissen terwijl de ander meent dat dit een gezamenlijke beslissing had moeten zijn. Zelfsturing zonder goede afspraken lost machtsvragen niet op. Soms maakt het ze juist zichtbaarder.

Zelfsturing kan stress en spanning bij medewerkers veroorzaken

Een factor die ik graag noem, is stress en spanning bij de individuele medewerker. Mensen moeten opeens zelf prioriteiten stellen, keuzes maken en deadlines vaststellen. Wat blijkt? In sommige gevallen wordt men er ziek van. Men heeft er moeite mee om de eigen grenzen te bepalen.

Iemand die ik mocht coachen omdat hij burn-out was, vroeg ik naar de oorzaak van zijn burn-out. Zijn antwoord was: 'Totale onduidelijkheid doordat men met zelfsturende teams ging werken.' Dat is natuurlijk één persoonlijke ervaring en geen bewijs dat zelfsturing tot burn-out leidt. Het laat wel zien wat er kan gebeuren wanneer verantwoordelijkheid wordt vergroot terwijl duidelijkheid en ondersteuning achterblijven.

Vrijheid zonder discipline werkt niet

Soms wil men wel de vrijheden die zelforganisatie met zich meebrengt, maar heeft men niet de juiste discipline. Oneindige vrijheid is ten diepste anarchie en bestaat niet. Ook binnen een zelfsturend team moeten werkzaamheden worden uitgevoerd, afspraken worden nagekomen en resultaten worden behaald.

Daar zit de bekende gedachte van Ricardo Semler in: je mag werken wanneer je wilt, zolang het werk maar afkomt. Het eerste gedeelte, 'werken wanneer je wilt', klinkt natuurlijk aantrekkelijk. Maar het tweede gedeelte, 'zolang het werk maar afkomt', hoort er net zo hard bij. Vrijheid zonder verantwoordelijkheid is geen zelfsturing.

Zelfsturing wordt vaak te snel ingevoerd

Vaak willen we te snel. Zelfsturing en zelforganisatie zijn echter ingrijpende veranderingen voor medewerkers én leidinggevenden. Mensen moeten andere rollen aannemen, leren omgaan met meer verantwoordelijkheid en soms gedrag afleren dat jarenlang juist van hen gevraagd is.

Neem er de tijd voor! Pak het gefaseerd aan! Kijk wat het team al aankan en wat nog ontwikkeld moet worden. Je hoeft niet op maandagochtend te besluiten dat een team vanaf dinsdag volledig zelfsturend is.

Kun je Semlers ideeën over vertrouwen, openheid en liefde zomaar overnemen?

De woorden vertrouwen, openheid en liefde worden sterk verbonden met Ricardo Semler en zijn manier van organiseren. Zijn ideeën passen bij een vergaande democratisering van organisaties, met veel autonomie en verantwoordelijkheid voor medewerkers. Maar zijn er ook haken en ogen aan dit concept? Anders gezegd: kun je zo'n concept van leiderschap zomaar importeren en implementeren?

Een eerste bewustwording: jij bent Ricardo Semler niet. Dat is een volstrekt authentieke en eigenzinnige ondernemer die een manier van organiseren ontwikkelde die bij hem en zijn organisatie paste. Authentieke mensen kun je nu eenmaal niet onder het kopieerapparaat doorhalen.

Een tweede bewustwording is dat zo'n manier van organiseren ook consequenties heeft. Je kunt niet alleen het aardige deel kopiëren, zoals vrijheid en vertrouwen, en ondertussen alle oude regels, machtsstructuren en controlemechanismen intact laten. Dan krijg je een soort halve zelfsturing die medewerkers vooral in verwarring brengt. Meer over zijn ideeën lees je bij Ricardo Semler en zijn leiderschapsprincipes.

Hoe voorkom je dat zelfsturing ontspoort?

De oplossing is niet om dan maar helemaal niet aan zelfsturing te beginnen. Het gaat erom dat je begrijpt wat ervoor nodig is. Zelfsturing vraagt ontwikkeling van het team, duidelijk leiderschap over de kaders en goede afspraken over wie waarvoor verantwoordelijk en bevoegd is.

Een aantal zaken helpt om te voorkomen dat zelfsturing ontspoort:

• Voer meer zelfsturing gefaseerd in en kijk wat het team al kan dragen.
• Maak doelen, verwachtingen en kaders expliciet.
• Koppel verantwoordelijkheid aan voldoende beslissingsruimte en bevoegdheden.
• Maak helder wanneer het team zelf beslist en wanneer afstemming nodig is.
• Blijf leiderschap beschikbaar wanneer het team vastloopt.
• Maak afspraken over besluitvorming, informeren en verantwoorden.
• Zorg dat teamleden elkaar kunnen aanspreken op gedrag, afspraken en resultaten.
• Grijp in wanneer onduidelijkheid, conflicten of slechte resultaten structureel blijven voortduren.

Bij het verdelen van taken en verantwoordelijkheid moet daarom ook helder zijn welke bevoegdheden daarbij horen. Anders geef je iemand wel de verantwoordelijkheid, maar niet de mogelijkheid om ernaar te handelen. Dat spanningsveld komt uitgebreider terug bij verantwoordelijkheid en bevoegdheid delegeren.

Daarnaast vraagt zelfsturing dat teams leren om afspraken te maken en elkaar daarop aan te spreken. De lijn van afspreken, uitspreken, bespreken en aanspreken is daarom allesbehalve ouderwets. Juist wanneer een leidinggevende minder rechtstreeks stuurt, moet het team dit onderling beter organiseren.

Wat vraagt zelfsturing uiteindelijk van leider en team?

Conclusie: modern leiderschap vraagt om modern volgerschap. Meer vrijheid, autonomie en verantwoordelijkheid werken alleen wanneer medewerkers ook bereid en in staat zijn om verantwoordelijkheid te dragen. Tegelijkertijd moet de leidinggevende leren om niet alles over te nemen, zonder het team vervolgens aan zijn lot over te laten.

En dat wordt niet bereikt door een paar boeken te lezen over Ricardo Semler. Je kunt ideeën gebruiken, ervan leren en je laten inspireren, maar je zult altijd moeten kijken naar jouw organisatie, jouw mensen en jouw manier van leidinggeven. Authenticiteit laat zich niet klonen.

Veelgestelde vragen over de valkuilen van zelfsturing

Zelfsturing kan prima werken zonder dat ieder team of iedere medewerker op hetzelfde moment dezelfde hoeveelheid vrijheid aankan. Juist bij de overgang naar meer zelforganisatie ontstaan vragen over tempo, controle, verantwoordelijkheid en de rol van de leidinggevende.

Hoe merk je dat een team nog niet klaar is voor meer zelfsturing?

Let op signalen zoals voortdurend wachten op besluiten van de leidinggevende, onduidelijkheid over verantwoordelijkheden, moeite om elkaar aan te spreken en conflicten die niet zelfstandig worden opgelost. Ook wanneer afspraken regelmatig blijven liggen of niemand eigenaarschap neemt over gezamenlijke resultaten, kan het verstandig zijn om de mate van zelfsturing stap voor stap te vergroten in plaats van alles ineens los te laten.

Kan te veel vrijheid binnen een team juist onveiligheid veroorzaken?

Ja. Vrijheid klinkt prettig, maar kan onzekerheid veroorzaken wanneer medewerkers niet weten waar de grenzen liggen. Wie beslist? Waar ben ik verantwoordelijk voor? Wat gebeurt er als het fout gaat? Juist duidelijke kaders kunnen ervoor zorgen dat mensen de ruimte die ze krijgen ook daadwerkelijk durven gebruiken.

Wat doe je als medewerkers hun nieuwe verantwoordelijkheid niet willen?

Onderzoek eerst waarom iemand terughoudend is. Misschien ontbreekt kennis of ervaring, misschien zijn bevoegdheden onvoldoende of heeft iemand jarenlang geleerd om vooral opdrachten uit te voeren. Niet iedere terughoudendheid is onwil. Soms vraagt meer verantwoordelijkheid eerst om ontwikkeling, vertrouwen en duidelijkheid.

Maar verantwoordelijkheid kan ook onderdeel zijn van een functie. Dan mag je uiteindelijk wel bespreken wat van iemand verwacht wordt en wat er nodig is om daaraan te kunnen voldoen.

Wanneer moet je als leidinggevende tijdelijk meer sturing terugnemen?

Wanneer belangrijke resultaten structureel niet worden gehaald, verantwoordelijkheden blijven zweven, conflicten escaleren of het team zelf niet meer tot werkbare besluiten komt, kan tijdelijk meer sturing nodig zijn. Dat betekent niet dat je alle zelfsturing moet terugdraaien. Je kunt ook heel gericht duidelijkheid geven waar het team vastloopt.

Kan een zelfsturend team terug naar een meer traditionele vorm van leidinggeven?

Dat kan. Zelfsturing hoeft geen ideologisch eindstation te zijn. Soms blijkt een team, taak of situatie meer directe leiding nodig te hebben. Belangrijk is dat je begrijpt waarom je de sturing verandert. Alleen teruggrijpen naar het oude model omdat het even lastig wordt, kan ontwikkeling blokkeren. Maar blijven vasthouden aan maximale zelfsturing terwijl het duidelijk niet werkt, is evenmin verstandig.