Valkuilen bij zelfsturing en zelforganiserende teams
Zelforganisatie en zelforganiserende teams worden evenals nieuwe leiderschapsvormen nog weleens wat geïdealiseerd. Organisaties die bezig gaan met dit concept willen nogal eens wat over het hoofd zien. Alsof er alleen maar trompetgeschal is over 'vertrouwen, openheid en liefde' en er geen keerzijde is. Er zijn echter ook valkuilen die je moet kennen als organisatie. Het kan je behoeden voor veel ellende en gedoe. Zelforganisatie vraagt bekwaamheid van de leider. En zelfsturing is wat anders dan ‘zoek het verder zelf maar uit’. In dit artikel noem ik een aantal valkuilen.
Onderschatting
De eerste valkuil noem ik onderschatting. Het nieuwe geloof over leiderschap wordt opeens binnengehaald en aanbeden. We hebben er tal van benamingen voor zoals modern of nieuw leiderschap, authentiek leiderschap, natuurlijk leiderschap en dienend leiderschap. In essentie zijn er heel wat parallellen te trekken tussen deze verschillende vormen zoals: weg met de bureaucratie, de autoritaire baas, hiërarchische modellen en geef verantwoordelijkheid en democratie aan de medewerkers.
En we menen dat we dat zomaar kunnen invoeren alsof het te importeren is. Dat is totale onderschatting wat mij betreft. Om zelfsturende en zelforganiserende teams te creëren is bekwaamheid nodig, bij de leider maar ook bij de teams zelf. Anders kan er zelfs ziekteverzuim door zelfsturing ontstaan!
Team- en organisatieontwikkeling
Bekijk onze interventies en trainingen voor teamontwikkeling en organisatieontwikkeling.
Training teamontwikkeling voor leidinggevenden
Wil je de training teamontwikkeling voor leidinggevenden starten? Wij verzorgen deze ook individueel.
Leiderschap is nodig
Een tweede valkuil noem ik de gedachte dat men meent dat leiderschap overbodig is bij zelfsturing. Ik schreef al een artikel over: zelfsturing en leiderschap. Maar in de kern gaat het hierom: er is ander leiderschap nodig. Dat is iets anders dan dat leiderschap onnodig is geworden.
Verantwoordelijkheid en ruimte
Verantwoordelijkheid en ruimte zijn twee sleutelwoorden in het concept van modern leiderschap. Medewerkers moeten ruimte krijgen om beslissingen te nemen. Medewerkers hebben invloed op hun eigen werktijden en werkmethoden. Ze kunnen zelfs hybride werken in deze tijd. Op zich een prima streven. De manager die de procedures voorkauwt is verdwenen.
Wat vaak aangenomen wordt is dat iedereen dit aankan. Maar dat is niet het geval. Tot op heden is de medewerker verteld wat hij/zij moet doen, hoe hij/zij iets moet doen en vooral ook wat er moet of wat niet mag. En opeens zijn er andere principes en moet je zelf gaan bepalen wat er gedaan moet worden.
Ik heb gemerkt dat niet iedereen dat aankan. En dat sluit precies aan wat Ricardo Semler (ik noem hem wel de grondlegger van zelfsturing) ergens zegt: ‘Veel mensen deinzen terug voor die verantwoordelijkheid. Als je mensen zegt dat het je niet uitmaakt hoeveel en wanneer ze werken, zolang het werk maar afkomt, vinden veel mensen dat enger dan wanneer je zegt dat ze er op die tijden moeten zijn, omdat ze anders ontslag krijgen’.
Iemand zei onlangs: 'ik kreeg wel veel vrijheid maar niet de ruimte om te functioneren'. Kortom: het principe van vrijheid is niet voor iedereen weggelegd en niet iedereen kan het aan. Maar je moet ook helder zijn over de kaders van vrijheid.
Lees ook onze publicaties over zelfsturende teams:
Onvoldoende duidelijkheid: van hiërarchie naar anarchie
Wat ik nogal eens tegenkom is dat hiërarchie ontaardt in anarchie. Opeens wordt er niemand en niks meer aangestuurd. Werkoverleggen zonder leiding. Medewerkers doen maar wat, weten soms zelf niet waar ze mee bezig zijn. Kortom: de strak geleide organisatie ontaardt in een organisatie waar mensen kris/kras door elkaar lopen en waar niemand meer precies weet wat er nu gebeurt. Weet je dat zelfsturing niks te maken heeft met ‘eenieder doet wat goed is in zijn/haar eigen ogen?’. Dat is chaos, wanorde en onduidelijkheid. Onduidelijkheid is een grote bedreiging in de organisatie en een grote valkuil. Lees ook: onduidelijkheid leidt tot verzuim.
Ruzies in het team
Wat ik ook al diverse malen heb meegemaakt is gierende ruzies binnen teams. Onderlinge strijd ontstond, competitie doordat kaders onvoldoende en onvolledig werden aangegeven. Kortom: gebrek aan duidelijkheid zorgde voor de nodige conflicten.
Stress en spanning
Een factor die ik graag noem is stress en spanning bij de individuele medewerker. Mensen moeten zelf opeens prioriteiten stellen, keuzes maken, deadlines vaststellen. Wat blijkt? In sommige gevallen wordt men er ziek van. Men heeft er moeite mee om eigen grenzen te bepalen. Iemand die ik mag coachen omdat hij burn-out is, vroeg ik naar de oorzaak van zijn burn-out. Zijn antwoord was: ‘totale onduidelijkheid doordat men met zelfsturende teams ging werken’. Lees ook het artikel over: zelfsturing en leiderschap.
Gebrek aan discipline
Soms wil men wel de vrijheden die zelforganisatie met zich meebrengt maar heeft men niet de juiste discipline. Oneindige vrijheid is ten diepste anarchie en bestaat niet. Medewerkers hebben soms gebrek aan intrinsieke motivatie. En dan gaat het principe van Ricardo Semler niet werken: 'je mag werken wanneer je wilt, zolang het werk maar afkomt'. Het eerste 'werken wanneer je wilt', wordt overgenomen maar het tweede 'zolang het werk maar afkomt' blijft liggen.
Verandering: vaak willen we te snel!
Vaak willen we te snel. Zelfsturing en zelforganisatie is echter een ingrijpende verandering voor de medewerker. Neem er de tijd voor! Pak het gefaseerd aan!
Vertrouwen, openheid en liefde
De woorden vertrouwen, openheid en liefde komen van Ricardo Semler. Het is voor hem de basis geweest voor een vergaande democratisering van zijn bedrijf. En met succes want zijn bedrijf is met 900% gegroeid. Zijn er ook haken en ogen aan dit concept? Anders gezegd: kun je dit concept van leiderschap zo importeren en implementeren? Een eerste bewustwording: jij bent Ricardo Semler niet. Dat is een volstrekt authentieke en geniale ondernemer die het gelukt is om dit concept wat van hem is en bij hem past tot een succes te maken. Authentieke mensen kun je nu eenmaal niet onder het kopieerapparaat doorhalen. Lees ook: leiderschapsprincipes Ricardo Semler.
Een tweede bewustwording: Ricardo Semler had de durf om afscheid te nemen van het organigram, van de bonussen voor de directie etc. Meestal moeten wij het doen met bestaande mensen.
Conclusie
Conclusie: modern leiderschap vraagt om modern volgerschap. En dat wordt niet bereikt door een paar boeken te lezen over Ricardo Semler. Authenticiteit laat zich niet klonen.
Teamontwikkeling
Dit artikel is geschreven in de serie over teamontwikkeling (gezamenlijk willen, kunnen en zijn).
Team- en organisatieontwikkeling
Bekijk onze interventies en trainingen voor teamontwikkeling en organisatieontwikkeling.
