home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / oorzaken ziekteverzuim / onduidelijkheid verzuim

Ziekteverzuim door onduidelijkheid binnen organisaties

Ziekteverzuim kan samenhangen met onduidelijkheid binnen organisaties. Dat klinkt misschien vreemd, maar ik noem onduidelijkheid weleens een kwaadwillend virus binnen een organisatie. Duidelijkheid schrijf ik in zulke situaties graag voor als medicatie. Bij oorzaken van ziekteverzuim kijken we namelijk niet alleen naar ziekte of persoonlijke factoren, maar ook naar omstandigheden in het werk waarop een organisatie en leidinggevende invloed hebben. Onduidelijkheid is daar voor mij een belangrijke van.

Onduidelijkheid kost energie

Mensen zoeken houvast. Ik weet ook wel dat volledige zekerheid niet bestaat, maar duidelijkheid helpt wel om met onzekerheid om te gaan. Medewerkers willen weten: waar gaan we naartoe, wat wordt mijn bijdrage, waar liggen mijn verantwoordelijkheden en wat mag ik van mijn leidinggevende verwachten? Als die basis ontbreekt, gaan mensen zelf antwoorden bedenken.

Daar begint het energieverlies. Medewerkers gaan informeren bij collega's, interpreteren halve boodschappen, proberen tegenstrijdige opdrachten met elkaar te verenigen en bedenken zelf welke prioriteit waarschijnlijk het belangrijkst is. Een deel van hun energie gaat dan niet meer naar het werk, maar naar het voortdurend oplossen van organisatorische mist.

Duidelijkheid en vertrouwen horen bij elkaar

Hoe meer duidelijkheid medewerkers ervaren over richting, afspraken en verwachtingen, hoe groter de kans dat zij de organisatie als betrouwbaar ervaren. Dat betekent niet dat iedereen het met iedere beslissing eens hoeft te zijn. Duidelijkheid is iets anders dan medewerkers hun zin geven. Je kunt een besluit nemen waar iemand het hartgrondig mee oneens is en toch glashelder zijn over waarom je dat besluit neemt en wat het betekent.

Andersom tast aanhoudende onduidelijkheid gemakkelijk het vertrouwen aan. Vandaag geldt afspraak A, morgen ineens B en volgende week blijkt niemand meer te weten wie dat besloten heeft. Als dat incidenteel gebeurt, overleeft een organisatie dat wel. Wanneer het een patroon wordt, ontstaat twijfel: kan ik nog vertrouwen op wat hier gezegd wordt?

Open eindjes in communicatie veroorzaken onrust

Veel onduidelijkheid ontstaat door communicatie die niet wordt afgemaakt. Een leidinggevende doet een toezegging en komt er nooit meer op terug. Er wordt gezegd dat "binnenkort" een besluit volgt, maar niemand hoort iets. Een mail blijft onbeantwoord. Een eerder besluit wordt ineens teruggedraaid zonder uitleg. Allemaal open eindjes.

• Halve toezeggingen doen.
• Iets toezeggen en het vervolgens niet uitvoeren.
• Besluiten steeds opnieuw terugdraaien.
• Geen helder standpunt innemen wanneer dat wel nodig is.
• Vragen of e-mails structureel onbeantwoord laten.
• Medewerkers niet informeren over de voortgang van besluiten.
• Verschillende boodschappen geven aan verschillende mensen.
• Niet duidelijk maken wanneer iets nog onzeker of voorlopig is.

Bij communicatie als leidinggevende gaat het daarom niet alleen om goed kunnen praten. Betrouwbare communicatie betekent ook terugkomen op afspraken, verwachtingen managen en open eindjes daadwerkelijk sluiten.

Onduidelijkheid tijdens veranderingen

Bij veranderingen wordt duidelijkheid extra belangrijk. Juist dan weten leidinggevenden zelf soms nog niet precies hoe de nieuwe situatie eruit gaat zien. Dat is begrijpelijk. Het probleem ontstaat wanneer zij daarom maar helemaal niets zeggen. Dan vult de organisatie het informatiegat vanzelf op. Meestal met geruchten, aannames en rampscenario's.

Bij leidinggeven aan veranderingen betekent duidelijkheid daarom niet dat je de toekomst exact kunt voorspellen. Het betekent dat je vertelt wat je wel weet, wat nog niet bekend is, wanneer nieuwe informatie beschikbaar komt en welke uitgangspunten ondertussen gelden. Ook onzekerheid kun je duidelijk communiceren.

Rolonduidelijkheid: wie doet hier eigenlijk wat?

Een andere bron van spanning is rolonduidelijkheid. Medewerkers krijgen verantwoordelijkheid, maar weten niet welke bevoegdheden daarbij horen. Twee collega's denken allebei dat de ander een taak uitvoert. Een leidinggevende verwacht initiatief, terwijl een medewerker denkt dat eerst toestemming nodig is. Of iedereen is verantwoordelijk en daardoor voelt uiteindelijk niemand zich werkelijk verantwoordelijk.

Dat komt nogal eens voor in organisaties die minder hiërarchisch willen werken. Daar is op zichzelf niets mis mee. Maar als je managementlagen verwijdert zonder nieuwe duidelijkheid te creëren over rollen, besluitvorming en verantwoordelijkheid, heb je geen zelfsturing georganiseerd. Dan heb je alleen sturing weggehaald. Hiërarchie kan doorslaan, maar zelfsturing kan ook doorslaan naar anarchie.

Onduidelijkheid in de onderstroom

Niet alle onduidelijkheid staat in een functieomschrijving. Soms klopt de formele boodschap wel, maar voelt iedereen dat er iets anders speelt. De directie zegt bijvoorbeeld dat er geen reorganisatie komt, terwijl managers ondertussen vacatures blokkeren en budgetten bevriezen. Op papier is de boodschap helder. In de praktijk vertrouwt niemand hem.

Daar raakt onduidelijkheid aan de onderstroom van de organisatie. Medewerkers letten niet alleen op wat gezegd wordt. Ze kijken ook naar gedrag, besluiten en wat juist níét gezegd wordt. Wanneer bovenstroom en onderstroom elkaar voortdurend tegenspreken, ontstaat verwarring en uiteindelijk wantrouwen.

Van onduidelijkheid naar werkdruk en stress

Onduidelijkheid kan ook de ervaren werkdruk vergroten. Wie precies weet wat prioriteit heeft, kan keuzes maken. Wie vijf opdrachten krijgt die allemaal "topprioriteit" hebben, krijgt niet alleen meer werk maar vooral een keuzeprobleem. Als vervolgens niemand verantwoordelijkheid neemt voor die prioritering, komt de spanning bij de medewerker terecht.

Daar kan langdurige werkdruk en werkstress uit ontstaan. Niet omdat één onduidelijke opdracht iemand ziek maakt, maar omdat structurele onduidelijkheid voortdurend mentale energie vraagt. Steeds opnieuw schakelen, interpreteren, herstellen en je afvragen of je het goede doet, kan op termijn behoorlijk belastend worden.

"Ik werd moe van het achterhalen van duidelijkheid"

Iemand die ik begeleidde vanwege burn-out omschreef het ongeveer zo: "Ik ben burn-out geraakt doordat ik heel veel energie heb verspild aan het achterhalen van duidelijkheid, het willen oplossen van complexe vragen waar niemand zich verantwoordelijk voor voelde en het voortdurend in een spagaat terechtkomen door tegenstrijdige verwachtingen."

Dat betekent niet dat onduidelijkheid automatisch een burn-out veroorzaakt. Zo eenvoudig werkt het niet. Maar langdurige onduidelijkheid kan wel onderdeel worden van een patroon van chronische belasting, vooral wanneer iemand veel verantwoordelijkheid voelt en voortdurend probeert gaten in de organisatie dicht te lopen. Bij burn-out in relatie tot het werk is het daarom zinvol om niet alleen naar de persoon te kijken, maar ook naar de manier waarop het werk is georganiseerd.

Onduidelijkheid kan conflicten veroorzaken

Wanneer verantwoordelijkheden niet helder zijn, gaan mensen elkaar gemakkelijker verwijten maken. "Jij zou dat toch doen?" "Nee, dat was jouw taak." Hetzelfde gebeurt wanneer medewerkers verschillende instructies hebben gekregen van verschillende leidinggevenden. Wat begint als een organisatorisch probleem, verandert dan snel in een relationeel probleem.

Dat is jammer, want het conflict lijkt vervolgens tussen twee personen te zitten terwijl de bron misschien in de organisatie ligt. Bij conflicten en ziekteverzuim moet je daarom soms een stap terugzetten: ruziën deze mensen echt over elkaar of probeert iedereen te functioneren in een systeem waarin afspraken, rollen en verwachtingen onduidelijk zijn?

Wanneer onduidelijkheid onderdeel wordt van de cultuur

In sommige organisaties is onduidelijkheid geen incident maar een gewoonte. Besluiten blijven eindeloos liggen, niemand durft verantwoordelijkheid te nemen, medewerkers horen veranderingen via de wandelgangen en managers houden informatie vast totdat ze absoluut zeker weten dat er niets meer kan veranderen. Dan wordt onduidelijkheid een onderdeel van de cultuur.

Wanneer zulke patronen langdurig samengaan met wantrouwen, hoge werkdruk en weinig invloed, moet je ook breder durven kijken naar ziekmakende organisaties en teams. Niet omdat iedere onduidelijke organisatie mensen automatisch ziek maakt, maar omdat structurele organisatorische chaos wel degelijk onnodige belasting kan veroorzaken.

Duidelijkheid is niet hetzelfde als alles dichtregelen

Nu wil ik één misverstand voorkomen. Duidelijkheid betekent niet dat je alles in protocollen, procedures en werkinstructies moet vastleggen. Dan bestrijd je onduidelijkheid door iedereen in een keurslijf te stoppen. Dat is het andere uiterste.

Goede duidelijkheid gaat vooral over richting, bedoeling, verantwoordelijkheid en kaders. Waar gaan we naartoe? Wat willen we bereiken? Wie besluit waarover? Wat verwachten we van elkaar? Binnen die duidelijkheid kun je juist veel vrijheid geven. Mensen kunnen pas echt autonoom handelen wanneer ze weten binnen welke kaders die autonomie bestaat.

Wat kan een leidinggevende concreet doen?

Leidinggevenden hebben veel invloed op duidelijkheid. Niet omdat zij overal een antwoord op moeten hebben, maar omdat zij verwachtingen kunnen verduidelijken, besluiten kunnen uitleggen en informatie kunnen organiseren. Als je iets niet weet, zeg dat. Als een besluit nog niet definitief is, benoem dat. Als een medewerker niet weet wat prioriteit heeft, help kiezen.

• Maak duidelijk waar het team of de organisatie naartoe werkt.
• Vertaal organisatiedoelen naar concrete verwachtingen.
• Maak rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden expliciet.
• Geef aan wie besluiten neemt.
• Voorkom dat meerdere opdrachten tegelijk hoogste prioriteit krijgen.
• Kom terug op toezeggingen en openstaande vragen.
• Benoem wat nog niet bekend is.
• Leg uit waarom besluiten veranderen wanneer dat gebeurt.
• Controleer of medewerkers jouw boodschap hetzelfde hebben begrepen.
• Maak ruimte voor vragen zonder medewerkers als lastig te bestempelen.

En misschien nog belangrijker: wees zelf voorspelbaar. Niet in de zin dat je nooit van mening mag veranderen, maar wel dat medewerkers begrijpen waarom je handelt zoals je handelt. Betrouwbaarheid ontstaat niet doordat alles hetzelfde blijft. Betrouwbaarheid ontstaat doordat gedrag en communicatie te volgen zijn.

Duidelijkheid is preventief leiderschap

Wie verzuim wil voorkomen, moet dus niet alleen kijken naar werkdruk, ergonomie en gezondheid. Kijk ook naar de dagelijkse organisatie van het werk. Hoeveel energie moeten medewerkers verspillen omdat zij niet weten waar ze aan toe zijn? Welke conflicten ontstaan doordat verantwoordelijkheden onduidelijk zijn? Hoeveel herstelwerk ontstaat door half genomen besluiten?

Duidelijkheid is wat mij betreft een vorm van preventief leiderschap. Je kunt ziekte niet wegcommuniceren en je kunt niet iedere uitval voorkomen. Maar je kunt wel voorkomen dat medewerkers onnodig energie verliezen aan organisatorische mist die je zelf had kunnen opruimen. Soms is het beste middel tegen onduidelijkheid verrassend eenvoudig: zeggen waar het op staat.

Veelgestelde vragen over onduidelijkheid en ziekteverzuim

Onduidelijkheid lijkt op het eerste gezicht misschien een klein organisatieprobleem. Wanneer zij structureel wordt, kan ze echter veel energie kosten en spanning veroorzaken. Hieronder vijf vragen over de relatie tussen duidelijkheid, leiderschap en verzuim.

Kan onduidelijkheid ziekteverzuim veroorzaken?

Onduidelijkheid veroorzaakt niet automatisch ziekte. Structurele onduidelijkheid kan wel bijdragen aan stress, spanning, conflicten en hoge mentale belasting. Wanneer verschillende belastende factoren langdurig samenkomen, kan dat uiteindelijk samenhangen met uitval.

Wat is rolonduidelijkheid?

Bij rolonduidelijkheid weet een medewerker onvoldoende wat zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn of waar de grenzen met andere functies liggen. Daardoor kunnen misverstanden, dubbel werk, conflicten en onzekerheid ontstaan.

Hoe ontstaat onduidelijkheid bij veranderingen?

Tijdens veranderingen is nog niet alles bekend. Onduidelijkheid ontstaat vooral wanneer de leiding onvoldoende onderscheid maakt tussen wat al besloten is, wat nog onderzocht wordt en wat nog onbekend is. Ook over onzekerheid kun je duidelijk communiceren.

Is meer regels maken de oplossing voor onduidelijkheid?

Niet automatisch. Regels kunnen duidelijkheid geven, maar te veel regels kunnen juist autonomie en professioneel handelen beperken. Goede duidelijkheid gaat vooral over richting, verwachtingen, rollen, verantwoordelijkheden en kaders.

Wat kan een leidinggevende doen tegen onduidelijkheid?

Maak verwachtingen expliciet, geef prioriteiten aan, leg besluiten uit, sluit open eindjes in de communicatie en wees duidelijk over wat nog niet bekend is. Controleer bovendien regelmatig of medewerkers jouw boodschap ook hebben begrepen zoals jij haar bedoelde.