home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / grensoverschrijdend gedrag / narcist leidinggevende

Narcistisch leider: leidinggevende of manager narcist?

Bij het thema grensoverschrijdend leiderschap krijg ik regelmatig vragen over de narcistische leidinggevende. Heeft mijn manager narcistische trekken? Is mijn directeur een narcist? En hoe herken je dat dan op de werkvloer? Voorzichtigheid is daarbij geboden. Het etiket narcist wordt tegenwoordig snel geplakt terwijl je op basis van vervelend, dominant of egocentrisch gedrag geen diagnose kunt stellen.

Daarom gaat dit artikel vooral over herkenbare narcistische gedragspatronen in leiderschap. Denk aan een sterke behoefte aan bewondering, slecht tegen kritiek kunnen, anderen kleiner maken, manipulatief gedrag en een opvallend verschil tussen de charmante buitenkant en wat medewerkers achter de schermen meemaken. Juist dat laatste kan het voor medewerkers bijzonder verwarrend maken.

Kenmerken die je op de werkvloer kunt tegenkomen

Ik blijf dus voorzichtig met het woord narcist. Toch zijn er gedragspatronen die regelmatig terugkomen bij leidinggevenden met sterke narcistische trekken. Het gaat daarbij niet om één kenmerk of één incident maar om het patroon en de manier waarop dat patroon zich steeds opnieuw laat zien.

• Hij is arrogant en vindt zichzelf erg belangrijk.
• Hij heeft een opleiding gevolgd aan de academie voor grootheidswaanzin maar is vergeten de module zelfreflectie te volgen.
• Hij is manipulatief ingesteld en kan emotionele druk gebruiken.
• Hij heeft veel behoefte aan aandacht, erkenning en bewondering.
• Hij toont weinig empathie wanneer anderen hem in de weg zitten.
• Hij verdeelt het team gemakkelijk in mensen die vóór hem en mensen die tegen hem zijn.
• Hij omringt zich graag met ja-knikkers en trouwe volgelingen.
• Hij gaat graag de strijd aan zolang hij verwacht die te winnen.
• Hij verdraagt tegenspraak en kritiek slecht.
• Hij kan dwingend, heersend en denigrerend optreden.
• Hij zet eigen prestaties graag in de etalage en maakt prestaties van anderen kleiner.
• Hij staat graag in het middelpunt.

Niet iedereen die graag aandacht krijgt, slecht tegen kritiek kan of arrogant uit de hoek komt is daarmee een narcist. Kijk daarom naar de combinatie, de herhaling en vooral naar wat er gebeurt wanneer iemand niet langer bewondert, meegaat of bevestigt.

Manipulatie en macht lopen vaak door elkaar

De communicatie kan heel persoonlijk worden. Een leidinggevende zegt bijvoorbeeld: ‘Ik merk dat jij echt aan jouw communicatie moet werken. Er zijn heel veel mensen in de organisatie die daar moeite mee hebben.’ Jij hoort dat voor het eerst en vraagt wat er dan precies aan de hand is. Het antwoord: ‘Zie je, nu doe je het alweer. Dit is precies wat ik bedoel.’ Je krijgt geen concreet voorbeeld maar jouw reactie wordt onmiddellijk gebruikt als bewijs dat de oorspronkelijke beschuldiging klopt.

Ook suggestieve opmerkingen passen daarbij: ‘Ik hoop dat je begrijpt wat ik bedoel.’ Daar kan al in verstopt zitten dat jij kennelijk degene bent die moeite heeft om iets te begrijpen. Zulke communicatie kan samengaan met manipulatie door de leidinggevende en met misbruik van de machtspositie.

Wil je vooral leren welke manipulatietechnieken op het werk je kunt tegenkomen, dan vind je die breder uitgewerkt bij macht en manipulatie in organisaties. Juist bij dit soort leiderschap is het belangrijk niet alleen naar losse uitspraken te kijken maar naar het patroon waarin schuld, angst, informatie en afhankelijkheid worden gebruikt.

Ellie: in twee weken aangenomen en ontslagen

Ellie vertelde mij: ‘Mijn baas kan in twee weken tijd iemand aannemen en ontslaan.’ Bij de aanstelling wordt iemand eerst de hemel in geprezen en doen de loftrompetten luidruchtig hun werk. Dan klinkt het bijvoorbeeld: ‘We krijgen nu versterking in ons team. Dat is bijzonder. Zo eentje hebben we er nog niet bij. Eindelijk eens iemand die de leidinggevende kan volgen qua denkwijze.’

Maar de houdbaarheidsdatum blijkt soms bijzonder kort. Ellie vertelde: ‘Dezelfde medewerker staat soms binnen een week of twee alweer buiten de deur.’ Dat omslaan van idealiseren naar afwijzen is juist voor de omgeving bijna niet te volgen. Gisteren was iemand nog fantastisch en vandaag lijkt diezelfde medewerker niets meer goed te kunnen doen.

Wat gebeurt er met het team?

Daar worden de gevolgen zichtbaar. Onder een leidinggevende die voortdurend bewondering zoekt, tegenspraak slecht verdraagt en mensen verdeelt in voor- en tegenstanders kan de samenwerking behoorlijk beschadigd raken. Ja-knikkers worden naar voren getrokken en kritische mensen raken uit beeld. Medewerkers leren vervolgens heel snel welk gedrag wel en niet wordt beloond.

• Er ontstaat verdeeldheid tussen mensen die vóór en tegen de leidinggevende zouden zijn.
• Ja-knikkers worden bevoordeeld terwijl kritische medewerkers op afstand worden gezet.
• Er kan een afrekencultuur ontstaan waarin fouten persoonlijk worden gemaakt.
• Mensen durven zich steeds minder openlijk uit te spreken.
• Sleutelfiguren die jarenlang goed functioneerden moeten opeens het veld ruimen.
• Collega’s die jarenlang goed met elkaar konden opschieten raken van elkaar verwijderd.
• Emotionele chantage en manipulatie worden onderdeel van de dagelijkse omgang.
• De leidinggevende speelt medewerkers tegen elkaar uit.
• De feedbackcultuur krijgt steeds meer het karakter van: ‘Wiens brood men eet, wiens woord men spreekt.’
• Het personeelsverloop neemt toe.
• Er ontstaat meer roddel, achterklap en onzekerheid.

Wanneer dit langdurig gebeurt kan het patroon breder worden dan narcistisch gedrag alleen. Dan kan een situatie ontstaan die past bij toxisch leiderschap: een manier van leidinggeven waarbij angst, manipulatie, beschadiging en machtsmisbruik steeds meer onderdeel worden van de cultuur.

Hoe ga je ermee om?

Dat is lastig. Vooral omdat een directe confrontatie met het etiket narcist meestal weinig oplevert. Je hoeft jouw leidinggevende niet te overtuigen dat hij narcistische trekken heeft. Sterker nog: daar raak je waarschijnlijk alleen maar verder mee verstrikt. Veel belangrijker is dat je concreet maakt welk gedrag je ziet en waar jouw grens ligt.

Wanneer je dit patroon grotendeels herkent, moet je beslagen ten ijs komen. Iemand boven de leidinggevende inschakelen kan nodig zijn maar kan ook verkeerd vallen. Een vertrouwenspersoon kan een mogelijkheid zijn. Leg belangrijke gebeurtenissen vast, houd feiten en interpretaties uit elkaar en laat je niet meeslepen in eindeloze discussies waarin je voortdurend moet bewijzen dat jouw waarneming klopt.

Twee zaken uit mijn oorspronkelijke advies blijven daarbij overeind. Ten eerste: ga niet automatisch denken dat ieder probleem dus aan jou ligt. Ten tweede: zorg dat je als team niet tegen elkaar uitgespeeld raakt. Dat laatste is misschien wel het belangrijkste. Zodra iedereen alleen nog afzonderlijk met de leidinggevende praat en niemand meer rechtstreeks met elkaar vergelijkt wat er gezegd wordt, krijgt manipulatie alle ruimte.

Weerbaarheid helpt maar ook weerbaarheid heeft grenzen. Je kunt uitstekend assertief zijn en toch in een situatie terechtkomen waarin je voortdurend wordt klein gemaakt, geïsoleerd of onder druk gezet. Wanneer intimidatie daar onderdeel van wordt, lees dan ook over een leidinggevende die intimideert.

De houdbaarheidsdatum kan kort zijn

Een leidinggevende kan lang indruk maken met charisma, sterke taal en grote beloften. Maar vroeg of laat moet blijken of de prestaties daadwerkelijk worden waargemaakt. Wanneer dat niet lukt kan de schuld gemakkelijk elders worden gelegd: bij medewerkers, voorgangers, de markt, het hoofdkantoor of iedereen die onvoldoende zou hebben meegewerkt.

Soms zoekt zo’n leidinggevende vervolgens een nieuw loket en begint het verhaal opnieuw. Nieuwe organisatie, nieuwe bewonderaars, nieuwe plannen en opnieuw de loftrompet. Dat maakt het des te belangrijker dat organisaties niet alleen onder de indruk zijn van charisma en daadkracht maar ook serieus kijken naar tegenspraak, personeelsverloop, samenwerking en wat er met mensen gebeurt die kritiek geven.

Veelgestelde vragen over de narcistische leidinggevende

Het woord narcist wordt gemakkelijk gebruikt. Daarom gaat het hieronder vooral om herkenbare gedragspatronen en niet om het op afstand stellen van een psychiatrische diagnose.

Hoe herken je een narcistische leidinggevende?

Let op een terugkerende combinatie van behoefte aan bewondering, slecht tegen kritiek kunnen, zichzelf groter maken, anderen kleineren, beperkte empathie en het verdelen van mensen in voor- en tegenstanders. Eén kenmerk of incident is onvoldoende om iemand als narcist te bestempelen.

Waarom heeft een narcistische leidinggevende vaak twee gezichten?

De manager kan charmant en voorkomend zijn tegen mensen van wie hij afhankelijk is of van wie hij bewondering krijgt, terwijl kritische of minder afhankelijke medewerkers een heel andere kant meemaken. Daardoor kunnen collega’s sterk verschillende ervaringen met dezelfde leidinggevende hebben.

Speelt een narcistische leidinggevende medewerkers tegen elkaar uit?

Dat kan onderdeel van het patroon zijn. Denk aan verschillende verhalen vertellen, selectief informatie delen, bondgenoten verzamelen en medewerkers laten denken dat collega’s iets negatiefs over hen hebben gezegd. Kijk daarbij altijd naar herhaling en context.

Kun je een narcistische leidinggevende aanspreken?

Je kunt concreet gedrag en afspraken bespreekbaar maken maar het heeft weinig zin om iemand in een gesprek als narcist te diagnosticeren. Benoem liever wat er feitelijk gebeurt, wat het effect daarvan is en welke grens of afspraak voor jou belangrijk is.

Wat kun je doen wanneer het gedrag je beschadigt?

Leg belangrijke gebeurtenissen vast, zoek iemand die onafhankelijk met je mee kan kijken en voorkom dat je geïsoleerd raakt van collega’s. Kijk ook naar jouw eigen grens wanneer het patroon ondanks gesprekken, meldingen of ondersteuning niet verandert.