Grensoverschrijdend gedrag door leidinggevenden
Grensoverschrijdend gedrag door leidinggevenden komt nogal eens voor. Voor de helderheid: grensoverschrijdend gedrag komt overal voor. Dus ik pak er nu niet per se een groep uit om daar eens wat lelijke dingen over te zeggen. Juist niet! Daar is niemand mee geholpen.
Positie-sensitiviteit
Ik introduceer een nieuw woord wat ik nog niet eerder heb gebruikt. Tegenwoordig spreken we over omgeving-sensitiviteit, bestuurlijke sensitiviteit etc. Het mag er allemaal zijn. Maar voor leidinggevenden, managers, directies duid ik op ‘positie-sensitiviteit’. Als leidinggevende moet je je plek kennen. Dat geldt voor iedereen maar wat mij betreft geldt dat meer voor de leiding. Je hebt in een leidinggevende positie namelijk een bepaalde macht. Jij bent het die knopen doorhakt, beslissingen neemt, die gevolgen hebben voor de mensen die onder jouw leiding werken. Jij bent het die het werken van jouw medewerkers beoordeelt. En begrijp me goed, dat zijn dingen die je moet blijven doen, want daarom zit je op die positie.
Maar positie-sensitiviteit is dat jij:
- Je bewust bent van jouw positie
- Blijft reflecteren op waarnemingen en beoordelingen wanneer het gaat over jouw medewerkers
- Blijft begrijpen dat jij een informatievoorsprong hebt en daardoor snel met 1-0 voor staat in de wedstrijd
- Blijft begrijpen dat jouw woorden een andere impact hebben dan die van een medewerker zonder leidinggevende positie
- Blijft openstaan voor feedback en signalen van anderen in de organisatie
Macht en misbruik
Ik zei al dat macht een normaal iets is in een leidinggevende functie. Iemand zei pas: ‘noem het maar invloed’. En dat wil ik wel doen. Dat klinkt appetijtelijker maar in feite is het macht. Want de medewerker is voor een deel afhankelijk van jouw besluitvorming, jouw beoordeling en jouw visie op zijn/haar functioneren.
En macht en misbruik van macht liggen heel dicht bij elkaar. Ik noem een klein voorbeeld dat ik zo meemaakte. Een manager kwam in een soort van conflict met de medewerker. En dat was een conflict wat ogenschijnlijk niet zoveel voorstelde. Toch greep de manager gelijk naar de machtsmiddelen. De medewerker werd gedwongen een gesprek aan te gaan in het bijzijn van de HR-adviseur. Uit alles bleek dat de HR-adviseur pontificaal meeging in het verhaal van de leidinggevende. Er kwam een strak verslag waarin disfunctioneren werd benoemd. En zo leidde een ogenschijnlijk meningsverschil tot een vervelend conflict.
Het begint klein
Weet je dat het vaak klein begint? De inbreker begon vroeger op school ook met het stelen van een stukje mars. En toen hij 17 jaar was vond hij het normaal om op zaterdagavond uit de kroeg een fiets mee te nemen van iemand anders.
Zo gaat het ook met machtsmisbruik. Daarom hoor ik ook vaak dat mensen zeggen: ‘ik geloof niet dat dat speelt bij ons’. En ik zeg: ‘da's nou juist het gevaar’.
Dus ook seksueel grensoverschrijdend gedrag begint niet met een grove aanranding. Dat begint met leuke grapjes maken over iemand, een beetje avances maken of flirten. En dat vervolgens normaal gaan vinden. Want jij meent in die leidinggevende positie dat jij dat wel kunt maken. En vaak is er niemand die jou tegenspreekt, of die jou op de vingers tikt in die leidinggevende positie.
Voorbeelden
In een ander artikel ga ik in op seksueel grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Ik noem hier nu eens wat andersoortige voorbeelden van leidinggevenden en grensoverschrijding.
Als eerste voorbeeld schiet mij die directeur in mijn gedachten. Hij had een ‘onafhankelijke’ coach uitgenodigd voor individuele trajecten met het managementteam. Zo kregen alle 15 managers een traject aangeboden en in vertrouwelijkheid met de coach werd er ook wel eens een kritische noot over de directeur gesproken. Wat bleek later? De coach koppelde alle gesprekken terug (hoezo vertrouwelijk?) en twee kritische managers kregen kort daarna opeens een negatieve beoordeling.
Een tweede voorbeeld is: manipulatie door de leidinggevende. Je merkt dat je tegen elkaar wordt uitgespeeld of dat de manager kampen creëert. Je merkt dat jouw manager over jou praat met collega’s, maar dan op verschillende manieren. En je merkt dat hij/zij ook over collega’s met jou praat. Je kunt er de vinger niet op leggen. Maar je voelt dat er iets niet klopt.
Een derde voorbeeld is de narcist die manager is geworden. Ik wil daar terughoudend over zijn, want ik vind dat het etiket ook heel vaak geplakt wordt zonder dat daar aanleiding voor is. Toch heb ik in mijn coachingspraktijk al diverse trajecten gedaan met medewerkers die met een narcistische leidinggevende te maken hadden. En de ene dag is de narcistische manager superaardig voor je, terwijl de volgende dag de poten onder jouw stoel worden afgezaagd.
Maar als vierde voorbeeld: wat dacht jij van het afnemen van een assessment inzake een interne vacature waarop de medewerker had gesolliciteerd terwijl op voorhand al vaststond dat hij het niet zou worden? Wat dacht je van het openstellen van vacatures in verband met een fusie terwijl het management door de directie al op voorhand was ingevuld? Wat dacht je van verbetertrajecten die zinloos worden uitgevoerd terwijl de leidinggevende al beslist heeft dat de arbeidsrelatie beëindigd wordt? Wat dacht je van een medewerker die een negatieve beoordeling kreeg van de leidinggevende, terwijl de leidinggevende zelf aangaf dat er geen reden toe was, maar men wou graag van de medewerker af?
Dan een laatste voorbeeld in dit artikel. Een mevrouw belde ons op en zei: ‘de manager gaat voor me staan en zegt dat hij mij hier in dit bedrijf kapot gaat maken’. Dat noem ik openlijke intimidatie door de leidinggevende.
Waar kun je terecht?
Stel: jij herkent dit soort voorbeelden, dan is de vraag waar je terecht kunt. Waar is de mentale veiligheid of de psychische veiligheid? Want het is nogal lastig om er wat mee te doen! Misschien twijfel je wel. Wellicht meen je dat je overdrijft. Je vraagt je af of je het wel goed gezien hebt en of jouw waarneming wel klopt. Je bent bang om er wat mee te doen omdat de rapen dan goed gaar zijn. Misschien ben je te loyaal of bang voor jouw positie. Wellicht kun je naar de vertrouwenspersoon als die er is. Of kun je terecht bij iemand anders in de organisatie. Zoek iemand met wie je kunt praten.
Tips voor organisaties
Er wordt nogal veel gezocht op tips inzake het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag door leidinggevenden. En ik begrijp dat er protocollen moeten zijn, want je wil preventie. Maar mijn stelling is: ‘protocollen heb je wel nodig, maar zijn niet voldoende’. Ik denk dat het vraagstuk te ingewikkeld en te groot is om er een kant-en-klare maaltijd van te maken die je even opwarmt in de magnetron. Dus ja, je moet je klachtenprocedure voor elkaar maken. Je moet zorgen dat je vertrouwenspersonen hebt.
Maar in de basis moet je werken aan nog meer onderwerpen:
- Mentale en psychische veiligheid (open communicatie)
- Positie-sensitiviteit bij leidinggevenden (en bij iedereen trouwens)
- Waar leidinggevenden zich onaantastbaar voelen, daar liggen machtsmisbruik en grensoverschrijdend gedrag op de loer. Zorg ervoor dat duidelijk is dat gedrag consequenties heeft, ongeacht functie en positie.
- Zorg altijd voor tegenspraak. Bouw dat zo mogelijk in de organisatie in, bijvoorbeeld door de leiding niet bij één persoon neer te leggen maar bij een managementteam.
- Neem signalen van de werkvloer serieus.
- Wees kritisch op eigen gedrag en wees alert op zelfgenoegzaamheid binnen het management.
En wanneer moet je dat doen? Ik vraag me af: wanneer moet je dat niet doen? Dit onderwerp vraagt altijd aandacht.
Diepere bewustwording
Ik wil nog graag een laagje dieper. Ik denk dat ieder mens een zwarte kant heeft. Dus ook jij en ik! Jij en ik kunnen ook de grens overschrijden bij de ander. Zoals ik een directeur hoorde zeggen over een manager: ‘we laten haar gewoon stranden hier, iedereen weet dat ze het niet gaat redden hier’. Ik vroeg: ‘hoe doe je dat dan?’. Hij zei: ‘door haar het werken onplezierig te maken, zodat ze vanzelf vertrekt’.
Alle collega-managers wisten het. Maar ze keken weg. En zo ontstaan machtscultuurtjes.
Ik denk aan Henk. Hij is controller. Eerst werd hij in functie teruggezet. Daarna werd zijn functie uitgehold. En daarna werd hij geïsoleerd. Informatie die hij nodig had werd niet verstrekt aan hem. Hij werd niet uitgenodigd bij bepaalde cruciale bijeenkomsten (terwijl hij daar vroeger voor uitgenodigd zou zijn). En zo werd Henk op een zijspoor gezet. Jazeker, door zijn directeur. Maar iedereen op zijn afdeling deed er aan mee.
Omgaan met macht vraagt aandacht. Want nogmaals: als leidinggevende heb je macht. Het vraagt bewustwording en inzicht om jou en anderen te bewaren voor misbruik. Dat ga je niet redden met strakke regels en protocollen. Sterker nog: dan creëer je een taboe en stel je je niet kwetsbaar meer op.
Ziek worden van je werk
Kun je ziek worden van je werk? Nou en of! Lees onze artikelen over dit onderwerp.
Team- en organisatieontwikkeling
Bekijk onze interventies en trainingen voor teamontwikkeling en organisatieontwikkeling.
