home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / grensoverschrijdend gedrag / leiding grensoverschrijdend

Grensoverschrijdend gedrag door leidinggevenden

Bij het thema slecht leiderschap moet je onderscheid maken tussen een leidinggevende die zijn vak onvoldoende beheerst en een leidinggevende die daadwerkelijk over grenzen gaat. Een manager kan onduidelijk zijn, slecht besluiten nemen of onvoldoende aandacht hebben voor medewerkers zonder dat er meteen sprake is van grensoverschrijdend leiderschap. Maar zodra positie en macht worden gebruikt om mensen te intimideren, manipuleren, vernederen of bewust onder druk te zetten, komen we in een andere categorie terecht.

Voor de helderheid: grensoverschrijdend gedrag komt overal voor. Ik pak er dus niet speciaal leidinggevenden uit om daar eens wat lelijke dingen over te zeggen. Juist niet. Daar is niemand mee geholpen. Maar een leidinggevende heeft wel een bijzondere positie. Zijn woorden, beslissingen en beoordelingen hebben meer impact omdat medewerkers voor een deel afhankelijk zijn van wat hij besluit. Juist daarom vraagt leidinggeven om bewustzijn van de eigen positie.

Macht en misbruik liggen soms dicht bij elkaar

Dat je als leidinggevende macht hebt is dus normaal. Maar macht en misbruik van macht kunnen dicht bij elkaar liggen. Ik maakte mee dat een manager in een conflict terechtkwam met een medewerker. Ogenschijnlijk stelde het conflict niet zoveel voor. Toch greep de manager meteen naar de machtsmiddelen. De medewerker werd gedwongen een gesprek aan te gaan in aanwezigheid van de HR-adviseur. Uit alles bleek dat deze HR-adviseur pontificaal meeging in het verhaal van de leidinggevende. Vervolgens kwam er een strak verslag waarin disfunctioneren werd benoemd. Zo leidde een betrekkelijk eenvoudig meningsverschil tot een vervelend conflict waarin de medewerker ineens met een formele machtspositie tegenover zich zat.

Daarom heb ik een afzonderlijk artikel over leidinggeven, macht en machtsmisbruik. Macht is niet vies en een leidinggevende hoeft zich er ook niet voor te verontschuldigen. Maar hoe groter jouw invloed op de positie van een ander, hoe zorgvuldiger je ermee om moet gaan.

Het begint vaak veel kleiner dan je denkt

Weet je dat het vaak klein begint? De inbreker begon vroeger op school misschien ook met het stelen van een stukje Mars. Toen hij zeventien jaar was vond hij het vervolgens normaal om op zaterdagavond uit de kroeg een fiets van iemand anders mee te nemen. Grenzen kunnen langzaam verschuiven en gedrag waar je aanvankelijk nog van opkeek, kan na verloop van tijd gewoon gaan voelen.

Zo kan het ook met machtsmisbruik gaan. Daarom hoor ik mensen regelmatig zeggen: ‘Ik geloof niet dat dat bij ons speelt.’ En dan denk ik: dat is nou juist het gevaar. Zelfgenoegzaamheid maakt blind. Wie bij voorbaat denkt dat grensoverschrijdend leiderschap alleen bij andere organisaties voorkomt, kijkt steeds minder kritisch naar het eigen gedrag.

Hetzelfde geldt bijvoorbeeld bij seksuele grensoverschrijding. Dat begint lang niet altijd met een spectaculaire zware overtreding. Het kan beginnen met grapjes, avances of gedrag waarvan iemand steeds meer gaat denken dat hij zich dat vanuit zijn positie wel kan permitteren. En wanneer niemand jou tegenspreekt of op de vingers tikt, kan jouw eigen norm langzaam opschuiven.

Hoe ziet grensoverschrijdend leiderschap eruit?

Er bestaat niet één soort grensoverschrijdende leidinggevende. De ene manager gebruikt openlijke druk en angst, een ander is veel subtieler. Soms speelt macht de hoofdrol, soms manipulatie en soms ontstaat een patroon waarin allerlei vormen door elkaar gaan lopen. Daarom heb ik dit onderwerp verder uitgewerkt in een aantal afzonderlijke artikelen.

De leidinggevende intimideert

Intimidatie kan behoorlijk openlijk zijn. Een mevrouw belde ons op en zei: ‘De manager gaat voor me staan en zegt dat hij mij hier in dit bedrijf kapot gaat maken.’ Daar hoef je niet lang over na te denken. Dat noem ik openlijke intimidatie door de leidinggevende.

Maar intimidatie hoeft niet altijd zo duidelijk te zijn. Dreigen met gevolgen, voortdurend laten voelen dat jouw baan op het spel staat of medewerkers publiekelijk afvallen kan hetzelfde effect hebben. Zeker wanneer degene die het doet ook beslist over jouw beoordeling, contract of toekomst in de organisatie.

De leidinggevende manipuleert

Bij manipulatie door de leidinggevende is het vaak lastiger om precies te benoemen wat er gebeurt. Je merkt dat mensen tegen elkaar worden uitgespeeld of dat de manager kampen creëert. Hij praat met jou over een collega en waarschijnlijk ook met die collega over jou. Verschillende mensen krijgen verschillende verhalen te horen. Je kunt er soms moeilijk de vinger op leggen maar je voelt dat er iets niet klopt.

Juist dat maakt manipulatief leiderschap zo verwarrend. Bij openlijke intimidatie weet je meestal tenminste wat je hebt meegemaakt. Bij manipulatie kun je na afloop vooral aan jezelf gaan twijfelen. Heb ik het wel goed gezien? Overdrijf ik misschien? Heb ik iets verkeerd begrepen? Kijk daarom niet alleen naar één incident maar naar het terugkerende patroon, de machtsverhouding en het effect dat opeenvolgend gedrag op jou heeft.

De narcistische leidinggevende

Een ander onderwerp is de narcistische leidinggevende. Daar wil ik terughoudend mee omgaan. Het etiket narcist wordt tegenwoordig nogal gemakkelijk geplakt en daar schieten we weinig mee op. Op basis van een vervelend gesprek of dominant gedrag kun je niet vaststellen dat iemand een narcistische persoonlijkheidsstoornis heeft.

Toch heb ik in mijn coachingspraktijk diverse trajecten gedaan met medewerkers die te maken hadden met leiders bij wie sterke narcistische gedragspatronen herkenbaar waren. De ene dag is de manager superaardig voor je en de volgende dag worden de poten onder jouw stoel afgezaagd. Kritiek wordt slecht verdragen, bewondering wordt belangrijk en degene die niet meer meegaat in het verhaal kan ineens van bondgenoot tot probleemgeval worden.

Toxisch leiderschap

Ook toxisch leiderschap hoort bij dit cluster. Niet iedere slecht functionerende manager is toxisch. Een leidinggevende kan onduidelijk, besluiteloos of te sturend zijn en daarmee onvoldoende functioneren zonder dat hij mensen structureel beschadigt.

Bij toxisch leiderschap wordt het patroon zwaarder. Angst, intimidatie, manipulatie, machtsmisbruik, vernedering of structurele psychologische onveiligheid kunnen onderdeel worden van de manier van leidinggeven. Op een gegeven moment past de organisatie zich aan de leider aan. Mensen weten wanneer ze hun mond moeten houden, welke informatie ze beter niet kunnen geven en wie er wel of niet in de gunst staat.

Als formele procedures een machtsmiddel worden

Een directeur nodigde eens een ‘onafhankelijke’ coach uit voor individuele trajecten met het managementteam. Alle vijftien managers kregen een traject aangeboden en in vertrouwelijkheid met de coach werd natuurlijk ook weleens een kritische noot over de directeur besproken. Later bleek dat de coach de gesprekken terugkoppelde. Hoezo vertrouwelijk? Twee kritische managers kregen kort daarna opeens een negatieve beoordeling.

Ik denk ook aan een assessment voor een interne vacature terwijl vooraf al vaststond dat de medewerker de functie niet zou krijgen. Of aan vacatures die vanwege een fusie officieel werden opengesteld terwijl de directie het management vooraf al had ingevuld. Wat dacht je van verbetertrajecten die keurig worden uitgevoerd terwijl de leidinggevende allang heeft besloten dat de arbeidsrelatie beëindigd moet worden? Of een medewerker die een negatieve beoordeling krijgt terwijl de leidinggevende zelf aangeeft dat daar inhoudelijk eigenlijk geen aanleiding voor is, maar men nu eenmaal graag van deze medewerker af wil?

Dat is een belangrijk verschil. Een assessment, beoordelingsgesprek of verbetertraject is op zichzelf natuurlijk geen grensoverschrijdend gedrag. Het zijn normale instrumenten van een organisatie. Maar wanneer zo'n instrument slechts voor de vorm wordt ingezet terwijl de uitkomst al vaststaat, kan een procedure veranderen in een machtsmiddel. Dan moet je niet alleen naar het functioneren van de medewerker kijken maar ook naar de integriteit van degene die het proces aanstuurt.

Waar kun je terecht als jouw leidinggevende over grenzen gaat?

Dat is vaak een bijzonder lastige vraag. Misschien twijfel je zelf nog aan wat er gebeurt. Je denkt dat je overdrijft, vraagt je af of jouw waarneming wel klopt of bent bang dat de rapen goed gaar zijn wanneer je iets zegt. Misschien ben je loyaal aan jouw leidinggevende, afhankelijk van jouw baan of bang dat een klacht uiteindelijk rechtstreeks op zijn bureau terechtkomt.

Zoek daarom iemand met wie je vertrouwelijk kunt praten. Dat kan een vertrouwenspersoon zijn, iemand anders binnen de organisatie of een betrouwbare buitenstaander. Probeer ondertussen feiten en interpretaties uit elkaar te houden. Wat is er precies gezegd? Welke afspraken zijn gemaakt? Wat is schriftelijk vastgelegd? Welke gebeurtenissen keren terug? Hoe concreter je het patroon krijgt, hoe minder je uitsluitend afhankelijk bent van het gevoel dat er ‘iets niet klopt’.

En houd ook het verschil in het oog tussen onvoldoende functioneren en grensoverschrijding. Niet ieder vervelend besluit is machtsmisbruik en een leidinggevende mag jou aanspreken, beoordelen en soms een beslissing nemen die je niet prettig vindt. Maar wanneer macht structureel wordt ingezet om jou klein te houden, angst aan te jagen, feiten te verdraaien of jouw positie oneigenlijk onder druk te zetten, is dat een andere zaak.

Iedereen heeft een zwarte kant

Ik wil nog een laagje dieper. Ik denk dat ieder mens een zwarte kant heeft. Dus ook jij en ik. Jij en ik kunnen ook over de grens van een ander gaan. Juist daarom vind ik die houding van ‘dit gebeurt bij ons niet’ zo gevaarlijk. Waar mensen zichzelf bij voorbaat uitsluiten van de mogelijkheid dat ze hun macht verkeerd kunnen gebruiken, verdwijnt ook een deel van de zelfreflectie.

Ik hoorde eens een directeur over een manager zeggen: ‘We laten haar gewoon stranden hier, iedereen weet dat ze het niet gaat redden hier.’ Ik vroeg: ‘Hoe doe je dat dan?’ Hij zei: ‘Door haar het werken onplezierig te maken, zodat ze vanzelf vertrekt.’ Alle collega-managers wisten het. Maar ze keken weg. En zo ontstaan machtscultuurtjes.

Ik denk ook aan Henk. Hij was controller. Eerst werd hij in functie teruggezet, daarna werd zijn functie uitgehold en vervolgens werd hij geïsoleerd. Informatie die hij nodig had kreeg hij niet meer. Hij werd niet langer uitgenodigd voor cruciale bijeenkomsten waar hij vroeger vanzelfsprekend bij aanwezig was. Zo werd Henk langzaam op een zijspoor gezet. Jazeker, door zijn directeur. Maar iedereen op zijn afdeling deed eraan mee.

Omgaan met macht vraagt dus meer dan regels. Het vraagt bewustwording, tegenspraak en de bereidheid om naar jezelf te kijken. Als leidinggevende heb je macht. Dat is niet fout maar het verplicht je wel om er zorgvuldig mee om te gaan. Want zodra niemand jou meer durft tegen te spreken, is niet alleen de medewerker kwetsbaar. Dan wordt ook jouw eigen blinde vlek steeds groter.

Veelgestelde vragen over grensoverschrijdend leiderschap

Het verschil tussen slecht leiderschap en grensoverschrijdend leiderschap zit niet in één vervelend besluit. Kijk vooral naar macht, herhaling, gedrag, context en de gevolgen voor medewerkers.

Wat is grensoverschrijdend leiderschap?

Daarvan is sprake wanneer een leidinggevende zijn positie en macht op een manier gebruikt die de grenzen, veiligheid of waardigheid van medewerkers structureel aantast. Dat kan bijvoorbeeld door intimidatie, manipulatie, vernedering of machtsmisbruik.

Is een strenge of directe manager grensoverschrijdend?

Nee, niet automatisch. Een leidinggevende mag duidelijk zijn, sturen, beslissingen nemen en medewerkers aanspreken. Het wordt iets anders wanneer macht wordt gebruikt om mensen klein te houden, angst aan te jagen of een aangegeven grens bewust te negeren.

Wanneer is slecht leiderschap toxisch leiderschap?

Niet iedere slecht functionerende manager is toxisch. Bij toxisch leiderschap ontstaat een terugkerend schadelijk patroon waarin bijvoorbeeld intimidatie, manipulatie, angst, vernedering of machtsmisbruik de werkomgeving gaan bepalen.

Waarom is positiesensitiviteit belangrijk voor leidinggevenden?

Omdat woorden en beslissingen van een leidinggevende door zijn positie meer gewicht hebben. Een medewerker is voor een deel afhankelijk van beoordelingen, beslissingen en informatie van de leiding. Een leidinggevende moet zich daarvan bewust blijven.

Wat kun je doen bij grensoverschrijdend gedrag van jouw leidinggevende?

Maak gebeurtenissen zo concreet mogelijk, leg belangrijke afspraken vast en zoek iemand met wie je vertrouwelijk kunt overleggen. Probeer onderscheid te maken tussen een vervelend besluit, onvoldoende functioneren en een terugkerend patroon van werkelijk grensoverschrijdend gedrag.