Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Weerstand in teams en organisaties

Weerstand in teams en organisaties. Daarover gaat dit artikel. Wat voor weerstand is er? Herkenning van indirecte en directe weerstanden is belangrijk. Hoe ontstaat het? Is het erg? Wat moet je er mee als leidinggevende?

Weerstanden in teams en organisaties

Betekenis en definitie

Aan de hand van wat criteria komen we tot een definitie. Wat is weerstand precies? We omschrijven het zo:

  • weerstand is een vorm van verzet, afweer, tegenstand of tegenwerking tegen een verandering (wijziging van taken, werkwijze, organisatiestructuur, werkomstandigheden, arbeidsvoorwaarden etc.), tegen de wijze waarop een boodschap wordt overgebracht, tegen de inhoud van een boodschap of tegen de boodschapper zelf (bijvoorbeeld de leidinggevende)
  • iedere organisatie heeft te maken met weerstand en dat is ook niet te voorkomen (tijdens de training leidinggeven aan verandering leert u niet hoe u weerstand voorkomt maar vooral hoe u leiding geeft aan weerstanden)
  • bij iedere verandering ontstaat er weerstand
  • bij organisatieverandering ontstaat weerstand in situaties als de fusie, bedrijfsovername, reorganisatie (inkrimping),reorganisatie bij herziening van functies (ook functiewaardering)

Het is gezond

Vooropgesteld dit: weerstand is gezond. Er is helemaal niets mis met weerstand. Zoals het menselijke lichaam weerstand opbouwt om negatieve invloeden van buitenaf te werken om ziekten te voorkomen, zo heeft weerstand ook een functie binnen uw team of organisatie. Weerstand heeft een functie dus. Bij weerstand speelt vaak mee dat mensen de vertrouwde situatie in stand willen houden. Weerstand is zinvol wanneer er bijvoorbeeld onrealistische doelen worden opgedrongen. In dat geval kan weerstand leiden tot aanpassing van het plan.

Inzicht in veranderingen

Leidinggevenden hebben inzicht nodig in de werking van weerstanden wanneer het gaat over verandermanagement. Lees ook: publicaties over verandermanagement.

Leerdoelen training verandermanagement.

Wat voor soorten zijn er?

Soorten weerstanden

Ruwweg maken we een indeling in twee soorten weerstand:

  • De directe weerstand: positief
  • De indirecte weerstand: negatief (in een viertal varianten)

Onderstaand treft u een beschrijving van de diverse soorten:

  • Directe weerstand (positief)

    Er zijn diverse vormen van weerstand en het is belangrijk om die te kennen en te herkennen. Herkennen van weerstand bij een ander is belangrijk maar het is ook goed om bij jezelf te herkennen ‘wanneer je in de weerstand terechtkomt’.

    Directe weerstand is vrij gemakkelijk herkenbaar. Iemand uit zijn bezwaren eerlijk en direct, hij/zij vertelt open hoe hij/zij er over denkt. Bezwaren komen duidelijk naar voren en de communicatie is direct. Wanneer de ander deze weerstand herkent maar vooral ook vol respect ontvangt, zal de samenwerking groeien binnen het team.

  • Negatief: indirecte weerstand

    Indirecte weerstand is moeilijk te herkennen. Iemand zegt iets anders dan hij bedoelt of iemand bedoelt iets anders dan hij zegt. De boodschap wordt ingepakt en is daardoor onherkenbaar geworden. Er zijn meerdere vormen van indirecte weerstand namelijk:

    • De agressieve vorm

      Agressie is de indirecte weerstand die het gemakkelijkst te herkennen is. Er zit een enorme lading energie achter. Vaak voelt iemand zich onveilig in een bepaalde situatie. Sinds jij teamleider bent, is er altijd wat………..ik spreek namens meerderen want ik ben lang niet de enige die dat vindt.

    • De subagressieve vorm: ondergeschiktheid

      Een ondergeschikte vorm van indirecte weerstand is moeilijker herkenbaar. De ander zegt ‘ja’ maar hij bedoelt ‘nee’. Ogenschijnlijk is hij volgzaam, maar inwendig denkt hij ‘barst maar’.

    • Zich verheffen boven de ander

      Een andere vorm van indirecte weerstand is zich verheffen boven de ander. Bij trots verheft de ander zich boven jou. Het uit zich in verhalen als: ‘mijn leidinggevende ziet dit aspect over het hoofd, heeft te weinig oog voor details, is niet capabel voor die functie’. Bij dit soort boodschappen speelt onzekerheid vaak een rol. Ik voel me onzeker maar ik toon trots. Kenmerkend is dus dat de echte redenen niet worden verteld en dat er geen oog is voor inhoudelijke argumenten. 

    • Dichtklappen

      Bij teruggetrokkenheid klapt iemand dicht tijdens een gesprek. Op zichzelf wil hij/zij zijn/haar mening wel geven maar om de een of andere manier voelt hij/zij zich niet veilig. Het gesprek loopt stroef, er vallen stiltes en de sfeer raakt gespannen. Voor de ander is het heel verleidelijk om nog meer vragen te gaan stellen, om er de informatie als het ware uit te trekken. Het punt is dat je dan de teruggetrokkenheid bevordert. Teruggetrokkenheid kan bij de ander agressie oproepen waardoor je samen in de indirecte weerstand komt.

Persoonlijke leerdoelen

Ook al is weerstand van origine positief, dat betekent niet dat wij altijd op een positieve manier met weerstanden omgaan. Een aantal persoonlijke leerdoelen komen voort uit het niet kunnen omgaan met weerstand. Daarbij kunt u denken aan meteen in de verdediging schieten of juist in de aanval gaan.

Training omgaan met veranderingen

Groepsweerstanden binnen teams en organisaties

Weerstand: direct en indirect

Naast individuele weerstanden kun je ook spreken van weerstanden in een groep, binnen het team of de organisatie. De oorzaak daarvan is heel vaak dat de omgeving niet als veilig wordt ervaren.

  • Groepsweerstanden zijn lastig

    Het is ontzettend moeilijk om met groepsweerstanden om te gaan. De ene indirecte weerstandsvorm roept de ander op. Als de een zich onderdanig opstelt, kan de ander agressief worden. Kenmerkend is dat er binnen deze organisaties veel gesputter en gemopper is, maar dat niemand de verantwoordelijkheid neemt door nu eens precies te zeggen waar het op staat. Men staat voortdurend bij de Klaagmuur, maar de directe bezwaren komen niet op tafel. 

  • Wandelgang en praten over elkaar

    Voorbeelden zijn organisaties waar in de wandelgangen van alles wordt besproken maar waar in het teamoverleg de zaken niet aan de orde komen. Er ontstaat geroddel en de echte bezwaren worden achteraf geuit. Een ander voorbeeld is dat mensen verschillende boodschappen uitzenden. De ene keer praten ze anders dan de andere keer. Hun boodschap is tegenstrijdig, men vertelt halve waarheden en men zaait twijfel in de groep.

  • Afrekencultuur of angstcultuur

    In een organisatie werden mensen voortdurend afgerekend op hun mening wanneer men kritiek had op de leiding of op het beleid van de organisatie. Deze organisatie veroorzaakte daarmee dat mensen hun echte bezwaren en gevoelens niet meer direct uitten. Stel dat het terug zou komen in het beoordelingsgesprek. De leiding kreeg hier op den duur last van en kondigde straffe maatregelen af. De deur stond bij hun immers altijd open? Als er iets was, kon je altijd binnenkomen. Hun eigen agressieve opstelling bevorderde weerstanden als: onderdanigheid en teruggetrokkenheid.

  • Gevolgen van negatieve weerstanden

    De gevolgen van negatieve weerstanden kunnen behoorlijk zijn binnen organisaties. Er ontstaat verdeeldheid, groepsvorming, kampen binnen teams, gelatenheid, onverschilligheid, demotivatie etc. Er ontstaat negativiteit en weerstanden binnen het team of de organisatie. Lees ook andere publicaties over teamontwikkeling en teambuilding.

Negativiteit en weerstanden binnen teams

Negatieve weerstanden kunnen vormen aannemen die buitenproportioneel zijn. We hebben een aparte rubriek gewijd aan negativiteit binnen teams en organisaties. Wilt u er meer over weten?

Negativiteit en weerstanden binnen teams

Organisatieverandering

Leidinggeven aan weerstand

Hoe mooi u het als managementteam ook bedacht heeft: bij iedere verandering zijn er weerstanden onder de medewerkers binnen de organisatie. Vraag is: hoe gaan we ermee om?

  • Waarom weerstanden?

    Zelfs wanneer medewerkers de noodzaak van een organisatieverandering inzien, ontstaan er nog weerstanden. Hoe kan dat eigenlijk? We noemen een aantal oorzaken:

    • De medewerker voelt zich bedreigd in zijn behoefte aan zekerheid: Dat hoeft niet altijd angst voor baanverlies te zijn. Zekerheid is ook: de vaste ploeg aan collega's waarmee wordt samengewerkt, de wijze waarop werkzaamheden worden uitgevoerd en zelfs de leidinggevende.
    • De bedreiging van behoeften kan leiden tot onzekerheid en twijfel bij de medewerker en dit heeft negatieve gevoelens tot gevolg.
    • Er zijn vaak bij organisatieveranderingen veel onduidelijkheden en duidelijkheid is een zekerheid voor de medewerker.
    • Verandering van omstandigheden kan een verliesproces bij de medewerker met zich meebrengen. Zie ook: fasen bij een veranderingsproces.
    • Het nut van de reorganisatie of organisatieverandering wordt door de medewerker niet ingezien.
  • Hoe werkt?

    De meest gemakkelijke weerstand is de directe weerstand: de medewerker vertelt u dat hij het niet eens is met u of de organisatie omdat........ De meest lastige weerstanden zijn de indirecte weerstanden: zaken worden niet helder en openlijk besproken. Medewerkers gaan het gevecht aan of steken de kop in 't zand.

  • Wat kunt u eraan doen?

    U kunt er zeker wat aan doen namelijk:

    • zorg voor zoveel mogelijk duidelijkheid: maak duidelijk wat duidelijk te maken is
    • neem als leidinggevende een actieve rol aan in het oplossen van knelpunten
    • luister naar uw medewerker zonder meteen een oordeel te vellen of met een oplossing te komen
    • wees open en transparant en vooral eenduidig in uw communicatie

Training verandermanagement

Voor leidinggevenden ontwikkelden wij de training leidinggeven aan veranderingen. Bekijk leerdoelen voor de training verandermanagement.

Training verandermanagement

 

Omgaan met verandering

Voor leidinggevenden en medewerkers ontwikkelden wij de training omgaan met veranderingen. Bekijk leerdoelen voor de training omgaan met veranderingen.

Training omgaan met veranderingen

Auteur

Dit artikel is geschreven door Jan Stevens.

Coach Jan Stevens