Bedrijf te groot geworden voor de ondernemer?
Kan een bedrijf te groot worden voor de ondernemer die het heeft opgebouwd? Ja, dat kan. Niet omdat die ondernemer opeens geen goede ondernemer meer is, maar omdat een groter bedrijf iets anders van je vraagt dan het bedrijf waarmee je ooit begon. Wat met vijf medewerkers uitstekend werkte, kan met vijfentwintig medewerkers een serieus knelpunt in de organisatie worden.
Ik zeg in mijn coachingspraktijk wel eens: een bedrijf wordt zo groot als jij bent. Daar bedoel ik niet mee dat iedere goede ondernemer uiteindelijk een enorm bedrijf moet bouwen. Integendeel. De bakker op de hoek met vijf medewerkers is net zo goed ondernemer als iemand die een grote groep bedrijven aanstuurt. Het zijn alleen totaal verschillende ondernemersprofielen en beide hebben hun eigen kwaliteiten.
Een bedrijf kan sneller groeien dan de ondernemer meegroeit
Veel bedrijven ontstaan klein. De ondernemer begint alleen of met een paar mensen. Twee medewerkers worden er drie, daarna zes, acht, vijftien en uiteindelijk twintig of vijfentwintig. Ondertussen groeit de omzet, komen er grotere klanten en wordt er misschien uitstekend verdiend. Vanuit de buitenkant ziet dat eruit als een succesverhaal en dat is het vaak ook.
Maar iedere groeistap maakt de onderneming ingewikkelder. Met vijf mensen kun je nog veel mondeling regelen. Je weet wat iedereen doet, kent bijna iedere klant en ziet zelf wanneer ergens iets misgaat. Met vijfentwintig mensen ontstaan andere vragen. Wie stuurt wie aan? Wie mag beslissen? Waar komt informatie terecht? Wie bewaakt resultaten? En moet jij als ondernemer werkelijk nog overal persoonlijk tussen zitten?
Wat bij vijf mensen werkt, werkt niet automatisch bij vijfentwintig
Dat vind ik een belangrijke wetmatigheid van groei. Niet omdat er bij vijfentwintig medewerkers opeens iets fout moet gaan, maar omdat informele oplossingen een grens hebben. De ondernemer die jarenlang alles zelf wist en oploste, kan niet onbeperkt dezelfde werkwijze blijven gebruiken terwijl de organisatie groter wordt.
Groei vraagt daarom niet alleen om meer klanten en medewerkers. Groei vraagt ook om een andere manier van organiseren, managen en sturen. Wanneer die ontwikkeling achterblijft, ontstaan de knelpunten vaak juist op het moment dat het bedrijf economisch succesvol lijkt.
Praktijkvoorbeeld: een tweede vestiging erbij
Ik heb een ondernemer begeleid die een mooi bedrijf had opgebouwd. Het bedrijf groeide stap voor stap en maakte goede omzetten en winst. Er kwam personeel bij, de organisatie werd groter en op een gegeven moment ontstond de mogelijkheid om een tweede vestiging over te nemen. Zakelijk leek dat een mooie volgende stap.
Op die tweede locatie werd iemand neergezet die daar leiding moest geven. De resultaten vielen in het begin tegen. Dat werd verklaard vanuit de gedachte dat een nieuwe vestiging tijd nodig heeft: mensen moeten wennen, klanten moeten worden opgebouwd en een leidinggevende moet in zijn rol groeien. Op zichzelf is daar niets vreemds aan. Niet ieder nieuw onderdeel van een bedrijf draait vanaf dag één optimaal.
Maar na een jaar en later nog een jaar bleven er problemen. Ondertussen vroeg de nieuwe vestiging steeds meer aandacht van de ondernemer. Hij moest erheen, problemen oplossen, beslissingen nemen, bijsturen en opnieuw uitleggen wat de bedoeling was. Daardoor kwam hij steeds minder toe aan het bedrijf waarmee hij oorspronkelijk begonnen was.
En daar ontstond het echte probleem. De eerste vestiging had altijd goed gedraaid, mede omdat de ondernemer daar voortdurend zicht op had en zelf veel zaken bij elkaar hield. Nu zijn aandacht verdeeld raakte, begonnen ook daar de resultaten terug te lopen. Uiteindelijk kwamen niet alleen de nieuwe vestiging, maar beide bedrijfsonderdelen financieel in de rode cijfers.
Het probleem zat niet alleen in de tweede vestiging
Je kunt in zo'n situatie gemakkelijk concluderen dat de tweede vestiging een slechte investering was of dat de leidinggevende daar onvoldoende functioneerde. Misschien speelde dat mee. Maar er ligt een diepere vraag onder: was de organisatie erop ingericht dat deze ondernemer twee vestigingen kon besturen?
Het bedrijf was groter geworden, maar de manier waarop het werd aangestuurd was onvoldoende veranderd. Veel kennis, beslissingen en verantwoordelijkheden kwamen uiteindelijk nog steeds bij dezelfde ondernemer terecht. Zolang hij overal persoonlijk bovenop kon zitten, werkte dat redelijk goed. Zodra zijn aandacht verdeeld moest worden, werd zichtbaar hoe afhankelijk de organisatie van hem was.
Groei stelt andere eisen aan de ondernemer
De ondernemer die een bedrijf start heeft vaak kwaliteiten die uitstekend passen bij pionieren. Hij ziet kansen, kent de markt, neemt snel besluiten, spreekt klanten en zit dicht op medewerkers. Die eigenschappen kunnen precies de reden zijn waarom het bedrijf succesvol wordt.
Maar naarmate de onderneming groter wordt verandert de opdracht. Je moet minder zelf oplossen en meer organiseren dat anderen problemen kunnen oplossen. Je moet minder op ieder detail zitten en meer zicht krijgen op ontwikkelingen op afstand. Er zijn mensen nodig die verantwoordelijkheid kunnen dragen en je moet accepteren dat niet iedere beslissing meer op jouw manier wordt genomen.
Daarom sluit dit vraagstuk sterk aan op de overgang vanuit de pioniersfase van een bedrijf. De manier van werken die in de eerste jaren juist kracht gaf, kan later een beperking worden wanneer de organisatie verder groeit.
Een bedrijf wordt zo groot als jij bent
Die uitspraak gebruik ik bewust een beetje prikkelend. Natuurlijk wordt de omvang van een onderneming ook bepaald door markt, product, financiering, personeel en allerlei omstandigheden buiten de ondernemer. Toch bepaalt de ondernemer vaak mede waar de grens van verdere groei komt te liggen.
Kun je complexiteit overzien? Kun je hoofd- en bijzaken van elkaar scheiden? Kun je goede mensen om je heen verzamelen en hen daarna werkelijk verantwoordelijkheid geven? Kun je verschillende bedrijfsonderdelen volgen zonder jezelf voortdurend met de uitvoering te bemoeien? Kun je informatie interpreteren en op basis daarvan beslissingen nemen? Dat zijn andere kwaliteiten dan alleen een goed product ontwikkelen of nieuwe klanten binnenhalen.
Daarom heeft de groeigrens van een bedrijf ook te maken met de kwaliteiten en valkuilen die jij als ondernemer meebrengt. Niet iedere ondernemer hoeft dezelfde omvang of complexiteit te kunnen besturen.
Heeft het ook met intelligentie te maken?
Tot op zekere hoogte kan het vermogen om grotere complexiteit te overzien een rol spelen. Een onderneming met verschillende vestigingen, managers en activiteiten vraagt dat je veel informatie kunt verwerken, verbanden kunt zien en kunt onderscheiden wat werkelijk belangrijk is. De ene ondernemer gaat dat gemakkelijker af dan de andere.
Maar ik zou het veel te simpel vinden om te zeggen dat een groter bedrijf automatisch een intelligentere ondernemer nodig heeft. Ik ken zeer slimme ondernemers die alles zelf willen blijven controleren en daardoor uiteindelijk hun eigen groeigrens creëren. Andersom zijn er ondernemers die bijzonder goed weten waar hun eigen beperkingen liggen en juist daardoor uitstekende mensen om zich heen organiseren.
De vraag is dus niet alleen hoeveel je zelf kunt. Veel belangrijker is of je een organisatie kunt bouwen die niet afhankelijk is van alles wat jij persoonlijk kunt.
Kun je verantwoordelijkheid werkelijk loslaten?
Loslaten is bij groei een belangrijk thema. Niet in de betekenis dat het bedrijf jou niets meer interesseert, maar dat anderen echte verantwoordelijkheid krijgen. Dat is iets anders dan taken delegeren terwijl iedere belangrijke beslissing uiteindelijk nog langs jouw bureau moet.
Wanneer je bedrijf groter wordt maar jij de centrale beslisser blijft, ontstaat vroeg of laat een flessenhals. Daarom kan leren jouw bedrijf los te laten zonder de grip kwijt te raken noodzakelijk worden voor verdere ontwikkeling.
Kun je op afstand sturen?
Bij één klein bedrijf kun je voor een groot deel sturen op wat je dagelijks ziet en hoort. Bij meerdere locaties of een grotere organisatie is dat niet meer voldoende. Je hebt afspraken nodig over resultaten, verantwoordelijkheden en informatie. Je wilt weten waar iets afwijkt zonder daarvoor iedere ochtend zelf op de werkvloer te hoeven staan.
Sturen op afstand betekent niet dat je minder betrokken bent. Het betekent dat jouw betrokkenheid verandert. Je hoeft niet ieder probleem zelf te zien wanneer de organisatie jou tijdig laat weten waar aandacht nodig is.
Management moet serieus verantwoordelijkheid krijgen
Op een bepaald moment kan de ondernemer niet meer alle medewerkers rechtstreeks aansturen. Er komen teamleiders, bedrijfsleiders of managers tussen. Dat klinkt logisch, maar iemand een functietitel geven betekent nog niet dat er werkelijk management is ontstaan.
Soms wordt een uitstekende vakman leidinggevende omdat hij het bedrijf goed kent. Vervolgens blijft de ondernemer hem bij iedere lastige beslissing passeren of grijpt hij steeds zelf in. De nieuwe manager wordt dan verantwoordelijk gehouden zonder daadwerkelijk voldoende ruimte te krijgen. Het tegenovergestelde gebeurt ook: iemand krijgt plotseling een hele vestiging onder zijn hoede terwijl doelen, verantwoordelijkheden en verwachtingen nauwelijks zijn besproken.
Een ondernemer die wil groeien moet daarom niet alleen management aanstellen, maar management ook daadwerkelijk laten functioneren. Dat vraagt duidelijkheid over verantwoordelijkheden en de bereidheid om niet iedere beslissing alsnog terug naar jezelf te trekken.
De ondernemer kan zelf de flessenhals worden
Dat klinkt misschien hard, maar ik zie het regelmatig. Medewerkers wachten op toestemming, managers wachten op een besluit en klanten willen alleen met de eigenaar spreken. De ondernemer heeft ondertussen het gevoel dat hij nergens meer aan toekomt en dat niemand voldoende verantwoordelijkheid neemt.
Het wrange is dat zo'n ondernemer zichzelf soms als onmisbaar gaat ervaren omdat iedereen hem nodig heeft. Je kunt het ook omdraaien: iedereen heeft hem nodig omdat de organisatie onvoldoende heeft geleerd om zonder zijn voortdurende tussenkomst te functioneren.
Onmisbaar zijn klinkt mooier dan het is
Wanneer jouw bedrijf alleen goed functioneert zolang jij overal persoonlijk aanwezig bent, heb je misschien een succesvol bedrijf opgebouwd, maar nog geen organisatie die zelfstandig kan functioneren. In een kleine onderneming hoeft dat helemaal geen probleem te zijn. Het wordt een probleem wanneer je verder wilt groeien terwijl dezelfde afhankelijkheid blijft bestaan.
De interessante vraag is daarom waarvoor medewerkers en managers jou nog nodig hebben. Voor richting, grote keuzes en ondernemerschap? Of voor iedere offerte, personeelsvraag, klantklacht en dagelijkse beslissing? Het verschil zegt veel over de ontwikkelfase waarin jouw organisatie zich bevindt.
De organisatie zelf moet ook meegroeien
Het vraagstuk ligt bovendien niet alleen bij de ondernemer. Ook de manier waarop het werk georganiseerd is moet meegroeien. Met een paar medewerkers kun je veel mondeling regelen. Je vraagt even wie een klant terugbelt en weet uit jouw hoofd welke order vertraging heeft. Naarmate de onderneming groter wordt, ontstaan er meer overdrachtsmomenten en zijn meer mensen van elkaar afhankelijk.
Dan worden afspraken, verantwoordelijkheden en werkprocessen belangrijker. Niet omdat je bureaucratie wilt bouwen, maar omdat medewerkers zelfstandig moeten kunnen functioneren zonder voor ieder detail bij de ondernemer langs te hoeven.
Je kunt niet alles meer in jouw hoofd hebben
In een klein bedrijf heeft de ondernemer vaak een ongelooflijke hoeveelheid informatie paraat. Je weet welke klant nog moet betalen, wie volgende week vrij is, welke offerte nog openstaat en waar een probleem met een leverancier speelt. Dat is lang een kracht.
Maar naarmate het bedrijf groeit wordt het onmogelijk om zelf het informatiesysteem van de onderneming te blijven. Dan moeten anderen toegang hebben tot de informatie die zij nodig hebben en moet jij als ondernemer vooral zicht krijgen op de zaken waarop je werkelijk moet sturen.
Managementinformatie wordt belangrijker bij groei
Op afstand sturen kan alleen wanneer je voldoende zicht hebt op wat er gebeurt. Hoe ontwikkelen omzet en marge zich per vestiging? Waar ontstaan afwijkingen? Hoe ziet de bezetting eruit? Welke klanten of activiteiten leveren voldoende resultaat en waar ontstaan structurele problemen?
Daarom wordt goede managementinformatie waarmee je als ondernemer jouw bedrijf kunt besturen belangrijker wanneer de organisatie groter wordt. Je vervangt jouw aanwezigheid niet door cijfers. Je zorgt er wel voor dat je niet overal persoonlijk aanwezig hoeft te zijn om te weten waar aandacht nodig is.
Te groot voor jou betekent niet dat het bedrijf te groot is
Dat onderscheid vind ik belangrijk. Wanneer een ondernemer moeite heeft om een organisatie van dertig medewerkers aan te sturen, betekent dat niet dat een bedrijf van dertig medewerkers per definitie te groot is. Het betekent dat deze omvang niet meer goed past bij de manier waarop de ondernemer en zijn organisatie vandaag functioneren.
Dan zijn verschillende keuzes mogelijk. Je kunt jezelf ontwikkelen, management sterker neerzetten, verantwoordelijkheden anders verdelen of bewust besluiten dat een kleinere onderneming beter bij je past. Groei is geen verplichting en een goed bedrijf hoeft niet ieder jaar groter te worden om succesvol te zijn.
De bakker met vijf mensen is ook ondernemer
Dat vind ik belangrijk om te benoemen, omdat groter soms automatisch wordt verward met beter ondernemerschap. Dat is onzin. De bakker op de hoek met vijf medewerkers kan een prachtig winstgevend bedrijf hebben, plezier in zijn vak ervaren en precies de onderneming bouwen die bij hem past.
Ik ken daarnaast ondernemers die tientallen of zelfs meer dan honderd ondernemingen kunnen overzien. Zo'n ondernemer stuurt op een totaal andere manier dan degene die iedere ochtend zelf in zijn winkel of werkplaats staat. Daar horen andere kwaliteiten, andere mensen en een compleet andere informatievoorziening bij. De een is niet meer ondernemer dan de ander.
Het belangrijkste is dat er een match bestaat tussen jou, jouw kwaliteiten, jouw ambitie en het soort onderneming dat je probeert te bouwen.
Wat gebeurt er wanneer die match ontbreekt?
Dan zie je vaak dezelfde patronen. De ondernemer werkt steeds meer uren, houdt overal lijstjes van bij en heeft het gevoel dat niemand voldoende verantwoordelijkheid neemt. Managers ervaren ondertussen dat ze niet werkelijk kunnen beslissen en medewerkers weten niet goed bij wie ze moeten zijn. Besluiten duren steeds langer terwijl iedereen het gevoel heeft dat de organisatie juist sneller zou moeten bewegen.
Ook privé kan de rekening worden betaald. Je bent 's avonds nog bezig met problemen van de vestiging, denkt tijdens het weekend aan personeel en wordt gebeld over zaken die anderen eigenlijk zouden moeten kunnen oplossen. Groei die ooit energie gaf begint dan vooral energie te kosten.
Groei kan de ondernemer persoonlijk overbelasten
Een bedrijf kan commercieel succesvol zijn en tegelijkertijd zoveel van de ondernemer vragen dat het persoonlijk niet meer vol te houden is. Meer medewerkers betekenen meer gesprekken, meer besluiten, meer investeringen en meer belangen. Wanneer alle lijnen nog steeds bij dezelfde persoon uitkomen, groeit zijn persoonlijke belasting bijna automatisch mee.
Dat is geen duurzaam groeimodel. Je kunt een periode compenseren door zelf harder te werken, eerder te beginnen en later naar huis te gaan. Maar op enig moment moet niet jouw werkweek verder groeien. Dan moet het organiserend vermogen van de onderneming groeien.
Professionaliseren betekent niet bureaucratiseren
Veel ondernemers krijgen jeuk van procedures en regels om de regels. Dat begrijp ik. Maar professionaliseren betekent niet dat je van een ondernemend bedrijf een papierfabriek maakt. Het betekent dat je meer structuur aanbrengt op de punten waar de omvang van de organisatie daarom vraagt.
Dat kan gaan over verantwoordelijkheden, management, overleg, informatie en de manier waarop besluiten worden genomen. Op de pagina over het professionaliseren van een groeiende onderneming gaat het precies over deze overgang: hoe behoud je ondernemerschap terwijl de organisatie niet meer volledig op informele afspraken kan draaien?
Hoe weet je dat jouw bedrijf te groot voor je begint te worden?
Er bestaat geen magisch aantal medewerkers waarbij het fout gaat. Voor de ene ondernemer ontstaat de grens al bij tien mensen, terwijl een andere ondernemer zonder moeite een veel grotere organisatie bestuurt. Kijk daarom vooral naar terugkerende patronen.
- Vrijwel alle belangrijke beslissingen komen nog bij jou terecht.
- Je hebt managers, maar medewerkers komen regelmatig rechtstreeks naar jou.
- Je besteedt steeds minder tijd aan ondernemerschap en steeds meer aan dagelijkse problemen.
- Je hebt onvoldoende zicht op de resultaten van afzonderlijke onderdelen.
- Je hebt voortdurend het gevoel achter de feiten aan te lopen.
- Je kunt nauwelijks een aantal dagen weg zonder dat problemen zich opstapelen.
- Een nieuwe vestiging of activiteit vraagt structureel meer aandacht dan voorzien.
- Je werkt steeds harder, maar ervaart steeds minder grip.
- Privé merk je steeds meer de gevolgen van de omvang van jouw bedrijf.
Een extra manager is niet automatisch de oplossing
Een manager aannemen kan nodig zijn, maar alleen wanneer duidelijk is waarvoor die persoon verantwoordelijk wordt en hoeveel ruimte hij werkelijk krijgt. Een ondernemer die een bedrijfsleider aanneemt en zich vervolgens met iedere dagelijkse beslissing blijft bemoeien heeft het oorspronkelijke probleem niet opgelost. Hij heeft er vooral een managementfunctie bij gemaakt.
Andersom kun je ook te veel van iemand verwachten. Een manager kan niet vanzelf een compleet bedrijfsonderdeel dragen wanneer doelen, informatie, bevoegdheden en verwachtingen onduidelijk blijven. Management werkt alleen wanneer de organisatie daaromheen ook klopt.
Wat voor ondernemer ben jij?
Daar begint voor mij uiteindelijk veel mee. Waar ben je sterk in? Vind je het leuk om een grote organisatie te bouwen of krijg je vooral energie van klanten, producten en nieuwe ideeën? Kun je gemakkelijk verantwoordelijkheid overdragen? Houd je overzicht wanneer verschillende managementlagen ontstaan? En wil je eigenlijk wel de rol die hoort bij een veel grotere onderneming?
Die laatste vraag wordt soms vergeten. Je kunt best in staat zijn om verder te groeien en tegelijkertijd besluiten dat je dat helemaal niet wilt. Het verschil tussen de rol van ondernemer en die van manager kan daarbij behoorlijk zichtbaar worden. Naarmate jouw bedrijf groeit, kun je ongemerkt steeds meer manager worden terwijl juist het ondernemerschap jou oorspronkelijk energie gaf.
Niet iedere groeigrens hoeft doorbroken te worden
We praten bij ondernemerschap vaak alsof iedere grens een ontwikkelpunt is dat overwonnen moet worden. Dat hoeft niet. Soms is de conclusie dat je jezelf en jouw organisatie verder wilt ontwikkelen zodat verdere groei mogelijk wordt. Soms is de conclusie dat een kleiner en overzichtelijker bedrijf veel beter bij jou past.
Zelfkennis is daarom net zo belangrijk als organisatiekennis. Groei om de groei is geen strategie. De vraag is welk bedrijf jij wilt bouwen en welke rol jij daarin wilt vervullen.
Wat vraagt deze fase van jouw organisatie?
Wanneer het bedrijf groter is geworden dan de manier waarop jij het vandaag aanstuurt, hoeft de oplossing niet te zijn dat het bedrijf weer kleiner moet worden. Het kan betekenen dat een volgende stap in de ontwikkeling van jouw organisatie en de verschillende organisatiefasen nodig is. Verantwoordelijkheden moeten anders worden verdeeld, management moet steviger worden en informatie moet minder afhankelijk worden van wat alleen jij weet.
Dat moment hoeft geen mislukking te zijn. Het is vooral een signaal. De onderneming die jij hebt opgebouwd vraagt inmiddels iets anders van jou dan vijf of tien jaar geleden. De echte ondernemersvraag is dan niet alleen: kan mijn bedrijf nog verder groeien? De vraag is ook: wil en kan ik zelf de ondernemer worden die bij dat grotere bedrijf past?
Doe de leiderschapstest
Wil je meer inzicht in jouw natuurlijke manier van leidinggeven, jouw leiderschapskwaliteiten en de punten waarop je jezelf verder kunt ontwikkelen? De leiderschapstest helpt je om jouw sterke kanten en aandachtspunten beter te herkennen.
Lees het boek over leiderschap
Wil je je verder verdiepen in leidinggeven? In het e-book Leiderschapsontwikkeling lees je over onder andere delegeren, motiveren, visie, communicatie, teamontwikkeling en jouw ontwikkeling als leidinggevende.
Veelgestelde vragen over een bedrijf dat te groot wordt voor de ondernemer
Er bestaat geen vast aantal medewerkers waarbij een bedrijf te groot wordt. Het gaat vooral om de verhouding tussen de complexiteit van de onderneming, de kwaliteiten van de ondernemer en de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd. Deze vijf vragen komen daarbij regelmatig terug.
Wanneer is een bedrijf te groot geworden voor de ondernemer?
Wanneer de omvang en complexiteit structureel meer vragen dan de ondernemer met zijn bestaande manier van werken kan overzien en aansturen. Signalen zijn bijvoorbeeld dat vrijwel alle beslissingen nog bij de ondernemer terechtkomen, managers onvoldoende zelfstandig functioneren en de ondernemer voortdurend operationele problemen moet oplossen.
Heeft de maximale omvang van een bedrijf te maken met de kwaliteiten van de ondernemer?
Ja, voor een deel. De ene ondernemer is sterk in pionieren en persoonlijk contact, terwijl een ander gemakkelijk op afstand stuurt en complexe organisaties overziet. Ook het vermogen om goede mensen om je heen te organiseren speelt mee. Groter is daarbij niet automatisch beter.
Moet ik mijn bedrijf kleiner maken als het mij boven het hoofd groeit?
Niet noodzakelijk. Soms past een kleinere organisatie beter bij jou en jouw ambities. Maar het kan ook zijn dat de manier van organiseren moet veranderen. Sterker management, duidelijkere verantwoordelijkheden en betere informatie kunnen ervoor zorgen dat jij niet langer persoonlijk ieder onderdeel hoeft te dragen.
Waarom helpt een extra manager niet altijd?
Omdat iemand alleen goed kan managen wanneer duidelijk is welke verantwoordelijkheid hij heeft en wanneer de ondernemer die verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk overdraagt. Een manager zonder ruimte, goede informatie of heldere opdracht lost de afhankelijkheid van de ondernemer niet vanzelf op.
Hoe voorkom je dat groei tegen je gaat werken?
Door niet alleen naar omzet en personeelsgroei te kijken, maar regelmatig te onderzoeken wat groei vraagt van jouw organisatie en van jouw eigen rol. Naarmate het bedrijf groter wordt moeten verantwoordelijkheden, informatie en aansturing mee veranderen. Anders groeit vooral de afhankelijkheid van jou.
Is jouw bedrijf groter geworden dan jouw manier van aansturen?
Misschien heb je een prachtig bedrijf opgebouwd en merk je toch dat groei steeds minder als succes voelt. Je agenda zit vol met personeelsvragen, operationele problemen en besluiten die volgens jou eigenlijk ergens anders zouden moeten liggen. Je hebt misschien leidinggevenden aangesteld, maar merkt dat je nog steeds overal tussen moet zitten en nauwelijks meer toekomt aan het ondernemerschap waar ooit jouw kracht lag.
Dan kunnen we samen kijken waar het werkelijk knelt. Ligt het bij jouw eigen rol, bij management, verantwoordelijkheden of bij de inrichting van de organisatie? Het doel hoeft niet groter of kleiner te zijn. Het doel is een onderneming die past bij haar huidige omvang en bij de rol die jij als ondernemer wilt en kunt vervullen.
Auteur en publicatiegegevens
Dit artikel is geschreven door Jan Stevens. Jan Stevens is eigenaar en oprichter van De Steven training & coaching (www.desteven.nl). Op deze website tref je meer dan 2000 blogs over persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, leiderschap, teamontwikkeling, hoogsensitiviteit en hoogbegaafdheid.
Publicatiedatum: 01-09-2026
Update: 1 september 2026.
