Stijlen bij coachend leidinggeven | 4 stijlen

Instrueren en controleren (stijl 1)

De rol van jou als leidinggevende is sturend. Je geeft instructie en opdrachten. Jouw medewerker heeft nog weinig ruimte om de taak naar eigen inzicht uit te voeren omdat dit inzicht nog niet aanwezig is. Het doel is om de medewerker op een hoger plan te krijgen zodat hij/zij zich ontwikkelt en dit inzicht op termijn wel ontstaat. Stijl 1 is van belang:

• Wanneer jouw medewerker nog onvoldoende zicht heeft op wat er van hem/haar verwacht wordt.
• Hij/zij nog onzeker is over de taak.
• Hij/zij weinig kennis en ervaring heeft.

Valkuilen

• Je steekt te weinig tijd in voorbereiding.
• Jouw instructie is te globaal en onvolledig.
• Jouw instructie gaat te snel, omdat de taken die je moet uitleggen voor jou routine zijn of te vanzelfsprekend.
• Je toetst niet of onvoldoende of jouw medewerker het nu wel weet en kan.
• Je stelt jouw eigen vakmanschap als norm en werpt daarmee een te hoge drempel op.

Leiden en sturen: kenmerken stijl 1

Een kenmerk van stijl 1 is dat de leidinggevende veel sturing geeft. Instructievaardigheden zijn daarbij van groot belang. De medewerker is beginner. Hij/zij heeft weinig bekwaamheid (lees: competenties of vaardigheid) om de nieuwe taken uit te voeren. Maar de bereidheid (motivatie, willen) is zeker aanwezig.

Bijsturen en overtuigen (stijl 2)

Kenmerk voor bijsturen en overtuigen is dat er communicatie in twee richtingen is. Je coacht proactief, stelt vragen en probeert de medewerker in alle opzichten te helpen om de benodigde deskundigheid te bevorderen. Stijl 2 heb je nodig:

• Wanneer de medewerker behoefte heeft aan ondersteuning.
• Wanneer de medewerker wel gemotiveerd is voor zijn/haar taak maar nog onvoldoende bekwaam. Hij/zij beheerst de taak nog onvoldoende.

Valkuilen

• Je benoemt alleen wat fout gaat
• Je kunt je onvoldoende verplaatsen in de problemen zoals jouw medewerker die ervaart.
• Je geeft geen of te weinig feedback op problemen m.b.t. het uit te voeren werk.
• Je laat de matige werkuitvoering te lang lopen zonder in te grijpen.
• Je laat jouw medewerker met zijn/haar vragen en problemen in de kou staan.
• Je geeft te weinig blijk van jouw vertrouwen en steun.
• Je zit er te veel ‘bovenop’, waardoor jouw medewerker moeilijk eigen initiatieven kan tonen of ontplooien.

Begeleiden: kenmerken stijl 2

Begeleiden is het kenmerk van de tweede stijl. De medewerker bouwt al enige vaardigheden op maar voelt zich nog onzeker. De leidinggevende vervult een actieve rol richting de medewerker oftewel: een proactief coachende rol. Belangrijk is dat de medewerker wordt gestimuleerd om verder te gaan en zich de taken eigen te maken. Stimuleren motiveert enorm in deze fase.

Overleggen en samenwerken (stijl 3)

Je steunt, adviseert en geeft vertrouwen. Je spreekt jouw medewerker aan op deskundigheid en begeleidt bij het aanpakken van het probleem dat voorligt.

Wat je nastreeft is dat het probleem scherp is geformuleerd, verhelderd wordt en zo mogelijk opgelost waardoor jouw medewerker meer zelfvertrouwen ontwikkelt om het probleem aan te pakken. Belangrijk is dat hij/zij zich door jou begrepen en gerespecteerd voelt. Wanneer gebruik je stijl 3?

• Als de medewerker weet wat er van hem/haar wordt verwacht
• Hij/zij heeft voldoende kennis en ervaring om de taak goed uit te voeren.

Kortom: de kennis en ervaring is wel aanwezig maar hij/zij durft niet goed, kan de verantwoordelijkheid (nog) niet aan of er zijn omstandigheden waardoor de motivatie ontbreekt.

Valkuilen

• Je bent geïrriteerd omdat je wel weet dat de medewerker het kan terwijl er naar jouw idee onvoldoende motivatie is
• Je luistert onvoldoende naar wat er werkelijk aan de hand is.
• Je negeert het probleem of je geeft er te weinig aandacht aan
• Je coacht te weinig en dringt jouw mening of oplossing op aan jouw medewerker.

Steunen: kenmerk stijl 3

Kenmerkend voor de derde stijl is steunen en supporten. De medewerker groeit in zijn/haar bekwaamheden maar bij knelpunten, onverwachte situaties weet hij/zij zich nog geen raad. Daarom is overleg met de leidinggevende noodzakelijk. Dat kan bijvoorbeeld door elkaar regelmatig op te zoeken of via het bilateraal overleg.

Delegeren en loslaten (stijl 4)

Delegeren doe je als jouw medewerker de kennis, het (zelf)vertrouwen, de ervaring en de motivatie heeft om taken van jou over te nemen. Je kiest ervoor de verantwoordelijkheid (want eindverantwoordelijk blijft altijd de leiding) voor taken over te dragen.

De stijl van leidinggeven wordt gekenmerkt door een grote aandacht voor de zelfwerkzaamheid van jouw medewerker. Je laat hem/haar vrij in zijn/haar vakmanschap.

Valkuilen

• Je draagt wel de verantwoordelijkheid over, maar niet de bevoegdheid.
• Je geeft de medewerker ruimere bevoegdheden dan nodig zijn voor het bereiken van de gewenste resultaten.
• Jouw medewerker zegt wel ‘ja’ tegen een gedelegeerde taak, maar hij/zij weet niet waaraan hij/zij begint.
• Je schuift alleen onaantrekkelijke taken af.
• Je maakt in jouw organisatie onvoldoende duidelijk wie waarvoor bevoegd is na het delegeren.
• Je laat jouw medewerker over aan zijn/haar lot en biedt geen steun.
• Je delegeert niet de taak, maar de manier waarop je wilt dat het gedaan wordt.
• Je delegeert een taak aan een medewerker in wie je geen vertrouwen hebt.
• Delegeren is NIET: afschuiven en de medewerker aan zijn/haar lot overlaten! 

Delegeren: kenmerk stijl 4

Kenmerk van de vierde stijl is delegeren en loslaten. Dat is wat anders dan: kijk maar hoe ’t gaat en als er wat is dan kom je maar bij me langs. De medewerker is inmiddels bekwaam en ook bereid (betrokken) om de taak uit te voeren. Delegeren en loslaten is voor de leidinggevende soms moeilijk. Bekijk ook de leerdoelen voor de training delegeren en loslaten.