home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / instructievaardigheden

Instructievaardigheden: instrueren of instructie geven

Instructievaardigheden heb je als leidinggevende nodig wanneer een medewerker moet leren wat hij moet doen en hoe hij iets moet doen. Deze pagina valt onder het thema communicatie voor leidinggevenden. Instrueren klinkt misschien eenvoudig: je legt iets uit en de ander gaat het doen. Maar goede instructie vraagt meer. Je moet weten wat de medewerker al kan, welke uitleg nodig is, in welke volgorde je iets aanbiedt en wanneer je juist moet stoppen met uitleggen en de medewerker zelf aan het werk moet laten.

Wat is instrueren?

Instrueren betekent dat je uitlegt wat iemand moet doen, hoe hij dat moet doen en waarom bepaalde stappen belangrijk zijn. Soms geef je alleen mondeling uitleg. Bij praktische werkzaamheden zul je vaak ook iets voordoen. Vervolgens laat je de medewerker het zelf uitvoeren en controleer je of de uitleg goed is begrepen en toegepast.

Instructie geven is dus meer dan informatie verstrekken. Je wilt uiteindelijk dat de medewerker een taak correct, veilig en steeds zelfstandiger kan uitvoeren. Het doel is niet dat jij een fantastische uitleg hebt gegeven. Het doel is dat de ander ermee uit de voeten kan.

Welke instructievaardigheden heb je als leidinggevende nodig?

Bij instructie geven komen behoorlijk wat vaardigheden kijken. Niet iedere situatie vraagt alles tegelijk, maar als leidinggevende moet je kunnen schakelen tussen uitleggen, voordoen, vragen stellen, observeren en corrigeren. Ik noem een uitgebreide lijst:

• Het doel van de instructie vooraf duidelijk bepalen.
• Kunnen inschatten welke kennis en vaardigheden de medewerker al heeft.
• Aansluiten bij het niveau en de ervaring van de medewerker.
• Duidelijk uitleggen wat de medewerker moet doen.
• Duidelijk uitleggen waarom een bepaalde werkwijze nodig is.
• Een ingewikkelde taak opdelen in logische en overzichtelijke stappen.
• De juiste volgorde in de instructie aanbrengen.
• Hoofd- en bijzaken van elkaar onderscheiden.
• Eenvoudige en begrijpelijke taal gebruiken.
• Vakjargon uitleggen wanneer de medewerker dat nog niet kent.
• Niet te veel informatie in één keer geven.
• Het tempo van de uitleg aanpassen aan de medewerker.
• Een taak of handeling duidelijk kunnen voordoen.
• Tijdens het voordoen benoemen waar de medewerker speciaal op moet letten.
• Voorbeelden gebruiken die aansluiten bij de praktijk van de medewerker.
• Controleren of de medewerker de uitleg werkelijk heeft begrepen.
• Open vragen stellen in plaats van alleen vragen: “Snap je het?”.
• De medewerker in eigen woorden laten uitleggen wat hij gaat doen.
• De medewerker de taak zelf laten uitvoeren.
• Observeren zonder de taak onmiddellijk weer over te nemen.
• Fouten tijdig signaleren en concreet benoemen.
• Gerichte feedback geven op wat goed gaat en wat beter moet.
• Een fout corrigeren zonder de medewerker meteen onzeker te maken.
• Geduldig opnieuw uitleggen wanneer iets nog niet duidelijk is.
• Herkennen wanneer extra oefening nodig is.
• Veiligheid en risico's expliciet benoemen wanneer die bij de taak een rol spelen.
• Duidelijke grenzen aangeven: wat mag iemand zelfstandig en waarbij moet hij eerst overleggen?
• Controleren of instructies in de praktijk ook worden toegepast.
• Stapsgewijs minder instructie geven wanneer de medewerker vaardiger wordt.
• De verantwoordelijkheid steeds meer bij de medewerker leggen zodra hij de taak beheerst.

Dat is dus nogal wat meer dan een keer vertellen hoe iets werkt. Vooral het kunnen inschatten wat iemand al weet en waar nog uitleg nodig is, maakt veel verschil. Wie te weinig uitlegt laat de medewerker zwemmen. Wie alles blijft uitleggen terwijl de medewerker het allang kan, maakt iemand afhankelijk.

Uitleggen in logische stappen

In feite is instructie geven uitleggen in een aantal stappen. Belangrijk is om te weten wat je wilt uitleggen of instrueren, aan wie en waarom. Ik zou ook kunnen zeggen: wat is het doel van de instructie? Wat moet de medewerker na afloop weten of kunnen wat hij daarvoor nog niet wist of kon?

Bij een eenvoudige taak kan een korte uitleg voldoende zijn. Bij ingewikkelde werkzaamheden is het verstandig om de taak op te delen. Eerst stap één, dan stap twee en pas daarna de uitzonderingen. Wie bij de eerste uitleg meteen alle uitzonderingssituaties, achtergronden en mogelijke problemen erbij haalt, kan een eenvoudige taak behoorlijk ingewikkeld maken.

Structuur in de instructie

Iedere instructie heeft een logische structuur nodig. Er moet een opbouw in zitten met een duidelijke kop en staart. Belangrijk is dat je aansluit bij het niveau en de vaardigheden van de medewerker. Je moet als leidinggevende kunnen inschatten waar jouw medewerker zich bevindt qua kennis en vaardigheden.

Een eenvoudige opbouw kan zijn:

• Vertel wat de taak is en waarom deze belangrijk is.
• Leg uit wat het gewenste resultaat is.
• Bespreek de belangrijkste stappen en aandachtspunten.
• Doe de taak voor wanneer dat nodig is.
• Laat de medewerker vragen stellen.
• Laat de medewerker vervolgens zelf aan de slag gaan.
• Observeer hoe de uitvoering verloopt.
• Geef gerichte feedback en aanvullende uitleg.
• Laat de medewerker opnieuw oefenen wanneer dat nodig is.
• Spreek af wanneer iemand de taak zelfstandig kan uitvoeren.

Voordoen, doen en nadoen

Voor medewerkers is een nieuwe taak leren vaak leuk, maar soms ook spannend. Een sfeer van vertrouwen en veiligheid is daarom belangrijk. Een medewerker moet een vraag durven stellen zonder het gevoel te krijgen dat hij iets doms vraagt. Ook moet hij een fout kunnen maken tijdens het leerproces zonder meteen het gevoel te krijgen dat hij ongeschikt is.

Een actieve rol voor de medewerker is van belang. Leren is voordoen, doen en nadoen. Alleen kijken naar een leidinggevende die laat zien hoe goed hij een taak beheerst is nog geen leren. Op een bepaald moment moet de medewerker zelf aan het werk. Anders heb jij vooral gedemonstreerd wat jij kunt.

Laat de medewerker uitleggen wat hij heeft begrepen

Een bekende afsluiting van een instructie is: “Is het duidelijk?” De medewerker zegt ja en iedereen gaat verder. Alleen weet je dan nog steeds niet of het werkelijk duidelijk is. Veel mensen zeggen ja omdat ze denken dat ze het begrijpen, omdat ze geen verdere vragen hebben of omdat ze niet willen toegeven dat ze de draad ergens onderweg zijn kwijtgeraakt.

Een betere controle is bijvoorbeeld: “Vertel eens hoe jij dit nu gaat aanpakken.” Of: “Wat is volgens jou de eerste stap en waar moet je vooral op letten?” Dan hoor je veel sneller of jouw uitleg ook zo is overgekomen als je dacht.

Vragen stellen hoort bij instrueren

Een goede instructeur praat dus niet alleen. Vragen stellen hoort er nadrukkelijk bij. Daarmee controleer je kennis, begrip en voortgang. Bovendien ontdek je waar iemand nog onzeker over is.

• Wat weet je al van deze taak?
• Heb je dit soort werk eerder gedaan?
• Welke stap vind je nog onduidelijk?
• Waar denk je dat het mis kan gaan?
• Wat is hier volgens jou het belangrijkste aandachtspunt?
• Wat doe je wanneer deze situatie zich voordoet?
• Wanneer moet je zelf beslissen en wanneer overleg je eerst?

Dat zijn geen examenvragen. Het doel is om te achterhalen waar jouw medewerker staat, zodat je niet uitlegt wat hij al weet en niet overslaat wat hij juist nog moet leren.

Valkuilen voor de leidinggevende

Ik noem enkele valkuilen voor de leidinggevende bij het geven van instructie:

• Je slaat bepaalde stappen over omdat je zelf te bekend bent met de materie of taak.
• Je neemt jezelf als uitgangspunt en gaat ervan uit dat de medewerker iets op dezelfde manier leert als jij.
• Je gaat ervan uit dat de medewerker bepaalde zaken al weet of begrijpt.
• Je gaat te snel en jouw tempo ligt te hoog.
• Je geeft te veel informatie in één keer.
• Je weidt te veel uit over onderwerpen die voor de taak niet direct nodig zijn.
• Je gebruikt vaktaal die voor jou vanzelfsprekend is maar voor de medewerker niet.
• Je bent ongeduldig wanneer iets niet meteen lukt.
• Je trekt te weinig tijd uit voor de instructie.
• Je demonstreert te veel en laat de medewerker te weinig zelf doen.
• Je grijpt onmiddellijk in zodra de medewerker een fout dreigt te maken.
• Je controleert onvoldoende of jouw uitleg werkelijk begrepen is.
• Je geeft na afloop geen duidelijke feedback.
• Je blijft instrueren terwijl de medewerker de taak inmiddels zelfstandig beheerst.

Ervaring kan instructie lastiger maken

Wie een taak al jaren uitvoert, ziet vaak niet meer hoeveel kleine stappen daarin zitten. Je doet bepaalde handelingen automatisch en hoeft er niet meer bewust over na te denken. Juist daardoor kun je als ervaren medewerker of leidinggevende stappen overslaan wanneer je iets aan een beginner uitlegt. Voor jou is iets logisch omdat je het misschien al duizend keer hebt gedaan. Voor de ander is het de eerste keer. “Dat spreekt toch voor zich” is dan een gevaarlijke gedachte. Wat voor jou vanzelfsprekend is, hoeft voor iemand die de taak nog moet leren helemaal niet vanzelfsprekend te zijn.

Instrueren bij het inwerken van nieuwe medewerkers

Bij het inwerken van een nieuwe medewerker spelen instructievaardigheden een belangrijke rol. De medewerker moet niet alleen kennismaken met de organisatie, maar vaak ook nieuwe werkprocessen, systemen, procedures en taken leren.

Een veel voorkomende fout is dat een nieuwe medewerker in de eerste dagen wordt overspoeld met informatie. Iedereen vertelt iets, er worden documenten doorgestuurd, systemen uitgelegd en na drie dagen vraagt men zich af waarom hij nog niet zelfstandig functioneert. Inwerken en instrueren vraagt dosering. Wat moet iemand vandaag weten? Wat kan volgende week? En wat wordt pas relevant wanneer hij meer ervaring heeft?

Instrueren bij delegeren

Ook bij delegeren kan instructie nodig zijn. Een taak overdragen betekent niet automatisch dat de medewerker weet hoe hij die taak moet uitvoeren. Zeker wanneer iemand een taak voor de eerste keer krijgt, moet je uitleg geven over het resultaat, de werkwijze, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en eventuele grenzen.

Daarna moet je echter ook weer kunnen loslaten. Als de medewerker de taak eenmaal beheerst en jij blijft iedere stap voorschrijven, ben je niet meer aan het instrueren maar aan het vasthouden. Goede instructie heeft uiteindelijk juist als doel dat jouw instructie steeds minder nodig wordt.

Wanneer moet je stoppen met instrueren?

Dat vind ik een belangrijke vraag. Sommige leidinggevenden instrueren te weinig, maar anderen blijven veel te lang instructies geven. Zodra een medewerker voldoende kennis en vaardigheid heeft om een taak zelfstandig uit te voeren, moet jouw rol veranderen.

Je kunt dan meer ruimte geven, vragen stellen, op resultaten sturen of alleen nog beschikbaar zijn wanneer de medewerker ergens tegenaan loopt. Blijf je precies voorschrijven hoe iemand iedere stap moet uitvoeren, dan rem je uiteindelijk de zelfstandigheid af. Instructie is dus vooral passend zolang iemand die instructie nodig heeft.

Instructie geven is ook communiceren

Een instructie kan inhoudelijk volledig correct zijn en toch mislukken doordat de communicatie niet goed is. Je spreekt te snel, formuleert onduidelijk, gebruikt woorden die de ander niet kent of controleert niet wat de medewerker heeft begrepen. Daarom vraagt goed instrueren ook om luisteren, vragen stellen, samenvatten en duidelijke taal.

Wie deze algemene communicatievaardigheden verder wil ontwikkelen kan ook kijken bij communicatie en gesprekstechnieken. Op deze pagina blijft de nadruk echter liggen op het specifieke doel van instructie: ervoor zorgen dat iemand weet wat hij moet doen, weet hoe hij het moet doen en de taak uiteindelijk zelfstandig kan uitvoeren.

Goede instructie maakt zichzelf overbodig

Dat is misschien de kortste samenvatting van goede instructievaardigheid. In het begin geef je duidelijk richting. Je legt uit, doet voor, kijkt mee en corrigeert waar nodig. Naarmate de medewerker vaardiger wordt, trek jij jezelf steeds verder terug.

Als je na een jaar nog steeds iedere stap moet uitleggen die je in de eerste week ook al uitlegde, is er ergens iets misgegaan. Dan heeft de medewerker het niet geleerd, jij hebt onvoldoende losgelaten of de taak is nooit duidelijk genoeg overgedragen. Het doel van instrueren is niet dat jij onmisbaar blijft. Het doel is dat de medewerker steeds zelfstandiger wordt.

Veelgestelde vragen over instructievaardigheden

Instructie geven lijkt eenvoudig totdat je merkt dat jouw uitleg voor de ander helemaal niet zo vanzelfsprekend is als voor jou. Hieronder vind je vijf vragen over goed instrueren als leidinggevende.

Wat zijn instructievaardigheden?

Instructievaardigheden zijn vaardigheden waarmee je iemand duidelijk en stapsgewijs leert wat hij moet doen en hoe hij dat moet doen. Daarbij horen onder andere uitleggen, voordoen, vragen stellen, controleren of de uitleg begrepen is, observeren, feedback geven en de medewerker uiteindelijk zelfstandig laten uitvoeren.

Wanneer moet een leidinggevende instructie geven?

Instructie is vooral nodig wanneer een medewerker onvoldoende kennis of vaardigheid heeft voor een taak. Dat kan spelen bij een nieuwe medewerker, bij nieuwe werkzaamheden, bij gewijzigde procedures of wanneer je een taak delegeert die iemand nog niet eerder heeft uitgevoerd.

Hoe controleer je of een instructie begrepen is?

Vraag niet alleen of alles duidelijk is. Laat de medewerker in eigen woorden vertellen wat hij gaat doen of laat hem de taak zelf uitvoeren. Dan merk je veel sneller of jouw uitleg goed is overgekomen en waar aanvullende instructie nodig is.

Wat is een belangrijke valkuil bij instructie geven?

Een belangrijke valkuil is dat jij vanuit jouw eigen kennisniveau redeneert. Omdat een taak voor jou vanzelfsprekend is, sla je stappen over of ga je te snel. Voor iemand die de taak nog moet leren zijn juist die ogenschijnlijk eenvoudige stappen vaak belangrijk.

Wanneer moet je stoppen met instrueren?

Zodra de medewerker voldoende kennis en vaardigheid heeft om de taak zelfstandig uit te voeren, moet de hoeveelheid instructie afnemen. Blijf je daarna iedere stap voorschrijven, dan belemmer je zelfstandigheid en verantwoordelijkheid in plaats van die te ontwikkelen.