home / leiderschapsontwikkeling / coachend leiderschap / taakvolwassenheid

Taakvolwassenheid bevorderen bij medewerkers en teams

Als leidinggevende heb je de taak om taakvolwassenheid te bevorderen bij individuele medewerkers en binnen jouw team. Bij coachend leiderschap begeleid je medewerkers stap voor stap naar meer zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en eigenaarschap. Door jouw gedrag als leidinggevende heb je invloed op hoe medewerkers hun werk doen. Hoe zelfstandiger zij invulling geven aan hun taken en verantwoordelijkheden, hoe beter de prestaties worden en hoe meer bevlogenheid en werkplezier er ontstaat. Taakvolwassenheid is daarbij niet algemeen. Een medewerker kan voor de ene taak volledig zelfstandig zijn, terwijl hij voor een andere taak nog instructie, begeleiding of controle nodig heeft. Daarom beoordeel je taakvolwassenheid altijd per taak of verantwoordelijkheid.

Wanneer is een medewerker taakvolwassen?

Een medewerker is taakvolwassen wanneer hij of zij een concrete taak zelfstandig kan uitvoeren en daar ook verantwoordelijkheid voor wil en durft te dragen. Dat betekent niet dat iemand op alle terreinen taakvolwassen is. Iemand kan bijvoorbeeld zelfstandig klantgesprekken voeren, maar nog begeleiding nodig hebben bij planning, rapportage, besluitvorming of het aansturen van collega’s. Daarom is het belangrijk om per taak te kijken:

• Wat kan de medewerker al zelfstandig?
• Waar is nog instructie nodig?
• Waar is ondersteuning of feedback nodig?
• Welke verantwoordelijkheid kan iemand dragen?
• Welke bevoegdheid hoort daarbij?
• Wanneer moet de medewerker jou informeren?

Zo voorkom je dat je iemand te snel loslaat of juist onnodig klein houdt.

Wanneer leg je verantwoordelijkheid bij de medewerker neer?

Op het moment dat jouw medewerker taakvolwassen is voor een bepaalde taak, kun je de verantwoordelijkheid voor die taak bij de medewerker neerleggen. Maar dat vraagt om goede afspraken. Je legt verantwoordelijkheid pas neer wanneer:

• Je weet dat jouw medewerker knelpunten zelfstandig kan oplossen.
• Je hebt afgesproken wanneer jouw medewerker aan de bel trekt bij bepaalde knelpunten.
• Je weet dat jouw medewerker jou informeert over de voortgang van bepaalde taken.
• Je informatie niet steeds hoeft te halen, omdat jouw medewerker informatie komt brengen.

Daarbij hoort ook dat verantwoordelijkheid en bevoegdheid in balans zijn. Je kunt iemand niet verantwoordelijk maken voor een taak zonder hem of haar ook voldoende bevoegdheid te geven. Daarom geldt: verantwoordelijkheid en bevoegdheid delegeren horen bij elkaar.

Welke stijl van leidinggeven past bij taakvolwassenheid?

Taakvolwassenheid vraagt dat je jouw stijl van leidinggeven afstemt op de medewerker en de taak. Bij een nieuwe of complexe taak is meer instructie nodig. Bij een taak die iemand grotendeels beheerst, past meer overleg en begeleiding. Bij een taak waarvoor iemand bekwaam en bereid is, kun je meer delegeren. Daarom is taakvolwassenheid bevorderen niet hetzelfde als iedereen zo snel mogelijk loslaten. Het gaat om doseren. Je geeft precies zoveel sturing en ondersteuning als nodig is. De juiste stijl van coachend leidinggeven kiezen helpt je om te bepalen hoeveel sturing, ondersteuning, overleg of vrijheid iemand nodig heeft.

Stap 3: je overlegt en werkt samen

Je overlegt en werkt samen. De mate van sturing neemt af, want jouw medewerker wordt steeds vaardiger in de uitvoering van zijn of haar taken. Over knelpunten neem je samen met de medewerker een beslissing. Of je spreekt af dat je goed geïnformeerd wordt over de beslissingen die de medewerker neemt. Jouw rol is: helpen, ondersteunen en begeleiden. In deze fase kan jouw medewerker soms nog onzeker zijn of twijfelen aan zichzelf. Dat vraagt niet om overnemen, maar om begeleiding. Je helpt iemand om vertrouwen op te bouwen en verantwoordelijkheid te nemen.

Stap 4: je delegeert verantwoordelijkheid en bevoegdheid

Je delegeert. De medewerker is bekwaam en kan de taak zelfstandig uitvoeren. Een belangrijk aspect is dat hij of zij ook verantwoordelijkheid durft te nemen en aanspreekbaar is op gewenste resultaten. Je draagt verantwoordelijkheid en bevoegdheid over. Daarbij maak je afspraken over hoe je geïnformeerd wilt worden over de voortgang, knelpunten, bijzonderheden en resultaten. Hier komt taakvolwassenheid tot uiting: de medewerker voert de taak zelfstandig uit, maar weet ook wanneer hij of zij jou moet informeren of inschakelen.

Taakvolwassenheid en zelfstandigheid

Het doel is dat je medewerkers steeds zelfstandiger worden. Zelfstandigheid van medewerkers stap voor stap bevorderen vraagt dat je niet te veel overneemt, maar ook niet te vroeg afstand neemt.

Bij nieuwe medewerkers zie je dit proces heel duidelijk. Dan bouw je taakvolwassenheid vanaf het begin op. Daarom hoort nieuwe medewerkers stap voor stap taakvolwassen maken ook bij goed coachend leidinggeven.

Wat gaat er mis als je te snel of te laat loslaat?

In feite is het de taak van de leidinggevende om alle medewerkers binnen het team naar een taakvolwassen rol te begeleiden. Maar dit gaat stap voor stap. Een plan van aanpak draagt bij aan het welslagen van deze missie. Wanneer de medewerker in dit proces niet op de juiste wijze wordt begeleid, kan dat leiden tot demotivatie door verkeerde aansturing. Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer je iemand te snel loslaat of juist te lang blijft controleren. Te snel loslaten kan leiden tot:

• Onzekerheid bij de medewerker.
• Fouten in de uitvoering van het werk.
• Demotivatie.
• Schijnverantwoordelijkheid.
• Overbelasting.
• Afhaken.

Te lang controleren kan ook schadelijk zijn. Dan ontstaat er afhankelijkheid, frustratie of gebrek aan eigenaarschap. De medewerker krijgt dan geen echte ruimte om te groeien.

Daarom is te snel loslaten een valkuil bij coachend leidinggeven, maar te lang vasthouden net zo goed.

Samenvatting: taakvolwassenheid groeit door stapsgewijze begeleiding

Taakvolwassenheid ontstaat niet vanzelf. Je bouwt die stap voor stap op door eerst te instrueren, daarna te ondersteunen, vervolgens samen te werken en uiteindelijk verantwoordelijkheid en bevoegdheid over te dragen. Daarbij is taakvolwassenheid altijd taakgebonden. Een medewerker kan voor de ene taak zelfstandig zijn en voor een andere taak nog begeleiding nodig hebben. Als leidinggevende stem je jouw stijl af op wat de medewerker nodig heeft. Je laat niet te snel los, maar je blijft ook niet onnodig controleren. Zo help je medewerkers groeien in zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en resultaat.

Veelgestelde vragen – FAQ

Hieronder vind je een paar veelgestelde vragen over taakvolwassenheid bij medewerkers en teams.

Wat is taakvolwassenheid?

Taakvolwassenheid betekent dat een medewerker een bepaalde taak zelfstandig kan uitvoeren en daar verantwoordelijkheid voor kan en wil dragen. De medewerker heeft voldoende kennis, ervaring, motivatie, vertrouwen en bevoegdheid om de taak goed uit te voeren.

Is taakvolwassenheid hetzelfde voor elke taak?

Nee. Taakvolwassenheid is taakgebonden. Een medewerker kan voor de ene taak volledig zelfstandig zijn, terwijl hij of zij voor een andere taak nog instructie, begeleiding of controle nodig heeft.

Hoe bevorder je taakvolwassenheid bij medewerkers?

Je bevordert taakvolwassenheid door sturing stap voor stap af te bouwen. Eerst geef je instructie en controle. Daarna stuur je bij en ondersteun je. Vervolgens overleg je en werk je samen. Uiteindelijk delegeer je verantwoordelijkheid en bevoegdheid.

Wanneer kun je verantwoordelijkheid overdragen?

Je kunt verantwoordelijkheid overdragen wanneer de medewerker voldoende bekwaam en bereid is, knelpunten zelfstandig kan oplossen, jou informeert over de voortgang en weet wanneer hij of zij hulp moet vragen.

Wat is het verschil tussen bekwaamheid, bereidheid en taakvolwassenheid?

Bekwaamheid gaat over kunnen: kennis, ervaring en vaardigheid. Bereidheid gaat over willen: motivatie, vertrouwen en verantwoordelijkheid nemen. Taakvolwassenheid ontstaat wanneer beide voldoende aanwezig zijn bij een concrete taak.

Wat gebeurt er als je te snel verantwoordelijkheid geeft?

Als je te snel verantwoordelijkheid geeft, kan dat leiden tot onzekerheid, fouten, demotivatie of overbelasting. De medewerker lijkt dan verantwoordelijk, maar heeft nog niet voldoende kennis, ervaring of bevoegdheid om die verantwoordelijkheid echt te dragen.