home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / oorzaken ziekteverzuim

Oorzaken van ziekteverzuim: werk, privé en organisatie

Wat zijn de oorzaken van ziekteverzuim? Daar bestaat geen eenvoudig lijstje voor. Mensen kunnen ziek worden door lichamelijke of psychische aandoeningen, maar uitval kan ook samenhangen met omstandigheden in het werk, problemen thuis, langdurige overbelasting, conflicten of een combinatie daarvan. Bij het thema verzuim en inzetbaarheid vind ik daarom vooral twee vragen belangrijk: waar heeft de organisatie invloed op en wat kan een medewerker zelf doen om gezond en inzetbaar te blijven?

Dat vraagt nuance. Niet iedere ziekte is te voorkomen en niet ieder verzuimprobleem is door de werkgever veroorzaakt. Andersom is het ook te gemakkelijk om bij iedere uitval alleen naar de gezondheid of privésituatie van de medewerker te kijken. Werk kan mensen energie geven, maar werk kan mensen ook uitputten. Een gezonde organisatie durft daarom naar beide kanten te kijken.

Gezondheid is meer dan niet ziek zijn

Ik kijk liever breder naar gezondheid dan alleen naar de aanwezigheid of afwezigheid van een ziekte. Gezondheid heeft ook te maken met het vermogen om met fysieke, sociale en emotionele uitdagingen om te gaan en daar zoveel mogelijk eigen regie in te voeren. Dat betekent niet dat alles maakbaar is. Het betekent wel dat gezondheid en inzetbaarheid worden beïnvloed door de manier waarop iemand leeft, werkt en omgaat met veranderingen en belasting.

Werk speelt daarin een grote rol. Werk kan structuur, betekenis, sociale contacten, waardering en ontwikkeling bieden. Een beetje uitdaging is bovendien helemaal niet verkeerd. Zonder uitdaging kunnen mensen net zo goed afhaken. Het probleem ontstaat wanneer uitdaging verandert in structurele overbelasting, wanneer mensen geen enkele invloed meer ervaren of wanneer de verhouding tussen wat gevraagd wordt en wat iemand aankan langdurig uit balans raakt.

Oorzaken van ziekteverzuim liggen zelden in één vakje

Bij ziekteverzuim wordt vaak gezocht naar dé oorzaak. In de praktijk is die er lang niet altijd. Een medewerker kan bijvoorbeeld thuis veel zorgen hebben, op het werk onder hoge druk staan en tegelijkertijd slecht slapen. Wat is dan de oorzaak? Het antwoord kan zijn: het samenspel. Daarom vind ik het gevaarlijk wanneer organisaties iedere ziekmelding meteen willen rubriceren als werkgerelateerd of privégerelateerd.

Veel belangrijker is dat je onderzoekt welke factoren er spelen en waar invloed mogelijk is. Soms ligt die invloed vooral bij de medewerker. Soms moet de organisatie iets veranderen. En regelmatig hebben beide iets te doen. Dat maakt verzuim geen schuldvraag, maar een vraagstuk van verantwoordelijkheid en afstemming.

Werkgerelateerde oorzaken van ziekteverzuim

De omstandigheden waaronder mensen werken kunnen bijdragen aan gezondheidsklachten en uitval. Op de pagina over arbeidsrisico's gaan we daar uitgebreider op in. Je kunt arbeidsrisico's grofweg bekijken vanuit fysieke belasting, veiligheid en omgevingsfactoren en psychosociale belasting.

Fysieke belasting

Fysieke belasting ontstaat bijvoorbeeld door zwaar tillen, dragen, duwen en trekken, langdurig zitten of staan, repeterende bewegingen of ongunstige werkhoudingen. Wanneer belasting en herstel onvoldoende in balans zijn, kunnen lichamelijke klachten ontstaan. De oplossing ligt dan niet alleen bij de medewerker die "beter op zichzelf moet letten". Kijk ook naar hulpmiddelen, werkmethoden, inrichting, werktempo en de manier waarop werkzaamheden verdeeld zijn.

Veiligheid en andere arbeidsrisico's

Daarnaast bestaan risico's door gevaarlijke stoffen, biologische agentia, lawaai, machines, brandgevaar, valgevaar en andere omstandigheden op of rond de werkplek. Daar hoort goed werkgeverschap gewoon heel praktisch te worden: risico's herkennen, maatregelen nemen, medewerkers instrueren en controleren of veiligheidsmaatregelen daadwerkelijk bruikbaar zijn. Een prachtige veiligheidsmap in een kast voorkomt weinig wanneer iedereen in de praktijk een andere route neemt.

Psychosociale belasting

De ingewikkeldste risico's zijn vaak minder zichtbaar. Denk aan langdurige werkdruk, gebrek aan invloed, sociale onveiligheid, pesten, intimidatie, gebrek aan steun, onduidelijke verwachtingen of spanningen binnen een team. Dat zijn geen medische diagnoses, maar het zijn wel omstandigheden die mensen langdurig onder druk kunnen zetten. Juist hier raakt het voorkomen van verzuim rechtstreeks aan leiderschap.

De onderstroom van de organisatie

Niet alle oorzaken staan in processen, functiebeschrijvingen en organogrammen. Er is ook een onderstroom: vertrouwen, cultuur, onderlinge verhoudingen, onuitgesproken verwachtingen, angst, loyaliteit, irritatie en de vraag of mensen zich werkelijk veilig voelen om te zeggen wat er speelt. Op papier kan een organisatie perfect georganiseerd zijn terwijl medewerkers ondertussen op eieren lopen.

Daarom is de onderstroom bij ziekteverzuim belangrijk. Wanneer mensen informatie achterhouden, zich niet gehoord voelen of bang zijn om fouten te bespreken, kost dat energie. Wanneer vertrouwen en steun ontbreken, wordt iedere verandering zwaarder. En wanneer leidinggevenden alleen kijken naar wat formeel is afgesproken, missen zij precies datgene wat onder de oppervlakte speelt.

Onduidelijkheid kost meer energie dan je denkt

Onduidelijkheid is een onderschatte bron van belasting. Wat wordt precies van mij verwacht? Wie beslist? Welke prioriteit heeft voorrang? Waar ben ik verantwoordelijk voor en welke bevoegdheden krijg ik daarbij? Medewerkers die voortdurend zelf moeten raden wat de bedoeling is, gebruiken veel energie voor iets wat de organisatie vooraf had kunnen verduidelijken.

Dat werken we verder uit bij onduidelijkheid en ziekteverzuim. Vooral leidinggevenden hebben hier veel invloed. Duidelijkheid geven is geen bureaucratie. Het gaat om richting, verwachtingen en grenzen. Daarna kun je medewerkers juist ruimte geven om zelf keuzes te maken. Vrijheid zonder kaders kan net zo verwarrend zijn als regels zonder vrijheid.

Conflicten en verstoorde verhoudingen

Een conflict op zichzelf maakt iemand niet automatisch ziek. Maar conflicten die maanden blijven doorsudderen, kunnen wel enorme hoeveelheden energie vragen. Mensen slapen slechter, piekeren, vermijden elkaar en gaan met steeds meer spanning naar het werk. Zeker wanneer het conflict met de eigen leidinggevende speelt, kan iemand het gevoel krijgen nergens terecht te kunnen.

Daarom verdienen conflicten in relatie tot ziekteverzuim tijdig aandacht. Niet iedere ruzie hoeft door HR of een mediator te worden overgenomen. Veel begint met normaal leiderschap: problemen benoemen, partijen bij elkaar brengen, grenzen stellen en voorkomen dat een verschil van inzicht een persoonlijke oorlog wordt.

Wanneer de organisatie zelf onderdeel van het probleem wordt

Soms is de vraag naar individuele oorzaken te beperkt. Wanneer op meerdere afdelingen dezelfde klachten, spanningen en uitval terugkomen, moet je naar het systeem kijken. Een cultuur van angst, structurele overbelasting, voortdurende reorganisaties, gebrek aan waardering of leidinggevenden die medewerkers vooral controleren kunnen een organisatie ongezond maken.

Daarom hebben we ook aandacht voor ziekmakende organisaties en teams. Dat is geen beschuldiging dat een organisatie iedere ziekte veroorzaakt. Het is een uitnodiging om niet automatisch ieder probleem bij het individu neer te leggen. Wanneer veel mensen op dezelfde plek dezelfde signalen afgeven, is het verstandig om ook naar die plek te kijken.

Psychische klachten en verzuim

Psychische klachten kunnen verschillende achtergronden hebben. Werkdruk kan meespelen, maar ook gebeurtenissen in het privéleven, aanleg, eerdere ervaringen, verlies, onzekerheid of een combinatie daarvan. Daarom verdient psychisch verzuim een eigen verdieping. Een leidinggevende hoeft niet vast te stellen welke psychische aandoening iemand heeft. Dat is niet zijn vak.

Wat je wel kunt doen, is signaleren dat iemand verandert en het gesprek aangaan over het werk. Is de belasting nog passend? Zijn er zaken die aangepast kunnen worden? Heeft iemand ondersteuning nodig? Langdurige stress en onvoldoende herstel kunnen uiteindelijk ook samenhangen met burn-out en persoonskenmerken die de omgang met belasting beïnvloeden. Ook daar geldt: kijk niet alleen naar de persoon, maar ook naar de omstandigheden waarin die persoon moet functioneren.

Situatieve arbeidsongeschiktheid: wanneer de situatie centraal staat

Soms zit het probleem sterk vast aan een bepaalde werksituatie. Een medewerker zegt bijvoorbeeld dat hij niet meer in staat is om op de afdeling te functioneren vanwege een ernstig conflict, terwijl hij in een andere omgeving mogelijk wel zou kunnen werken. Dan raakt de uitval niet alleen aan gezondheid, maar ook aan de specifieke omstandigheden waarin het werk wordt uitgevoerd.

Op de pagina over situatieve arbeidsongeschiktheid kijken we naar dat spanningsveld. Voor leidinggevenden is vooral belangrijk dat je niet eindeloos discussieert over het etiket. Onderzoek wat er in de situatie moet veranderen. Wanneer het probleem een conflict, werkrelatie of organisatorische blokkade is, moet je dat probleem niet verstoppen achter een ziekmelding.

Zorg en mantelzorg kunnen grote invloed hebben

Een medewerker kan gezond zijn en toch volledig worden opgeslokt door zorgen voor een partner, ouder of kind. Nachtelijke zorg, ziekenhuisbezoeken, onzekerheid en voortdurend verantwoordelijk zijn voor een ander kunnen veel van iemand vragen. Mantelzorg is geen ziekte, maar langdurige belasting kan wel invloed krijgen op gezondheid en functioneren.

Daarom bekijken we bij zorg en ziekteverzuim welke afstemming mogelijk is. Misschien zijn verlofmogelijkheden passend, misschien kunnen werktijden tijdelijk anders of kan het takenpakket worden aangepast. Het helpt niemand wanneer een medewerker eerst maanden probeert alles vol te houden en pas bij volledige uitputting vertelt wat er speelt.

Privéomstandigheden kunnen doorwerken op het werk

Werk en privé zijn geen twee hermetisch afgesloten werelden. Wie thuis ernstige problemen heeft, laat die niet iedere ochtend bij de voordeur achter. Een echtscheiding, financiële zorgen, problemen met kinderen, ziekte van een familielid of andere ingrijpende gebeurtenissen kunnen invloed hebben op concentratie, energie en belastbaarheid.

Dat betekent niet dat de leidinggevende het privéleven moet overnemen. Je hoeft geen huwelijk te redden, schulden op te lossen of hulpverlener te spelen. Je kunt wel bespreekbaar maken wat de gevolgen voor het werk zijn en welke tijdelijke afstemming mogelijk is. Wanneer bijvoorbeeld financiële problemen veel spanning geven, kan verwijzen naar passende hulp zinvoller zijn dan doen alsof het probleem niet bestaat.

Rouw is geen ziekte, maar rouw kan wel invloed hebben op inzetbaarheid

Een duidelijk voorbeeld is rouw. Iemand kan een partner, kind, ouder of andere dierbare verliezen en vervolgens moeite hebben om zich te concentreren, slecht slapen en emotioneel volledig uitgeput zijn. Dat maakt rouw op zichzelf nog geen ziekte. Wel kan rouw enorme gevolgen hebben voor het functioneren.

Daarom is het belangrijk om bij rouw en verlieservaringen niet alleen te denken in de keuze ziek of niet ziek. Soms is verlof passend, soms werkt iemand juist graag omdat werk structuur biedt en soms ontstaan gezondheidsklachten die verdere beoordeling vragen. De leidinggevende hoeft de rouw niet op te lossen. Afstemmen kan wel.

Persoonlijke factoren en eigen verantwoordelijkheid

Ook persoonlijke factoren spelen mee bij de manier waarop iemand omgaat met belasting. De ene medewerker geeft snel aan wanneer iets te veel wordt, de andere blijft doorgaan totdat het echt niet meer lukt. Sommige mensen vinden het moeilijk om grenzen te stellen, voelen zich voor alles verantwoordelijk of vermijden conflicten. Dat betekent niet dat deze eigenschappen ziekte veroorzaken, maar ze kunnen wel invloed hebben op hoe iemand met langdurige druk omgaat.

Daarom hoort eigen verantwoordelijkheid ook bij inzetbaarheid. Medewerkers mogen nadenken over herstel, leefstijl, grenzen, ontwikkeling en de mate waarin zij zelf regie nemen. Autonomie betekent wat mij betreft niet: alles alleen uitzoeken. Het betekent dat je verantwoordelijkheid kunt nemen voor je eigen keuzes en tegelijkertijd weet wanneer je hulp of afstemming nodig hebt.

Leidinggeven heeft invloed, maar leidinggevenden veroorzaken niet iedere ziekte

Dat onderscheid moeten we scherp houden. Slecht leidinggeven kan belasting vergroten. Goed leidinggeven kan juist bescherming en ondersteuning bieden. Maar daarmee is de leidinggevende niet verantwoordelijk voor iedere ziekte van iedere medewerker. Hetzelfde geldt voor de organisatie. Je kunt invloed uitoefenen zonder de illusie te hebben dat gezondheid volledig maakbaar is.

De leiderschapsvraag is daarom: benut je de invloed die je wel hebt? Geef je duidelijkheid? Bespreek je werkdruk voordat iemand uitvalt? Zie je spanningen in een team? Durf je een conflict aan te pakken? Luister je wanneer een medewerker aangeeft dat iets niet meer gaat? Dat raakt rechtstreeks aan communicatie als leidinggevende. Veel preventie begint niet met een protocol, maar met een leidinggevende die ziet, luistert en handelt.

Hoe onderzoek je oorzaken zonder voor arts te spelen?

Een leidinggevende hoeft de medische oorzaak van ziekteverzuim niet te achterhalen. Dat is ook niet nodig om naar beïnvloedbare factoren te kijken. Je kunt prima onderzoeken wat er in het werk speelt, welke patronen zichtbaar zijn en welke ondersteuning of aanpassing mogelijk is. Het verschil zit in de vraagstelling. Niet: "Wat mankeert je precies?" maar: "Zijn er omstandigheden in het werk waar we iets aan kunnen doen?"

• Kijk naar patronen in het team en niet alleen naar afzonderlijke ziekmeldingen.
• Bespreek werkdruk, samenwerking, duidelijkheid en sociale veiligheid.
• Onderzoek of functie-eisen en mogelijkheden nog voldoende bij elkaar passen.
• Vraag wat de medewerker zelf nodig heeft om het werk goed te kunnen doen.
• Maak onderscheid tussen medische vragen en vragen over het werk.
• Schakel de bedrijfsarts in wanneer medische beoordeling nodig is.
• Kijk ook naar mogelijke organisatorische oorzaken wanneer meerdere medewerkers dezelfde problemen ervaren.
• Maak concrete afspraken en evalueer of veranderingen werkelijk helpen.

Zo voorkom je twee uitersten. Aan de ene kant de leidinggevende die alles medisch probeert te verklaren en op de stoel van de arts gaat zitten. Aan de andere kant de leidinggevende die zegt: ziekte is privé, dus daar heb ik niets mee te maken. Tussen die twee zit een groot gebied waarin goed leiderschap wel degelijk verschil kan maken.

Voorkomen begint voordat iemand zich ziek meldt

De belangrijkste les is misschien wel deze: wanneer je pas over oorzaken van ziekteverzuim gaat nadenken nadat iemand is uitgevallen, ben je laat. Gezondheid en inzetbaarheid verdienen aandacht zolang mensen gewoon aan het werk zijn. Bespreek werkdruk, verwachtingen, ontwikkeling, autonomie en ondersteuning voordat er problemen ontstaan.

Dat betekent ook dat je niet ieder preventieprobleem moet oplossen met een cursus voor de medewerker. Timemanagement kan nuttig zijn, maar niet wanneer iemand structureel te veel werk heeft. Stressmanagement kan helpen, maar niet wanneer de werkomgeving voortdurend onveilig is. Een medewerker kan leren grenzen stellen, maar de organisatie moet ook bereid zijn grenzen te respecteren. Preventie werkt pas wanneer mens en organisatie allebei naar hun eigen aandeel durven kijken.

Veelgestelde vragen over oorzaken van ziekteverzuim

Bij de oorzaken van ziekteverzuim ontstaat al snel discussie over werk, privé, verantwoordelijkheid en beïnvloedbaarheid. De volgende vijf vragen helpen om die onderwerpen uit elkaar te houden zonder de samenhang kwijt te raken.

Wat zijn de belangrijkste oorzaken van ziekteverzuim?

Ziekteverzuim kan samenhangen met lichamelijke of psychische aandoeningen, fysieke arbeidsbelasting, werkdruk, stress, conflicten, sociale onveiligheid, onduidelijkheid, privéproblemen, mantelzorg en andere persoonlijke of organisatorische omstandigheden. Vaak spelen meerdere factoren tegelijk. Daarom is het verstandiger om zorgvuldig te onderzoeken wat er speelt dan iedere ziekmelding onmiddellijk één oorzaak toe te wijzen.

Hoe weet je of ziekteverzuim werkgerelateerd is?

Dat is niet altijd eenvoudig vast te stellen. Als dezelfde klachten of patronen vaker voorkomen binnen een team, als een medewerker structurele werkdruk ervaart of als er duidelijke conflicten of veiligheidsproblemen zijn, is het verstandig om de werkomstandigheden serieus te onderzoeken. Voor medische beoordeling heeft de bedrijfsarts zijn eigen deskundige rol.

Kunnen privéproblemen tot ziekteverzuim leiden?

Privéomstandigheden kunnen invloed hebben op gezondheid, concentratie en belastbaarheid. Denk aan rouw, financiële problemen, mantelzorg of een echtscheiding. Dat betekent niet dat ieder privéprobleem een ziekte is of dat de werkgever het moet oplossen. Wel kan afstemming over werk, verlof of tijdelijke ondersteuning helpen om grotere problemen te voorkomen.

Welke invloed heeft een leidinggevende op ziekteverzuim?

Een leidinggevende heeft invloed op onder meer duidelijkheid, werkverdeling, sociale veiligheid, waardering, feedback, autonomie, samenwerking en het tijdig aanpakken van conflicten. Daarmee kan hij niet iedere ziekte voorkomen. Hij kan wel omstandigheden creëren die gezond werken ondersteunen en signalen van overbelasting eerder bespreekbaar maken.

Kun je ziekteverzuim voorkomen?

Niet volledig. Mensen kunnen ziek worden door omstandigheden waarop werkgever en medewerker geen invloed hebben. Wel kun je beïnvloedbare risico's verkleinen. Dat begint bij veilig en gezond werk, goede verhoudingen, duidelijke verwachtingen, aandacht voor belasting en herstel en tijdige gesprekken wanneer signalen ontstaan.