home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / oorzaken ziekteverzuim / psychisch verzuim

Psychisch verzuim: oorzaken, signalen en aanpak

Psychische klachten kunnen grote gevolgen hebben voor inzetbaarheid en ziekteverzuim. Bij oorzaken van ziekteverzuim gaat het daarom niet alleen over lichamelijke aandoeningen. Stress, overspanning, burn-out, angstklachten en depressieve klachten kunnen ervoor zorgen dat iemand tijdelijk niet of beperkt kan werken. Tegelijkertijd moet je als leidinggevende oppassen dat je niet iedere vermoeide of gespannen medewerker meteen een psychisch etiket opplakt.

De actuele cijfers laten zien dat het onderwerp serieus is. Volgens het RIVM werd in 2023 40,1% van het langdurige ziekteverzuim veroorzaakt door psychische klachten. Langdurig verzuim betekent daarbij een verzuimduur van 42 tot en met 730 dagen. Een ander cijfer komt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden: in 2025 rapporteerde 20,7% van de werknemers burn-outklachten, gemeten als werkgerelateerde psychische vermoeidheid. Dat zijn verschillende cijfers over verschillende onderwerpen, maar samen maken ze duidelijk dat psychische belasting een belangrijk thema is voor organisaties en leidinggevenden.

Psychische klachten zie je niet altijd aan de buitenkant

Psychisch verzuim roept soms onderbuikgevoelens op. Een gebroken been kun je zien. Uitputting, angst of concentratieverlies meestal niet. Iemand kan er verzorgd uitzien, een grap maken en toch nauwelijks in staat zijn om een werkdag vol te houden. Andersom is iemand die moe of emotioneel is natuurlijk niet automatisch ziek.

Daarom moet een leidinggevende niet op uiterlijk of onderbuikgevoel een diagnose proberen te stellen. Je hoeft niet vast te stellen wat iemand medisch mankeert. Je kunt wel waarnemen dat gedrag of functioneren verandert en daarover het gesprek aangaan. Wanneer medische beoordeling nodig is, komt de bedrijfsarts in beeld.

De werkgever hoeft de diagnose niet te kennen

De werkgever heeft geen medische diagnose nodig om zijn rol goed uit te voeren. Medische informatie hoort bij de bedrijfsarts en valt onder het medisch beroepsgeheim. De bedrijfsarts kan richting werkgever wel aangeven welke functionele beperkingen en mogelijkheden relevant zijn voor het werk en wat deze betekenen voor re-integratie.

Dat is een belangrijk onderscheid. De leidinggevende hoeft dus niet te weten of iemand een depressieve stoornis, angststoornis of burn-out heeft. Je moet weten welke afspraken rond werk nodig zijn. Wat is tijdelijk mogelijk? Wat niet? Welke belasting moet worden aangepast? Wanneer wordt opnieuw geëvalueerd? Zo blijft de medische informatie waar die hoort en kun je als leidinggevende toch verantwoordelijkheid nemen voor het werk.

Psychisch verzuim ontstaat meestal niet door één oorzaak

De zoektocht naar dé oorzaak van psychisch verzuim levert vaak weinig op. Mensen functioneren in een combinatie van werk, privéleven, persoonlijkheid, gezondheid en omstandigheden. Een hoge werkdruk kan meespelen, maar misschien zorgt iemand tegelijkertijd intensief voor een zieke ouder, slaapt hij slecht en vindt hij het moeilijk om grenzen aan te geven. Welke factor is dan de oorzaak?

Veel zinvoller vind ik het om te kijken naar belasting en hulpbronnen. Welke omstandigheden vragen energie? Welke factoren helpen iemand om daarmee om te gaan? Waar kan de medewerker iets veranderen en waar heeft de organisatie invloed? Juist die wisselwerking bepaalt voor een belangrijk deel of belasting hanteerbaar blijft of uiteindelijk te groot wordt.

Stressoren en hulpbronnen moeten in balans zijn

Uitdaging en stress zijn niet per definitie verkeerd. Een ingewikkelde opdracht, een stevige deadline of verantwoordelijkheid kan mensen juist motiveren. Het probleem ontstaat wanneer de belasting langdurig groter is dan wat iemand aankan en er onvoldoende herstel, invloed, ondersteuning of andere hulpbronnen tegenover staan.

Bij hulpbronnen bij stress gaat het bijvoorbeeld over autonomie, sociale steun, duidelijkheid, competentie, herstelmogelijkheden en invloed op het werk. Wie hoge eisen stelt maar medewerkers ook voldoende mogelijkheden geeft om het werk goed te organiseren, creëert een andere situatie dan een organisatie waarin alles dringend is en niemand ergens invloed op heeft.

De energiebalans als praktisch denkkader

Peter sprak in dit verband veel over de energiebalans. Dat vind ik nog steeds een bruikbaar beeld, zolang we het als denkkader gebruiken en niet als medische diagnose. Aan de ene kant staan zaken die energie vragen en aan de andere kant factoren die energie, herstel of draagkracht opleveren. Wanneer iemand langdurig meer verbruikt dan herstelt, raakt de balans verstoord.

Bij de energiebalans tussen werk en herstel kun je daarom veel praktischer kijken dan alleen naar de hoeveelheid werk. Geeft het werk nog voldoening? Kan iemand invloed uitoefenen? Is er sociale steun? Is er voldoende herstel buiten het werk? Past het werk nog bij de kennis, mogelijkheden en waarden van de medewerker? Die vragen zijn ook zinvol voordat iemand uitvalt.

Wacht niet op de ziekmelding

Een van de belangrijkste fouten die organisaties kunnen maken, is pas over psychische belasting praten nadat iemand zich heeft ziekgemeld. Dan ben je eigenlijk laat. Het gesprek over inzetbaarheid, werkdruk, ontwikkeling, verwachtingen en ondersteuning hoort gevoerd te worden wanneer medewerkers gewoon aan het werk zijn.

Wat heeft iemand nodig om zijn werk goed te kunnen doen? Dat vind ik een veel sterkere vraag dan: hoe voorkomen we dat deze medewerker zich ziek meldt? Bespreek bij de start van een functie niet alleen taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, werktijden en arbeidsvoorwaarden. Bespreek ook verwachtingen over samenwerking, ondersteuning, autonomie en de manier waarop iemand aan de bel trekt wanneer het niet goed gaat.

Werkdruk is niet automatisch ongezond

Werkdruk krijgt gemakkelijk de schuld van iedere vorm van psychische uitval. Dat is te simpel. Mensen kunnen perioden met veel werk uitstekend aan wanneer het werk betekenisvol is, de doelen helder zijn, zij voldoende invloed ervaren en er na een drukke periode ruimte is voor herstel. Te weinig uitdaging kan bovendien net zo goed frustrerend worden.

Problematisch wordt het wanneer werkdruk overgaat in langdurige werkstress. Denk aan steeds te veel werk, structurele tijdsdruk, voortdurend wisselende prioriteiten, onvoldoende mensen of middelen, verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden, slechte samenwerking en geen mogelijkheid om te herstellen. Dan moet je niet automatisch de medewerker naar een cursus stressmanagement sturen. Misschien moet de organisatie eerst het werk anders organiseren.

Psychosociale arbeidsbelasting is verantwoordelijkheid van de organisatie

Werkgevers hebben bovendien een wettelijke verantwoordelijkheid rond psychosociale arbeidsbelasting. Daaronder vallen werkdruk en ongewenst gedrag zoals pesten, agressie, discriminatie en seksuele intimidatie. Deze risico's moeten worden voorkomen of zoveel mogelijk worden beperkt. Psychische belasting is dus niet alleen een persoonlijk vraagstuk van de medewerker.

Dat betekent niet dat de medewerker geen eigen verantwoordelijkheid heeft. Die heeft hij wel. Een medewerker mag signaleren dat iets niet meer gaat, grenzen bespreekbaar maken, hulp zoeken en meedenken over oplossingen. Maar de organisatie moet ervoor zorgen dat mensen hun werk veilig en gezond kunnen uitvoeren. Eigen verantwoordelijkheid is geen handige constructie waarmee de werkgever zijn eigen verantwoordelijkheid kan wegschuiven.

Wat kan in het werk bijdragen aan psychische overbelasting?

Psychische uitval kan samenhangen met allerlei omstandigheden. Niet iedere factor veroorzaakt automatisch klachten, maar combinaties kunnen de belasting vergroten. Voor leidinggevenden zijn vooral de beïnvloedbare omstandigheden interessant.

• Structureel te veel werk of langdurige tijdsdruk.
• Onduidelijkheid over taken, verantwoordelijkheden of prioriteiten.
• Veel verantwoordelijkheid zonder voldoende bevoegdheden.
• Weinig autonomie of invloed op het eigen werk.
• Gebrekkige sociale steun van leidinggevende of collega's.
• Conflicten die niet worden aangepakt.
• Pesten, intimidatie of andere vormen van sociale onveiligheid.
• Werk dat onvoldoende aansluit bij kennis en vaardigheden.
• Gebrek aan waardering of erkenning.
• Voortdurende veranderingen zonder voldoende uitleg of richting.
• Te weinig mogelijkheden voor herstel.

Dat zijn bij uitstek onderwerpen voor leiderschap. Een leidinggevende hoeft geen psycholoog te zijn om duidelijkheid te geven, werk beter te verdelen, een conflict aan te pakken of te vragen wat iemand nodig heeft om zijn werk goed te kunnen blijven doen.

Ook privéomstandigheden kunnen zwaar wegen

Niet alle stressoren ontstaan op het werk. Een scheiding, financiële zorgen, ziekte binnen het gezin, verlies van een dierbare of intensieve mantelzorg kan veel energie vragen. De NHG-richtlijn noemt dergelijke gebeurtenissen ook als mogelijke stressoren bij overspanning. Werk en privé kun je daarom niet altijd netjes uit elkaar trekken.

Dat betekent niet dat de leidinggevende verantwoordelijk wordt voor het privéleven van medewerkers. Wel kun je bespreken wat de gevolgen voor het werk zijn. Soms kan tijdelijk verlof helpen, soms aangepaste werktijden, minder belasting of juist het vasthouden aan de structuur die werk biedt. Wat passend is, verschilt per persoon en per situatie.

Persoonlijke kenmerken kunnen invloed hebben

Ook persoonlijke patronen kunnen beïnvloeden hoe iemand met belasting omgaat. Denk aan perfectionisme, moeite met grenzen aangeven, conflictvermijdend gedrag, een groot verantwoordelijkheidsgevoel of voortdurend klaarstaan voor anderen. Zulke eigenschappen zijn niet fout. Sterker nog, veel organisaties waarderen juist betrokken, loyale en verantwoordelijke medewerkers.

De valkuil ontstaat wanneer een kwaliteit doorslaat. Iemand die altijd verantwoordelijkheid neemt, kan ook te veel naar zich toetrekken. Iemand die zeer loyaal is, kan te lang doorgaan. Bij persoonskenmerken die een rol kunnen spelen bij burn-out kijken we verder naar die patronen. Maar ook hier geldt: gebruik persoonlijkheid niet als excuus om ongezond georganiseerd werk bij de medewerker neer te leggen.

Burn-out is niet hetzelfde als een drukke week

Het begrip burn-out wordt nogal gemakkelijk gebruikt. Iemand die na een hectische week doodmoe op de bank ligt, heeft niet automatisch een burn-out. Volgens de NHG-richtlijn is burn-out een ernstige vorm van overspanning waarbij de klachten langer dan zes maanden aanwezig zijn en vermoeidheid en uitputting sterk op de voorgrond staan.

Dat onderscheid is belangrijk. Op onze pagina over burn-out gaan we daar verder op in. Voor leidinggevenden blijft de regel eenvoudig: stel de diagnose niet zelf. Signaleer, bespreek wat je in het functioneren ziet en schakel deskundige begeleiding in wanneer dat nodig is.

Kun je dreigend psychisch verzuim herkennen?

Soms zijn er signalen voordat iemand uitvalt. Geen enkel signaal bewijst dat iemand overspannen of burn-out is, maar opvallende veranderingen kunnen wel aanleiding zijn om het gesprek te voeren. Zeker wanneer je een medewerker goed kent, merk je vaak eerder dat er iets verandert.

• Een medewerker oogt langere tijd vermoeid of uitgeput.
• Betrokkenheid neemt opvallend af.
• Iemand reageert prikkelbaarder of cynischer dan normaal.
• Concentratie en geheugen lijken achteruit te gaan.
• Er worden meer fouten gemaakt.
• Productiviteit of kwaliteit neemt merkbaar af.
• Iemand trekt zich terug uit contact met collega's.
• De medewerker geeft aan geen grip meer te ervaren.
• Er ontstaan vaker korte ziekmeldingen of andere signalen van verminderde inzetbaarheid.

Zie je zo'n verandering? Begin dan niet met: "Volgens mij heb jij een burn-out." Zeg wat je waarneemt. "Ik merk dat je de laatste weken erg moe bent en dat je fouten maakt die ik niet van je gewend ben. Hoe gaat het met je en hoe gaat het met het werk?" Dat is een gesprek. Een diagnose is iets anders.

Leidinggevende: blijf uit de stoel van de psycholoog

Een leidinggevende heeft een belangrijke rol, maar er zit ook een grens aan die rol. Luisteren, signaleren, duidelijkheid geven en kijken naar aanpassingen in het werk horen erbij. Een psychische aandoening diagnosticeren of behandelen niet. Als iemand serieuze klachten heeft, is professionele ondersteuning nodig.

Daarom moet je ook oppassen met coaching als standaardantwoord op psychische klachten. Coaching kan waardevol zijn bij ontwikkeling, patronen, grenzen of persoonlijke effectiviteit. Maar coaching vervangt geen bedrijfsarts, huisarts of psychologische behandeling wanneer die nodig is. Goede begeleiding begint ermee dat je weet wanneer jouw eigen deskundigheid ophoudt.

Wie is verantwoordelijk voor herstel en inzetbaarheid?

In het oorspronkelijke artikel lag veel nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor gezondheid, motivatie en competentie. Die gedachte wil ik behouden, maar niet absoluut maken. Een medewerker heeft verantwoordelijkheid voor zijn eigen keuzes en voor het tijdig bespreken van knelpunten. Niemand kan voor een ander slapen, bewegen, leren, grenzen stellen of motivatie produceren.

Tegelijkertijd heeft de organisatie verantwoordelijkheid voor gezond en veilig werk. Zij moet zorgen voor goede arbeidsomstandigheden, psychosociale risico's beperken, voldoende middelen bieden en serieus reageren wanneer medewerkers problemen signaleren. Gezonde inzetbaarheid ontstaat dus niet doordat één kant alles oplost. Medewerker en organisatie hebben ieder een eigen verantwoordelijkheid.

Rust roest?

Ik heb jarenlang gezegd: rust roest. Daar zit nog steeds een bruikbare gedachte in, maar met nuance. Bij ernstige overbelasting kan rust in de eerste fase noodzakelijk zijn. De NHG-richtlijn noemt in de crisisfase rust en ontspanning nadrukkelijk als onderdeel van herstel. Maar rust betekent niet automatisch weken of maanden volledig niets doen.

Dagstructuur, passende activiteiten en geleidelijk weer participeren kunnen juist onderdeel zijn van herstel. Werk kan daarbij structuur, sociale contacten, betekenis en gevoel van eigenwaarde bieden. Dat betekent niet dat iemand met een burn-out zo snel mogelijk weer een volle werkweek moet draaien. Het betekent dat langdurig volledig thuiszitten niet automatisch de beste route is. Wat passend is, hangt af van de fase van herstel en van professioneel advies.

Herstel betekent de balans opnieuw opbouwen

Herstel van psychische overbelasting gaat daarom niet alleen over het laten verdwijnen van klachten. Er moet ook iets gebeuren met de omstandigheden waardoor iemand uit balans raakte of waardoor het herstel stagneert. Anders keer je terug naar precies dezelfde situatie en is de kans groot dat dezelfde problemen opnieuw ontstaan.

Wat moet de medewerker anders doen? Welke grenzen moeten eerder worden aangegeven? Welke hulpbronnen moeten sterker worden? Maar ook: wat moet de organisatie veranderen? Moet de werkdruk omlaag, moeten verantwoordelijkheden duidelijker, is meer autonomie nodig of moet een conflict eindelijk worden opgelost? Herstel zonder naar de context te kijken is soms weinig meer dan iemand opladen om hem daarna weer in hetzelfde stopcontact met kortsluiting te steken.

Psychisch verzuim voorkomen begint bij leiderschap

Psychisch verzuim kun je nooit volledig voorkomen. Mensen maken ingrijpende gebeurtenissen mee, kunnen psychische aandoeningen ontwikkelen en worden geconfronteerd met omstandigheden waarop een werkgever geen invloed heeft. Maar leidinggevenden hebben wel degelijk invloed op een belangrijk deel van de werkomgeving.

Geef duidelijkheid. Houd de werkbelasting in de gaten. Zorg dat medewerkers vragen kunnen stellen en problemen kunnen bespreken. Geef autonomie binnen heldere kaders. Pak conflicten en sociale onveiligheid aan. Vraag niet pas bij de ziekmelding hoe het met iemand gaat. Dat is voor mij de verbinding tussen psychisch verzuim en leiderschapsontwikkeling: niet de leidinggevende als behandelaar, maar de leidinggevende als degene die voorwaarden helpt creëren waarin mensen gezond en verantwoord kunnen werken.

Veelgestelde vragen over psychisch verzuim

Psychisch verzuim roept bij leidinggevenden vragen op over signalen, verantwoordelijkheid, werkdruk en herstel. Hieronder vijf vragen die helpen om de eigen rol scherp te houden.

Wat is psychisch verzuim?

Psychisch verzuim is ziekteverzuim waarbij psychische klachten het functioneren en werken beperken. Het kan bijvoorbeeld samenhangen met overspanning, burn-out, angstklachten of depressieve klachten. De medische beoordeling daarvan hoort bij een deskundige.

Kan werkdruk psychisch verzuim veroorzaken?

Langdurige hoge werkdruk kan bijdragen aan werkstress en psychische klachten, vooral wanneer onvoldoende herstel, autonomie, sociale steun of andere hulpbronnen beschikbaar zijn. Werkdruk is echter niet de enige mogelijke factor. Vaak spelen meerdere omstandigheden tegelijk.

Hoe herken je dreigend psychisch verzuim?

Mogelijke signalen zijn langdurige vermoeidheid, concentratieproblemen, prikkelbaarheid, veranderingen in gedrag, meer fouten, teruglopende productiviteit of vaker kortdurend verzuim. Geen van deze signalen bewijst dat iemand psychisch ziek is. Ze kunnen wel aanleiding zijn om tijdig het gesprek te voeren.

Moet iemand met burn-out volledig rust nemen?

In de eerste fase kan rust noodzakelijk zijn. Langdurig volledig niets doen is echter niet automatisch de beste herstelstrategie. Dagstructuur, passende activiteiten en geleidelijke participatie kunnen onderdeel zijn van herstel. Wat verantwoord is, hangt af van de klachten, de herstelfase en professioneel advies.

Wat kan een leidinggevende doen bij psychische klachten?

Signaleer veranderingen, bespreek wat je ziet, luister zonder zelf een diagnose te stellen en onderzoek welke factoren in het werk beïnvloedbaar zijn. Schakel de bedrijfsarts in wanneer belastbaarheid of re-integratie beoordeeld moet worden en zorg dat werkdruk, duidelijkheid, sociale veiligheid en ondersteuning op orde zijn.