home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / financiele problemen

Financiële problemen werknemer: invloed op functioneren

Financiële problemen kunnen grote invloed hebben op het functioneren van een medewerker. Bij onvoldoende functioneren is daarom altijd de vraag wat er werkelijk achter het probleem zit. Kan de medewerker de functie aan? Heeft hij voldoende kennis en vaardigheden? Wil hij zijn werk goed doen? En is misschien jarenlang gebleken dat hij prima functioneerde? Wanneer het antwoord daarop ja is, maar geldzorgen zoveel stress, onrust en afleiding veroorzaken dat het functioneren achteruitgaat, dan heb je een ander vraagstuk. Je moet dan niet alleen proberen het functioneren op het werk te repareren. Je zult iets moeten doen met de belemmering die ervoor zorgt dat iemand niet meer functioneert zoals daarvoor.

Het functioneren is dan het zichtbare probleem, niet altijd de oorzaak

Een medewerker met ernstige geldzorgen kan voortdurend bezig zijn met betalingsachterstanden, schuldeisers, rekeningen of de vraag hoe hij de komende maand moet rondkomen. Dat kan leiden tot stress, piekeren, vermoeidheid en concentratieproblemen. Op het werk zie je vervolgens dat iemand fouten maakt, minder productief is, afspraken vergeet of met zijn hoofd ergens anders lijkt te zijn. Natuurlijk moet je als leidinggevende bespreken wat je in het functioneren ziet. Maar wanneer duidelijk wordt dat financiële problemen een belangrijke oorzaak zijn, moet je jezelf ook afvragen of nóg meer feedback op het functioneren het probleem gaat oplossen. Waarschijnlijk niet. Je zult moeten kijken hoe de belemmerende situatie kan worden aangepakt.

Dit is een verbetertraject met een heel andere inhoud

In zekere zin is dit inderdaad een verbetertraject, want het doel is dat het functioneren weer op het gewenste niveau komt. Alleen ligt de interventie ergens anders. Bij een medewerker die bepaalde vaardigheden mist, train je vaardigheden. Bij iemand die onvoldoende kennis heeft, organiseer je scholing. Maar wanneer iemand goed kan functioneren en financiële problemen hem in de weg zitten, moet je niet doen alsof hij ineens een cursus timemanagement of persoonlijke effectiviteit nodig heeft. Dan moet je proberen de financiële situatie weer op de rails te krijgen. Als dat lukt en daardoor de rust terugkomt, kan het functioneren zich eveneens herstellen.

Een leidinggevende hoeft geen financieel hulpverlener te worden

Daar zit voor mij meteen een belangrijke grens. Als leidinggevende mag je signaleren dat er iets speelt, je mag bespreekbaar maken wat je in het functioneren ziet en je kunt ondersteuning aanbieden. Maar dat betekent niet dat je vervolgens zelf in de bankafschriften van jouw medewerker moet gaan zitten neuzen, schuldeisers moet bellen of precies moet willen weten hoe iemand zijn geld besteedt. Dat is niet jouw vak en het kan jouw positie als leidinggevende ingewikkeld maken. Je moet diezelfde medewerker immers ook kunnen blijven aanspreken op zijn werk en zijn functioneren objectief kunnen beoordelen. Hoe dieper je persoonlijk betrokken raakt bij zijn financiële problemen, hoe moeilijker die professionele afstand soms wordt.

Professionele betrokkenheid betekent soms juist afstand houden

Ik heb meegemaakt dat een leidinggevende daar heel verstandig mee omging. Hij wist dat een medewerker financiële problemen had en zag ook dat die problemen inmiddels invloed hadden op het functioneren. Hij belde ons met ongeveer deze boodschap: ik wil dat deze medewerker hulp krijgt, maar ik ken de financiële situatie onvoldoende en eigenlijk wil ik daar ook niet volledig bij betrokken raken. Kijk jullie wat nodig is. Is er een accountant, fiscalist, verzekeringsadviseur of andere deskundige nodig, schakel die dan in. Ik hoef niet van de hoed en de rand te weten. Als jullie mij straks samen kunnen vertellen dat de situatie weer op de rails staat, weet ik voldoende. Dat vind ik professionaliteit. De leidinggevende neemt het probleem serieus, biedt hulp aan en neemt verantwoordelijkheid voor het functioneren op het werk, maar gaat niet zelf op de stoel van financieel adviseur of hulpverlener zitten.

Wat kun je als werkgever wel doen?

Je hoeft dus niet de financiële problemen van een medewerker over te nemen om toch iets te kunnen betekenen. Je kunt signaleren, het gesprek aangaan, hulp beschikbaar stellen en afspraken maken over het functioneren. Daarbij is het belangrijk dat je steeds onderscheid houdt tussen wat van jou is als werkgever en wat bij de medewerker en eventuele externe deskundigen hoort.

• Benoem concreet welke veranderingen je in het functioneren ziet.
• Vraag of er omstandigheden zijn die het functioneren op dit moment belemmeren.
• Luister zonder onmiddellijk zelf oplossingen te gaan bedenken.
• Bied externe begeleiding aan wanneer financiële problemen een belangrijke rol spelen.
• Laat de inhoudelijke financiële begeleiding over aan mensen die daarvoor deskundig zijn.
• Maak afzonderlijk duidelijke afspraken over het functioneren op het werk.
• Evalueer na verloop van tijd of de belemmering afneemt en het functioneren zich herstelt.

Signalen zijn geen bewijs van financiële problemen

Ook hier moet je oppassen met conclusies. Concentratieproblemen, stress, verzuim of een verzoek om extra uren betekenen niet automatisch dat iemand financiële problemen heeft. Er kunnen allerlei oorzaken zijn. Soms zijn de signalen duidelijker, bijvoorbeeld wanneer een medewerker zelf om hulp vraagt of wanneer financiële problemen rechtstreeks bekend worden. Ga dus niet op basis van een paar gedragingen bedenken wat er privé bij iemand aan de hand zal zijn. Bespreek wat je feitelijk ziet in het functioneren en geef de medewerker ruimte om zelf aan te geven of er omstandigheden zijn die daarop van invloed zijn.

Mogelijke signalen op de werkvloer

Wanneer financiële zorgen daadwerkelijk spelen, kunnen bepaalde signalen zichtbaar worden. Zie ze vooral als aanleiding om alert te zijn en niet als diagnose.

• Een medewerker vraagt regelmatig om een voorschot op het salaris.
• Er is sprake van loonbeslag.
• De medewerker vraagt om extra uren om meer inkomen te genereren.
• Er zijn opvallende concentratieproblemen of veel onrust.
• De medewerker is tijdens werktijd veel bezig met financiële of administratieve zaken.
• De medewerker vraagt collega's om geld te lenen.
• De medewerker geeft zelf aan dat geldzorgen zijn functioneren beïnvloeden.
• Stress en spanning lijken steeds sterker door te werken in het dagelijks functioneren.

Wat zegt het Nibud over geldzorgen op de werkvloer?

De oude versie van dit artikel bevatte een aantal percentages uit ouder Nibud-onderzoek. Die laat ik bewust achterwege, omdat ik liever niet met gedateerde cijfers werk. De huidige informatie van het Nibud voor werkgevers legt vooral de nadruk op het vroeg herkennen van financiële problemen en op de vraag hoe werkgevers medewerkers kunnen ondersteunen. Dat sluit wat mij betreft goed aan bij de rol van de leidinggevende: je hoeft het financiële probleem niet zelf op te lossen, maar je kunt wel zorgen dat iemand tijdig de juiste ondersteuning krijgt.

Hoe ziet externe begeleiding eruit?

Wanneer een werkgever ons vraagt een medewerker met financiële problemen te begeleiden, beginnen we niet met een standaardprogramma. Eerst moet duidelijk worden wat er daadwerkelijk speelt en welke hulp nodig is. Soms is het probleem betrekkelijk overzichtelijk en kan iemand met inzicht, structuur en een concreet plan zelf verder. Soms is de situatie ingewikkelder en zijn andere deskundigen nodig. Het uitgangspunt blijft dat de financiële situatie van de medewerker weer beheersbaar moet worden, zodat de voortdurende stress en afleiding verminderen en er weer ruimte ontstaat om normaal te functioneren.

Intake en inventarisatie

We beginnen met de medewerker en brengen de situatie op hoofdlijnen in beeld. Wat zorgt voor de financiële druk? Welke verplichtingen zijn er? Waar zit de grootste urgentie? En is de situatie met een overzichtelijk plan te stabiliseren of is gespecialiseerde ondersteuning nodig? Wanneer dat functioneel is en de medewerker dat wil, kan ook de partner bij het traject worden betrokken, omdat financiële problemen binnen een huishouden zelden slechts één persoon raken.

De juiste deskundigen erbij halen

Wij hoeven niet alles zelf te kunnen en dat moeten we ook niet willen. Afhankelijk van de situatie kan aanvullende kennis nodig zijn van bijvoorbeeld een accountant, fiscalist, verzekeringsadviseur of een andere specialist. Dan zoeken we die deskundigheid erbij. De vraag is steeds: wat is nodig om deze situatie op een verantwoorde manier weer beheersbaar te krijgen?

Een concreet plan van aanpak

Vervolgens maken we met de medewerker een plan. Wat moet als eerste gebeuren? Welke zaken kunnen wachten? Welke deskundigen worden betrokken? Welke acties moet de medewerker zelf ondernemen? En wanneer beoordelen we of er voldoende vooruitgang wordt geboekt? Daardoor ontstaat structuur in een situatie die door de medewerker vaak als chaotisch en overweldigend wordt ervaren.

Wat hoeft de werkgever te weten?

Wat mij betreft hoeft een leidinggevende niet automatisch alle financiële details te kennen. De werkgever heeft belang bij de vraag of de medewerker passende hulp krijgt en of de situatie voldoende wordt aangepakt om herstel van het functioneren mogelijk te maken. Hoe hoog een bepaalde schuld precies is, waaraan iemand geld heeft uitgegeven of welke persoonlijke financiële keuzes iemand in het verleden heeft gemaakt, hoeft daarvoor niet allemaal op het bureau van de leidinggevende terecht te komen. Maak vooraf duidelijk welke terugkoppeling nodig is en houd de inhoud van de begeleiding daar waar die hoort.

Blijf het functioneren wel bespreken

Externe begeleiding betekent niet dat de leidinggevende vervolgens niets meer met het functioneren hoeft te doen. De financiële problemen kunnen de oorzaak of een belangrijke belemmering zijn, maar werkgever en medewerker blijven afspraken maken over het werk. Wat zien we nu? Wat moet herstellen? Welke ruimte is tijdelijk nodig? Wanneer evalueren we opnieuw? Daarmee houd je twee sporen uit elkaar: de externe begeleiding richt zich op de financiële belemmering en de leidinggevende blijft verantwoordelijk voor het gesprek over het functioneren.

Wat als het functioneren weer herstelt?

Dan heb je waarschijnlijk een belangrijke aanwijzing dat de financiële situatie inderdaad een grote belemmerende factor was. De medewerker kon het werk, wilde het werk ook goed doen, maar had tijdelijk onvoldoende ruimte in zijn hoofd om dat niveau vast te houden. Wanneer de financiële situatie weer beheersbaar wordt en het functioneren terugkeert naar het oude niveau, hoeft er dus niet ineens nog een zwaar verbeterprogramma achteraan. Dan heb je de oorzaak aangepakt en heeft dat het gewenste effect gehad.

En wat als het functioneren onvoldoende blijft?

Dan moet je opnieuw kijken. Misschien waren de financiële problemen niet de enige oorzaak. Misschien zijn er toch vraagstukken rond kennis, vaardigheden, motivatie, belastbaarheid of de match met de functie. Je gaat dus niet eindeloos alles verklaren vanuit de privésituatie van de medewerker. Je geeft iemand passende ondersteuning voor een duidelijke belemmering en beoordeelt vervolgens opnieuw hoe het functioneren zich ontwikkelt. Blijft het daarna onvoldoende, dan kan een regulier verbetertraject alsnog nodig zijn.

Niet ieder functioneringsprobleem vraagt dezelfde interventie

Dat is eigenlijk de belangrijkste les van dit onderwerp. Je kunt twee medewerkers hebben die precies hetzelfde onvoldoende functioneren laten zien en toch een totaal andere aanpak nodig hebben. De ene medewerker beheerst een vaardigheid niet en heeft training nodig. De andere is ongemotiveerd en daar moet een ander gesprek worden gevoerd. Een derde heeft ernstige financiële zorgen en kan daardoor tijdelijk nauwelijks zijn aandacht bij het werk houden. Alleen naar het zichtbare gedrag kijken is dan onvoldoende. Je moet eerst begrijpen wat het functioneren belemmert en daarna bepalen welke interventie daarbij past.

Veelgestelde vragen over financiële problemen en functioneren

Financiële problemen liggen in de privésfeer, terwijl de gevolgen soms op het werk zichtbaar worden. Dat maakt het voor leidinggevenden belangrijk om zowel betrokken als zorgvuldig te blijven.

Kunnen financiële problemen leiden tot onvoldoende functioneren?

Ja. Geldzorgen kunnen zoveel stress en afleiding veroorzaken dat iemand zich moeilijker concentreert en tijdelijk minder goed functioneert. Dat betekent niet automatisch dat financiële problemen de oorzaak zijn. Onderzoek altijd eerst wat er daadwerkelijk speelt.

Moet een leidinggevende de financiële problemen zelf proberen op te lossen?

Nee. Je kunt als leidinggevende signaleren, ondersteuning aanbieden en het gesprek over het functioneren voeren. Voor de financiële problemen zelf kan externe begeleiding veel verstandiger zijn, juist omdat je als leidinggevende professionele afstand moet kunnen houden.

Is dit ook een verbetertraject?

In zekere zin wel, omdat je wilt dat het functioneren herstelt. De inhoud is alleen anders. Je werkt niet primair aan competenties of werkgedrag, maar probeert een externe belemmering weg te nemen die het normale functioneren in de weg staat.

Moet de werkgever precies weten wat er financieel speelt?

Niet voor iedere vorm van begeleiding is het nodig dat de werkgever alle persoonlijke financiële details kent. Spreek vooraf af welke terugkoppeling relevant is. Vaak is vooral van belang dat er passende hulp is ingezet en dat wordt gewerkt aan herstel van de situatie.

Wat als de financiële situatie verbetert maar het functioneren niet?

Dan moet je opnieuw onderzoeken waardoor het functioneren achterblijft. Misschien spelen er daarnaast problemen met kennis, vaardigheden, motivatie, belastbaarheid of de functiematch. Op dat moment kan een regulier verbetertraject alsnog passend zijn.