Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Stijlen bij coachend leidinggeven | 4 stijlen

Stijlen bij coachend leidinggeven. Is uw leerdoel om inzicht te krijgen in de stijlen van coachen leidinggeven teneinde de taakvolwassenheid te  bevorderen bij de medewerkers? Training en coaching kan u helpen.

Wat is coachend leiderschap eigenlijk?

Stijlen coachend leidinggevenCoachend leiderschap is voor leidinggevenden een zeer essentieel proces bij het delegeren van taken en verantwoordelijkheden, het ontwikkelen van medewerkers en het motiveren van medewerkers. Het doel is uiteindelijk om medewerkers taakvolwassen te maken.

Wat is taakvolwassen?

Uw medewerker is taakvolwassen wanneer hij/zij de kennis, het vertrouwen, de ervaring en de motivatie heeft om taken van u over te nemen. U kiest ervoor de eindverantwoordelijkheid voor taken over te dragen. Er is weinig directe sturing van uw kant. U wijst het werk aan en laat hem het verder op eigen wijze uitvoeren. De communicatie met uw medewerker (over gedelegeerde taken!) is beperkt en vooral gericht op het goed overbrengen van informatie. Daarbij zijn goede afspraken gemaakt over regelmatige terugkoppeling van resultaten. De bevoegdheid om binnen bepaalde werkzaamheden te beslissen draagt u expliciet over aan uw medewerker.

Gedrag leidinggevende

De stijl van de leidinggevende verschilt per situatie op de volgende onderdelen:

  • Ondersteuning: weinig tot veel ondersteuning
  • Sturing: weinig tot veel sturing
  • Taak/relatie: focus op relatie of op taak.

Bekwaam en bereid

Bekwaamheid en bereidheidDe stijl van de leidinggevende hangt af van de bekwaamheid en bereidheid van de medewerker.

  • Bekwaamheid van de medewerker

    Combinatie van kennis, ervaring en vaardigheden van medewerkers

  • Bereidheid van de medewerker

    Combinatie van zelfvertrouwen, motivatie, toewijding van de medewerker.

Samengevat een viertal situaties:

  • medewerker is onbekwaam en niet bereid
  • medewerker is onbekwaam en bereid
  • medewerker is bekwaam en niet bereid
  • medewerker is bekwaam en bereid

Bekwaam en bereid

Vier rollen voor de leidinggevende

We benoemen een viertal rollen voor de leidinggevende:

  • Instrueren en controleren
  • Bijsturen en overtuigen
  • Coachen en overleggen
  • Delegeren en loslaten

Instrueren en controleren (stijl 1)

Instrueren en controleren: coachend leiderschapDe rol van u als leidinggevende is sturend. U geeft instructie en opdrachten. Uw medewerker heeft nog weinig ruimte om de taak naar eigen inzicht uit te voeren omdat dit inzicht nog niet aanwezig is. Het doel is om de medewerker op een hoger plan te krijgen zodat hij/zij zich ontwikkelt en dit inzicht op termijn wel ontstaat.

  • wanneer uw medewerker nog onvoldoende zicht heeft op wat er van hem verwacht wordt.
  • Hij is nog onzeker over de taak,
  • heeft weinig kennis en ervaring en is derhalve nog weinig enthousiast
  • Valkuilen

    • U steekt te weinig tijd in voorbereiding.
    • Uw instructie is te globaal en onvolledig.
    • Uw instructie gaat te snel, omdat de taken die u moet uitleggen voor u routine zijn of te vanzelfsprekend.
    • U toetst niet of onvoldoende of uw medewerker het nu wel weet en kan.
    • U stelt uw eigen vakmanschap als norm en werpt daarmee een te hoge drempel op.
  • Leiden en sturen: kenmerken stijl 1

    Een kenmerk van stijl 1 is dat de leidinggevende veel sturing geeft. Instructievaardigheden zijn daarbij van groot belang. De medewerker is beginner. Hij/zij heeft weinig bekwaamheid (lees: competenties of vaardigheid) om de nieuwe taken uit te voeren. Maar de bereidheid (motivatie, willen) is zeker aanwezig.

Bijsturen en overtuigen (stijl 2)

Bijsturen en overtuigen: coachend leiderschapKenmerk voor bijsturen en overtuigen  is dat er communicatie in twee richtingen is. U coacht pro-actief, stelt vragen en probeert de medewerker in alle opzichten te helpen om de benodigde deskundigheid te bevorderen.

  • als de medewerker behoefte heeft aan ondersteuning.
  • De medewerker is wel gemotiveerd voor zijn taak maar nog onvoldoende bekwaam. Hij beheerst de taak nog onvoldoende 
  • Valkuilen

    • U benoemt alleen wat fout gaat
    • U kunt zich onvoldoende verplaatsen in de problemen zoals uw medewerker die ervaart.
    • U geeft geen of te weinig feedback op problemen m.b.t. het uit te voeren werk.
    • U laat de matige werkuitvoering te lang lopen zonder in te grijpen.
    • U laat uw medewerker met zijn vragen en problemen in de kou staan.
    • U geeft te weinig blijk van uw vertrouwen en steun.
    • U zit er te veel ‘bovenop’, waardoor uw medewerker moeilijk eigen initiatieven kan tonen of ontplooien.
  • Begeleiden: kenmerken stijl 2

    Begeleiden is het kenmerk van de tweede stijl. De medewerker bouwt al enige vaardigheden op maar voelt zich nog onzeker. De leidinggevende vervult een actieve rol richting de medewerker oftewel: een proactief coachende rol. Belangrijk is dat de medewerker wordt gestimuleerd om verder te gaan en zich de taken eigen te maken. Stimuleren motiveert enorm in deze fase.

Overleggen en samenwerken (stijl 3)

Coachen en overleggen: coachend leiderschapU steunt, adviseert en geeft vertrouwen. U spreekt hem of haar aan op deskundigheid en begeleidt bij het aanpakken van het probleem dat voorligt.

Wat u nastreeft is dat het probleem scherp is geformuleerd, verhelderd wordt en zo mogelijk opgelost waardoor uw medewerker meer zelfvertrouwen ontwikkelt om het probleem aan te pakken. Belangrijk is dat hij zich door u begrepen en gerespecteerd voelt.

  • als de medewerker weet wat er van hem wordt verwacht
  • hij/zij heeft voldoende kennis en ervaring om de taak goed uit te voeren.
  • Kortom: de kennis en ervaring is wel aanwezig maar hij/zij durft niet goed, kan de verantwoordelijkheid (nog) niet aan of er zijn omstandigheden waardoor de motivatie ontbreekt.
  • Valkuilen

    • U bent geïrriteerd omdat u wel weet dat de medewerker het kan terwijl er naar uw idee onvoldoende motivatie is
    • U luistert onvoldoende naar wat er werkelijk aan de hand is.
    • U negeert het probleem of u geeft er te weinig aandacht aan
    • U coacht te weinig en dringt uw mening of oplossing op aan uw medewerker.
  • Steunen: kenmerk stijl 3

    Kenmerken voor de derde stijl is steunen en supporten. De medewerker groeit in zijn bekwaamheden maar bij knelpunten, onverwachte situaties weet hij/zij zich nog geen raad. Daarom is overleg met de leidinggevende noodzakelijk. Dat kan bijvoorbeeld door elkaar regelmatig op te zoeken of via het bilateraal overleg.

Delegeren en loslaten (stijl 4)

Delegeren en loslaten: coachend leiderschapDelegeren doet u als uw medewerker de kennis, het vertrouwen, de ervaring en de motivatie heeft om taken van u over te nemen. U kiest ervoor de eindverantwoordelijkheid voor taken over te dragen.

De stijl van leidinggeven wordt gekenmerkt door een grote aandacht voor de zelfwerkzaamheid van uw medewerker. U laat hem vrij in zijn vakmanschap.

  • Valkuilen

    • U draagt wel de verantwoordelijkheid over, maar niet de bevoegdheid.
    • U geeft de medewerker ruimere bevoegdheden dan nodig zijn voor het bereiken van de gewenste resultaten.
    • Uw medewerker zegt wel ‘ja’ tegen een gedelegeerde taak, maar hij weet niet waaraan hij/zij begint.
    • U schuift alleen onaantrekkelijke taken af.
    • U maakt in uw organisatie onvoldoende duidelijk wie waarvoor bevoegd is na het delegeren.
    • U laat uw medewerker over aan zijn lot en biedt geen steun.
    • U delegeert niet de taak, maar de manier waarop u wilt dat het gedaan wordt.
    • U delegeert een taak aan een medewerker in wie u geen vertrouwen hebt.
    • Delegeren is NIET: afschuiven en de medewerker aan zijn lot overlaten!
  • Delegeren: kenmerk stijl 4

    Kenmerk van de vierde stijl is delegeren en loslaten. Dat is wat anders dan: kijk maar hoe ’t gaat en als er wat is dan kom je maar bij me langs. De medewerker is inmiddels bekwaam en ook bereid (betrokken) om de taak uit te voeren. Delegeren en loslaten is voor de leidinggevende soms moeilijk. Bekijk ook de leerdoelen voor de training delegeren en loslaten.

Leerdoelen

We hebben nog meer leerdoelen voor de training coachend leidinggeven voor u uitgewerkt.

Leerdoelen training coachend leidinggeven

Training coachend leiderschap

Bekijk de training coachend leidinggeven voor leidinggevenden en managers. Wij verzorgen de training opmaat.

Training coachend leiderschap

Auteur

Dit artikel is geschreven door Jan Stevens.

Coach Jan Stevens