home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / grensoverschrijdend gedrag / mobbing pesten

Pesten, mobbing en intriges op het werk

Pesten, mobbing en intriges op het werk komen nog steeds voor. Pesten kan overal voorkomen. Je kunt daarvan de dupe worden of behoorlijk van slag raken. De ene keer is er pestgedrag om een geloofsovertuiging, de andere keer om seksuele geaardheid en de volgende keer omdat de bril niet goed zit of de kleur van de schoenen volgens collega’s niet oké is. Soms is er niet eens een duidelijke aanleiding. Iemand ligt buiten de groep en gaandeweg lijkt bijna alles wat die persoon doet verkeerd te zijn.

Pesten is een vorm van grensoverschrijdend gedrag. Het kan voorkomen bij bedrijven, overheden, gemeenten en provincies, zorginstellingen, woningstichtingen en kleine organisaties. Soms speelt het tussen twee medewerkers, soms vanuit de leiding en soms verandert het in een groepsproces waarbij meerdere mensen zich tegen één persoon keren. Dan komen we al snel bij mobbing en uitsluiting terecht.

Hoe vaak komt pesten op de werkvloer voor?

Percentages over pesten lopen nogal uiteen. Dat komt onder andere doordat onderzoeken verschillende definities en vraagstellingen gebruiken. Daarom zou ik niet allerlei cijfers bij elkaar optellen alsof ze precies hetzelfde meten. De meest recente Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van CBS en TNO laat zien dat in 2025 17% van de werknemers minstens één keer te maken kreeg met ongewenst gedrag op het werk. Specifiek pesten werd door 5,8% van de werknemers genoemd. Dat zijn nog steeds heel veel mensen.

Voor mij is vooral van belang dat pesten geen marginaal verschijnsel is. En cijfers zeggen bovendien weinig over de impact op één medewerker die maanden of jaren wordt buitengesloten of vernederd. Eén persoon die iedere werkdag met buikpijn naar zijn werk gaat, is geen percentage maar een mens.

Bekijk actuele cijfers van CBS en TNO

Wat betekent mobbing?

Mobbing duidt op de meute of de groep die zich tegen één persoon keert. Mensen spannen samen, sluiten iemand buiten, treiteren, manipuleren of intimideren. Dat betekent niet dat iedereen precies hetzelfde doet. De één neemt het voortouw, een ander verspreidt het verhaal, een derde lacht mee en weer iemand anders zegt niets terwijl hij heel goed ziet wat er gebeurt. Voor de persoon die het overkomt, kan het voelen alsof de hele organisatie zich tegen hem of haar heeft gekeerd.

Wat zijn intriges?

Intriges zijn een vorm van oneerlijkheid, slinksheid, gekonkel en achterbaks gedrag waarmee iemand op een subtiele manier wordt achtergesteld, buitengesloten of beschadigd. Er wordt informatie achtergehouden, een verhaal wordt verdraaid of anderen worden tegen iemand opgezet. Ook intriges kunnen door samenspanning van meerdere mensen ontstaan. Juist omdat iedere afzonderlijke gebeurtenis klein kan lijken, is het soms moeilijk om duidelijk te maken wat er precies aan de hand is.

Pesten gebeurt vaak subtiel

Pesten op het werk gebeurt lang niet altijd openlijk. Natuurlijk komen uitschelden, dreigen en openlijke vernedering voor, maar veel gedrag zit juist in het kleine en herhaalde. Iemand niet informeren, niet uitnodigen, bewust negeren of telkens een beetje belachelijk maken. Eén gebeurtenis kan onschuldig lijken. De reeks gebeurtenissen is dat niet meer.

Het werk onmogelijk maken

Ook het werk zelf kan gebruikt worden om iemand te beschadigen. Belangrijke bedrijfsinformatie wordt achtergehouden, telefoontjes worden niet doorverbonden of e-mails worden niet doorgestuurd. Een medewerker wordt niet meegenomen in overleg terwijl die informatie wel noodzakelijk is voor het werk. Vervolgens wordt diezelfde medewerker afgerekend op fouten of slechte prestaties. Dat is een bijzonder gemene vorm, omdat je iemand eerst belemmert en daarna verwijt dat het niet goed gaat.

• Belangrijke bedrijfsinformatie achterhouden.
• Telefoontjes niet doorverbinden of e-mails niet doorsturen.
• Iemand buiten noodzakelijk overleg houden.
• Prestaties van een medewerker manipuleren.
• Fouten steeds op het conto van dezelfde medewerker zetten.

Publiekelijk voor schut zetten

Een medewerker kan ook publiekelijk worden bespot. Bijvoorbeeld vanwege geloof, seksuele geaardheid, stotteren, dialect of andere kenmerken. Soms wordt dat verpakt als grap. Maar wanneer steeds dezelfde persoon het mikpunt is en anderen zichzelf ten koste van hem of haar opleuken, heb je een ander verhaal.

• Iemand bespotten vanwege geloof of levensovertuiging.
• Als groep iemand imiteren omdat hij of zij stottert.
• Roddelen en achter iemands rug praten.
• Iemand na-apen vanwege tongval, dialect of spraakgebrek.
• Grapjes maken over iemands seksuele geaardheid.

Pesten door de leidinggevende

Soms komt het pestgedrag vanuit de hiërarchie. Dan is het machtsverschil extra belangrijk. Een leidinggevende heeft immers invloed op werkzaamheden, beoordeling, salaris, ontwikkeling en soms zelfs op de vraag of iemand zijn baan behoudt. Wanneer die positie wordt gebruikt om één medewerker structureel onder druk te zetten, kom je terecht bij machtsmisbruik door de leiding en mogelijk grensoverschrijdend leiderschap.

• Geen interesse tonen in één individu terwijl dat bij andere teamleden wel gebeurt.
• Teamleden niet aanspreken op pestgedrag.
• Dreigen met ontslag of iemand onterecht beschuldigen van disfunctioneren.
• Verbetertrajecten of functioneringstrajecten starten die geen reëel doel dienen.
• Iemand angst aanjagen en voortdurend onzekerheid over de toekomst creëren.
• Iemand afrekenen op gedrag dat bij andere medewerkers gewoon wordt gedoogd.

Dan mag je ook de vraag stellen of de leidinggevende zelf nog wel functioneert. Het is te gemakkelijk om alle aandacht te richten op de medewerker die onder druk komt te staan wanneer het leiderschap zelf onderdeel van het probleem is.

De impact van pesten is groot

Praktijkvoorbeelden van pesten

Uit mijn praktijk zal ik een paar voorbeelden naar voren halen:

• Een directiesecretaresse die voor coaching werd aangemeld omdat ze zo negatief zou zijn in haar houding en werkgedrag terwijl wij ons daarbij niks konden voorstellen. Bij goede analyse bleek dat zij weigerde met haar baas naar de sauna te gaan.
• Een team dat door de directie voor een teamontwikkeltraject werd gestuurd maar bij nader inzien bleek dat de directeur een relatie had met één van de medewerkers van dit team. Ieder wist dit of had het vermoeden maar niemand durfde het te zeggen uit angst voor de consequenties.
• Een medewerker die wist dat er binnen de organisatie op grote schaal met subsidie gefraudeerd werd maar bedreigd werd met ontslag als het zou lekken.
• Een medewerker die zogenaamd moest verkassen naar een andere afdeling waarvan men wist dat daar geen werkzaamheden voor hem te doen waren en dus had hij tijd om te internetten en kwam hij terecht op www.desteven.nl.

Wat moet je doen wanneer je gepest wordt?

Een eerste advies is dossiervorming. Zoals jouw werkgever een personeelsdossier bijhoudt, zo kun jij concrete gebeurtenissen vastleggen. Noteer data, wat er gebeurde, wie erbij waren en welke communicatie beschikbaar is. Bewaar relevante mails of berichten. Niet om obsessief ieder detail te verzamelen, maar omdat een patroon zonder concrete voorbeelden later bijzonder moeilijk aantoonbaar kan zijn.

Zoek daarnaast tijdig hulp. Dat kan een vertrouwenspersoon zijn, iemand binnen HR, de bedrijfsarts of afhankelijk van de ernst een externe deskundige of jurist. Wanneer je gezondheid eronder lijdt, moet je daar niet mee blijven rondlopen. En wanneer sprake is van bedreiging, discriminatie of mogelijk strafbaar gedrag kan uiteraard een heel andere route nodig zijn.

Pesten vanwege geloofsovertuiging

Een geloofsovertuiging of afwijkende geloofsovertuiging kan aanleiding zijn voor pesten op de werkvloer. Soms speelt de geloofsovertuiging een rol in de negatieve beoordeling van een medewerker. Hoewel acceptatie van ieders standpunt en overtuiging overal wordt gepredikt, laat de praktijk soms iets heel anders zien.

Klaas, de productiemedewerker

Klaas werkte ca. 22 jaar als productiemedewerker bij een grote organisatie. De HRM-manager meldde Klaas aan voor een mogelijk coachingstraject. De input of zelfs verzuchting was als volgt: wij weten niet meer wat we met Klaas moeten. Klaas hield er volgens de HRM-manager zulke afwijkende standpunten op na dat het onmogelijk was om hem nog langer binnen de groep te handhaven. Het team waarbinnen Klaas werkte had er schoon genoeg van om voortdurend met de overtuigingen van Klaas geconfronteerd te worden.

Wat was er aan de hand?

De afdelingsmanager van Klaas ging samenwonen en omdat Klaas uit principe voor het huwelijk was wenste hij niet mee te werken aan een gezamenlijk cadeau namens het team. In de kantine wenste Klaas te bidden voor het eten. En er was geen gelegenheid of teamleden werden door Klaas aangesproken op hun gedrag omdat ze niet naar de kerk gingen, omdat ze voetbalfans waren, omdat sommigen gingen scheiden wat volgens de overtuiging van Klaas niet kon.

Resultaat

Resultaat was: Klaas werd gepest. Teamleden zetten achter de productiemachine waar Klaas werkte een radio met housemuziek. Gevolg: Klaas raakte overspannen en belandde in de ziektewet. Nu was het bedrijf zover om in te grijpen. Volgens de HR-manager was het vijf voor twaalf en als Klaas niet in staat was om zich aan te passen in zijn gedrag dan kon hij vertrekken. Wellicht dat een coachingstraject nog zou helpen.

Coachingstraject

Bij het intakegesprek bleek dat Klaas behoorlijk gespannen was. Hij was bang geworden of gemaakt voor een externe coach waarvan hij dacht dat die de opdracht had gekregen om Klaas van zijn geloof af te helpen. Dus Klaas zette zich behoorlijk schrap want dat zou niemand lukken, zo was zijn overtuiging. Al gauw bleek het voor Klaas een meevaller dat zijn coach respect had voor zijn standpunten en met hem de situatie en zijn gedrag ging ontleden. Meer en meer stelde Klaas zich open voor de bewustwording inzake communicatieve technieken die hij toepaste om mensen tot het geloof te bewegen en naarmate de tijd verstreek werd Klaas zich er pijnlijk van bewust dat het niet om zijn overtuiging ging maar om de wijze waarop hij zijn overtuiging uitdroeg.

Evaluatie

Bij de evaluatie van het coachingstraject was een behoorlijke delegatie van het bedrijf aanwezig. De directie, de HR-manager, de direct leidinggevende, Klaas zelf en ik als zijn coach. Ik opende de evaluatie met de zinsnede dat hetgeen hier aan de hand was niets maar dan ook niets met geloofsovertuiging had te maken. Uiteraard waren er veel vragende ogen op ons gericht namens de organisatie. En uiteraard verdiende dit enige toelichting. Wat hier plaatsvond had alles te maken met communicatie: hoe Klaas zijn overtuiging dwingend uitdroeg en hoe teamleden hierop reageerden. Overigens: we zijn nu 7 jaar verder en onlangs hoorde ik dat Klaas naar volle tevredenheid bij het productiebedrijf werkt. Zijn overtuiging is niet veranderd. De wijze waarop hij ermee omgaat wel.

Angelique en de koopzondag

Angelique werkte 12 jaar bij een franchiseonderneming als winkelverkoopster. Vanwege haar geloofsovertuiging had Angelique er moeite mee om op de koopzondagen te werken. De eigenaar van de winkel had dit begrepen en had hier ook respect voor en uiteraard was hier contractueel niks over afgesproken omdat Angelique in dienst was gekomen in de tijd dat er nog geen koopzondagen waren. Onderling had men dit altijd opgelost en nooit gaf dat problemen. Regelmatig werkte Angelique een zaterdag extra en collega’s werkten derhalve op de 6 koopzondagen die er jaarlijks waren voor haar. Echter: het bedrijf werd overgenomen en verkocht. En dus kwam er een nieuwe eigenaar die de stelling had: gelijke monniken, gelijke kappen.

Gevolgen

Meer en meer werd de druk opgevoerd door de filiaalmanager dat ook Angelique een nieuw contract zou moeten ondertekenen waarin was opgenomen, net als bij nieuwe krachten, dat het verplicht was om op de koopzondagen te werken. Angelique weigerde echter dit contract te ondertekenen. Gevolg was dat zij openlijk gemeden werd door zowel de nieuwe eigenaar als de filiaalmanager. Openlijk werd zij regelmatig voor schut gezet binnen het team hetgeen resulteerde dat collega’s de kant van de werkgever hebben gekozen en niet meer bereid waren om voor Angelique op de zondagen in te vallen. Overigens had ik informatie dat collega’s aangezet werden om zich niet meer beschikbaar te stellen voor vervangende diensten van Angelique.

Arbeidsconflict en ziektewet

Angelique kwam terecht in de ziektewet met behoorlijke spanningsklachten. Uiteraard lag er een arbeidsconflict aan ten grondslag.

Coaching en bemiddeling

Uiteindelijk werd de hulp ingeroepen van een externe coach met als vraag om deze situatie te helpen oplossen. Oplossen wil echter alleen maar als beide partijen bereid zijn om iets op te lossen. Na verloop van tijd zag de werkgever in ieder geval in dat geloofsovertuiging geen reden tot ontslag was. En zou hij Angelique willen ontslaan wegens een dreigende verstoorde relatie dan zou dat niet zonder een benodigde vergoeding gaan. Ook daarvan was de werkgever zich na enige tijd wel bewust. Echter de beschadiging die Angelique zelf had opgelopen binnen deze organisatie was zodanig dat zij het moeilijk vond om nog terug te keren in de huidige werksituatie met de huidige collega’s.

Opgelost?

Uiteindelijk werden partijen het eens. Gelet op het standpunt van Angelique was terugkeer ondoenlijk. Gelet op het standpunt van de werkgever was vertrek met een goede regeling mogelijk. Derhalve kreeg Angelique een outplacement aangeboden en enige vergoeding voor een training ‘communicatieve vaardigheden op overtuigingsniveau’ die zij wenste op te pakken. Ik heb Angelique mogen bemiddelen naar een baan als verkoopster in een evangelische boekhandel, waar ze inmiddels alweer 5 jaar werkzaam is.

Pesten vanwege seksuele geaardheid

Pesten op het werk en binnen organisaties wegens seksuele geaardheid komt nog steeds voor. De wettelijke bescherming is ondertussen duidelijker geworden, maar dat betekent niet dat de dagelijkse praktijk overal goed is. Opmerkingen, grapjes, uitsluiting en discriminatie komen nog steeds voor.

Henk, de medewerker bij Burgerzaken

Toen wij Henk leerden kennen was hij 55 jaar. Zelf zocht hij hulp, hoewel de werkgever ervan af wist en dit financieel ondersteunde. Behalve zijn direct leidinggevende liep Henk er regelmatig tegenaan dat hij, naar zijn gevoel, zich verdedigen moest tegen opmerkingen van collega’s. Henk was praktiserend homo, woonde al 29 jaar samen met zijn partner maar toch werden er door collega’s opmerkingen gemaakt in de trant van: jij bent zeker de vrouw thuis, jij loopt zo apart, jij hebt zulke bijzondere dingetjes etc. etc. Ook het dorp waar Henk en zijn partner woonden liet zich niet onbetuigd. Kwajongens zetten de ene keer de tuin op de kop, de andere keer had Henk water in zijn brievenbus. En zo stapelde zich dat op.

Heeft coaching in zo’n situatie wel zin?

De vraag of coaching in een dergelijke situatie zinvol is, is legitiem. Want waar zou Henk op gecoacht willen worden? Hij wist het zelf niet goed. Moest hij weerbaarder worden tegen dit soort opmerkingen en praktijken van anderen? Of…

Aanpak

Ik heb Henk samen met zijn partner Jaap uitgenodigd voor een tweede intakegesprek. En wat bleek? Jaap had vergelijkbare ervaringen en beleefde de zaken nagenoeg identiek als Henk. Gevoelens: discriminatie, veronachtzaamd, afgewezen, zich moeten verdedigen, verongelijkt, eenzaam soms.

De wandeling tijdens de lunchpauze

Ik onderbrak de intake voor een lunchpauze. Intensief was het genoeg voor beide heren. En een luchtje happen was op zijn plek. Anekdotisch: mijn collega en ik liepen ergens op straat en ca. 400 meter achter ons liepen Henk en Jaap. Ze liepen erbij net als wij. Een groep opgeschoten jongens kwam voorbij. En tegen Henk en Jaap riepen ze: vieze homo’s.

Vervolg

Het vervolggesprek begon met dit voorval. Waarom gebeurt dit nu? We doen toch niets bijzonders, we doen toch niets verkeerd? En toen kwam de hele pijnlijke levensgeschiedenis op tafel. Als jongen van 15 was Henk erachter gekomen dat hij homoseksuele gevoelens had. Toen hij dit thuis vertelde was het hek van de dam. Schoolprestaties bleven achter. De relatie met de ouders van Henk liep stuk. Tal van uitspraken van wereldleiders, kerkelijke leiders over homofilie werden vloeiend geciteerd.

Nog één vraag Henk

Het gesprek eindigde onzerzijds met nog één vraag voor Henk. ‘Ik hoor dat iedereen jou afwijst of je voelt dat iedereen jou afwijst of niet accepteert omdat je homo bent, maar heb jij het zelf aanvaard in jouw leven?’

Twee weken later kreeg ik een indringende e-mail van Henk en Jaap. ‘Je hebt gelijk, we hebben zelf na al die jaren niet kunnen aanvaarden dat wij andere gevoelens hadden, dat we anders waren of ons anders gevoeld hebben. Derhalve zijn we alles in de wereld gaan bijhouden wat over of vooral tegen homoseksualiteit gezegd werd. Wat de paus ervan zei, wat president Bush ervan dacht. En dan schoten we weer in onze verdedigingsmechanismen’.

Moed en durf

Wat heeft Henk hiermee gedaan? Zelf heeft hij tijdens een werkoverleg verteld dat hij gecoacht werd, de reden waarom en welke inzichten dit gegeven had, hoe zijn leven verlopen is, wat dat met hem gedaan had al die jaren etc.

Gevolg? Het team was zichtbaar aangedaan en ontroerd en heeft Henk letterlijk in de arm gesloten.

Pesten is niet alleen een individueel probleem

Hoewel degene die gepest wordt vaak individuele begeleiding krijgt aangeboden, wil ik graag vaststellen dat er vrijwel altijd ook een team- of organisatievraagstuk aanwezig is. In een team waar structureel wordt gepest, is blijkbaar iets aan de hand met acceptatie, veiligheid, groepsnormen of leiderschap. Misschien maakt iemand leuke grappen over de rug van een ander om zelf in aanzien te stijgen. Misschien kijkt de leiding weg. Misschien weet iedereen wat er gebeurt, maar durft niemand degene te zijn die er iets van zegt.

Daarom vind ik het te simpel om alleen de gepeste medewerker naar coaching te sturen. Natuurlijk kan iemand behoefte hebben aan steun, weerbaarheid of hulp bij grenzen. Maar het team moet ook in de spiegel kijken. Wat vinden wij hier blijkbaar normaal? Wie doet mee? Wie kijkt weg? En wat gebeurt er met de collega die voor iemand opkomt?

Overtuigingen, normen en waarden

Wanneer iemand gepest wordt vanwege geloof, seksuele geaardheid of een andere overtuiging, is het gesprek over normen en waarden vaak onvoldoende aanwezig. Mensen proberen elkaar te overtuigen van het eigen gelijk of het ongelijk van de ander. Verschillen worden niet besproken maar bevochten. Wanneer dat patroon zich verhardt, kunnen conflicten, teamconflicten en uiteindelijk arbeidsconflicten ontstaan.

Dat kan gaan over geloof, vegetarische opvattingen, antimilitaristische ideeën of welke overtuiging dan ook. Het gaat niet om de vraag of iedereen hetzelfde moet denken. Het gaat erom of mensen binnen een organisatie met verschillen kunnen omgaan zonder elkaar te vernederen of buiten te sluiten. Lees ook over communicatie op overtuigingsniveau.

Wat moet de werkgever doen bij pesten?

Pesten valt onder psychosociale arbeidsbelasting. Werkgevers zijn nu al verplicht om beleid te voeren om risico’s zoals pesten, discriminatie, agressie en intimidatie zoveel mogelijk te voorkomen of te beperken. Dat hoort dus niet alleen thuis in een mooi beleidsstuk. Het moet terugkomen in risico-inventarisatie, maatregelen, leidinggeven en de dagelijkse praktijk.

Er ligt bovendien een wetsvoorstel voor een verplichte gedragscode tegen ongewenst gedrag voor werkgevers met tien of meer werknemers. Op dit moment is de ingangsdatum daarvan nog niet bekend. Een gedragscode kan helpen, maar een document op zichzelf maakt een organisatie niet veilig. Wanneer een medewerker meldt dat hij wordt gepest en iedereen kijkt weg, helpt een keurige gedragscode in de kast niet veel.

Kun je als werkgever aansprakelijk worden gesteld?

Vooropgesteld: wij zijn geen juristen. Of een werkgever in een individuele zaak aansprakelijk is, hangt af van feiten, omstandigheden, schade en de vraag wat de werkgever heeft gedaan om risico’s te voorkomen en op signalen te reageren. Daarom ga ik hier geen juridische conclusie aan verbinden. Als niet-jurist zeg ik vooral: laat het niet zover komen. Neem signalen serieus voordat iemand volledig uitvalt en voordat de verhoudingen juridisch worden uitgevochten.

Samengevat

Pesten op het werk gaat meestal niet over één vervelende opmerking. Het gaat om herhaald gedrag waarbij iemand wordt vernederd, genegeerd, buitengesloten, tegengewerkt of beschadigd. Bij mobbing wordt het een groepsproces en bij intriges speelt het gedrag zich vaak juist onderhuids af. Daardoor kan het lang duren voordat iemand werkelijk begrijpt wat hem of haar overkomt.

Kijk daarom niet alleen naar de persoon die gepest wordt. Kijk naar het team, de leiding, groepsnormen, machtsverhoudingen en de manier waarop de organisatie op signalen reageert. Pesten is grensoverschrijdend gedrag en vraagt om duidelijke grenzen. Maar het vraagt ook om een zorgvuldige analyse, want juist bij dit soort situaties is een verkeerde diagnose snel gemaakt.

Veelgestelde vragen over pesten op het werk

Pesten is soms duidelijk zichtbaar, maar vaak juist subtiel. Herhaling, uitsluiting, machtsverschillen en groepsvorming zijn belangrijke signalen om op te letten.

Wat is pesten op het werk?

Pesten op het werk is terugkerend ongewenst gedrag waarbij iemand bijvoorbeeld wordt gekleineerd, buitengesloten, genegeerd, tegengewerkt of geïntimideerd. Het gaat meestal om een patroon en niet om één los incident.

Wat is mobbing?

Bij mobbing keren meerdere mensen zich tegen één persoon. Zij kunnen gezamenlijk buitensluiten, roddelen, intimideren of iemand het werk onmogelijk maken. Niet iedereen hoeft daarbij even actief betrokken te zijn.

Kan negeren ook pesten zijn?

Ja, wanneer het structureel en doelgericht gebeurt. Eén keer geen antwoord krijgen is geen pesten. Iemand voortdurend doodzwijgen, niet uitnodigen of noodzakelijke informatie onthouden kan wel onderdeel zijn van een pestpatroon.

Wat als mijn leidinggevende mij pest?

Dan speelt naast het pestgedrag ook het machtsverschil een rol. Een leidinggevende heeft invloed op jouw werkzaamheden, beoordeling en positie. Leg concrete gebeurtenissen vast en zoek tijdig passende ondersteuning.

Wat kan een organisatie tegen pesten doen?

Zorg voor duidelijke normen, een veilige meldroute en leidinggevenden die daadwerkelijk ingrijpen. Onderzoek patronen zorgvuldig en kijk niet alleen naar individuele medewerkers, maar ook naar groepsdynamiek, cultuur en leiderschap.