home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / verzuim zelfsturing

Zelfsturing en ziekteverzuim

Wat is de relatie tussen zelfsturing en ziekteverzuim? Bij verzuim en inzetbaarheid vind ik autonomie en zelfsturing belangrijke thema's. Niet omdat meer zelfsturing automatisch tot lager ziekteverzuim leidt, maar omdat regelruimte, invloed op het werk en eigen verantwoordelijkheid kunnen bijdragen aan gezond en duurzaam werken. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat weinig regelmogelijkheden en weinig beslissingsruimte samenhangen met meer ziekteverzuim. Ook bij teams zijn aanwijzingen gevonden dat collectieve autonomie kan samenhangen met minder verzuim. Dat maakt autonomie interessant, maar nog niet tot wondermiddel.

Zelfsturing heeft voor mij twee kanten. De ene gaat over zelfsturende of zelforganiserende teams: hoeveel kan een team zelf regelen wanneer iemand uitvalt? De andere gaat over individuele zelfsturing: welke verantwoordelijkheid neemt een medewerker voor zijn werk, inzetbaarheid en re-integratie? Die twee horen bij elkaar, maar ze mogen nooit betekenen dat werkgever en leidinggevende hun eigen verantwoordelijkheid bij ziekte over de schutting gooien.

Autonomie is iets anders dan iedereen aan zijn lot overlaten

Zelfsturing betekent niet dat iedereen zelf maar moet uitzoeken hoe het werk geregeld wordt. Autonomie werkt alleen binnen duidelijke kaders. Medewerkers moeten weten wat het doel is, welke resultaten worden verwacht, waar bevoegdheden liggen en wanneer zij ergens niet zelf over kunnen beslissen. Juist daar gaat het bij zelfsturende teams nogal eens fout: hiërarchie verdwijnt, maar er komt onvoldoende duidelijkheid voor terug.

Een gezonde vorm van autonomie betekent dat mensen invloed hebben op de manier waarop zij hun werk organiseren en ruimte krijgen om professionele afwegingen te maken. Dat sluit ook aan bij gezonde organisaties en teams. Regelruimte is een hulpbron, maar alleen wanneer het werk uitvoerbaar blijft en mensen voldoende steun krijgen.

Zelfsturende teams en ziekteverzuim

Een valkuil van zelfsturende teams is de gedachte dat de rol van de leidinggevende nauwelijks meer nodig is. Het team regelt immers gezamenlijk wat nodig is om het werk uit te voeren. Pas wanneer het niet meer lukt, wordt naar boven gekeken. Een leidinggevende die zelfsturing wil bevorderen zal dan niet onmiddellijk alles overnemen, maar bijvoorbeeld vragen: "Wat hebben jullie er zelf al aan gedaan om eruit te komen?" en: "Wat hebben jullie verder nodig?" Dat vind ik nog steeds twee topvragen.

Maar zelfsturing heeft grenzen. Dat zie je onmiddellijk zodra een collega uitvalt. Het werk blijft liggen, roosters moeten worden aangepast, klanten of cliënten moeten geholpen worden en collega's moeten mogelijk taken overnemen. Een volwassen team kan daarin veel zelf regelen. Prioriteiten aanpassen, taken verdelen of tijdelijk werkzaamheden anders organiseren kan prima bij het team liggen. Structureel steeds harder gaan lopen omdat er geen vervanging is, is iets anders. Dan wordt autonomie een manier om een capaciteitsprobleem bij het team neer te leggen.

Welke ruimte heeft een zelfsturend team nodig?

Een team kan alleen verantwoordelijkheid nemen wanneer het ook over voldoende middelen en beslissingsruimte beschikt. Mag het team prioriteiten wijzigen? Mag werk tijdelijk worden uitgesteld? Kan vervanging worden geregeld? Is er budget? Kan iemand uit een ander team bijspringen? Wie beslist wanneer de belasting voor de achterblijvende collega's te hoog wordt?

Zelfsturing zonder regelmogelijkheden is een lege opdracht. Je zegt dan feitelijk: "Jullie zijn verantwoordelijk", terwijl alle beslissingen waarmee het probleem werkelijk kan worden opgelost elders worden genomen. Goede zelfsturing vraagt daarom om evenwicht tussen verantwoordelijkheid en bevoegdheid.

Wie doet de verzuimbegeleiding in een zelfsturend team?

Hier moet je een duidelijke grens trekken. Het team kan veel regelen rond de verdeling van het werk, maar ziekteverzuimbegeleiding kun je niet zomaar volledig bij collega's neerleggen. Werkgever en zieke medewerker zijn in de eerste twee ziektejaren samen verantwoordelijk voor de re-integratie. De werkgever moet zich bovendien laten bijstaan door een bedrijfsarts bij de begeleiding van zieke werknemers.

Daarom moet vooraf duidelijk zijn wie namens de werkgever de gesprekken voert, afspraken bewaakt en de verbinding met de bedrijfsarts onderhoudt. Dat kan afhankelijk van de organisatie een leidinggevende, casemanager of andere bevoegde functionaris zijn. Zelfsturing verandert die wettelijke verantwoordelijkheid niet. Op de pagina over verzuimbegeleiding door de leidinggevende werken we die rol verder uit.

Collega's hoeven ook geen onderlinge medische controle te organiseren. Zij mogen belangstelling tonen, contact houden en het werk onderling regelen, maar hoeven niet te weten welke diagnose iemand heeft of te beoordelen of de zieke collega eigenlijk wel kan werken. Juist in een zelfsturend team moet je voorkomen dat groepsdruk medische beoordeling gaat vervangen.

De sociale norm in een zelfsturend team

Dat laatste verdient aandacht. Teams ontwikkelen altijd eigen normen. In het ene team is de ongeschreven regel: "Je laat je collega's nooit zitten." In een ander team wordt gemakkelijker geaccepteerd dat iemand tijd nodig heeft voor herstel. Beide normen kunnen doorslaan. De eerste kan ervoor zorgen dat mensen ziek blijven doorwerken, de tweede kan onduidelijkheid geven over verantwoordelijkheid en werkhervatting.

Zelfsturing betekent daarom ook dat je zulke normen bespreekbaar maakt. Wat verwachten we van elkaar wanneer iemand ziek is? Wat hoeft een collega niet te vertellen? Hoe voorkomen we dat betrokkenheid verandert in controle? Wanneer nemen we werk van elkaar over en waar ligt de grens? Een volwassen team kan daarover praten zonder zelf voor bedrijfsarts te spelen.

Individuele zelfsturing houdt niet op bij een ziekmelding

Zelfsturende teams kunnen alleen goed functioneren wanneer medewerkers zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen. Dat is niet voor iedereen vanzelfsprekend. Zeker mensen die jarenlang vooral opdrachten hebben gekregen, moeten soms wennen aan meer autonomie. Zelfsturing vraagt dat je nadenkt over jouw eigen werk, keuzes maakt, problemen tijdig bespreekt en hulp vraagt wanneer je die nodig hebt.

Die verantwoordelijkheid verdwijnt niet zodra iemand ziek wordt. Een zieke medewerker hoeft natuurlijk niet zelf zijn medische belastbaarheid vast te stellen. Wel mag van een medewerker worden verwacht dat hij meewerkt aan re-integratie, afspraken nakomt en meedenkt over werkmogelijkheden wanneer die er zijn. Werkgever en medewerker doen dat samen. De vraag "Wat heb je nodig?" blijft dus relevant. De vraag "Wat kun je er zelf aan doen?" eveneens, mits die niet wordt gebruikt om ziekte of herstel volledig bij de medewerker neer te leggen.

Wat vraagt individuele zelfsturing?

Om jezelf te sturen moet je enige kennis hebben van jezelf en van het werk dat bij je past. Niet omdat je daarmee ziekte kunt voorkomen, maar omdat je betere keuzes kunt maken en eerder kunt signaleren wanneer werk en persoon uit elkaar beginnen te lopen.

• Weten welk soort werk bij je past.
• Weten hoeveel vrijheid en structuur je nodig hebt.
• Weten hoe belangrijk samenwerking en sociale contacten voor je zijn.
• Weten welke behoefte je hebt aan ontwikkeling, uitdaging en meesterschap.
• Weten hoeveel variatie of juist routine bij je past.
• Jouw kwaliteiten en beperkingen voldoende kennen.
• Grenzen kunnen aangeven wanneer de belasting niet meer past.
• Hulp kunnen vragen wanneer je een probleem niet zelf kunt oplossen.

Werkplezier, prestaties en ziekteverzuim kunnen signalen geven over hoe de verhouding tussen mens en werk zich ontwikkelt. Maar maak van iemands persoonlijke verzuimcijfer geen rapportcijfer voor zelfsturing. Iemand kan uitstekend zelfsturend zijn en ernstig ziek worden. Andersom kan iemand nooit ziekgemeld zijn en ondertussen al jaren over zijn grenzen heen gaan.

Autonomie kan helpen, maar is geen wondermiddel

Onderzoek ondersteunt de gedachte achter deze pagina, maar wel met de nodige nuance. Lage regelmogelijkheden en weinig beslissingsruimte zijn in onderzoek in verband gebracht met meer ziekteverzuim. Er zijn ook studies waarin meer autonomie binnen teams samenhing met minder verzuim. Een recente studie in Deense ziekenhuisafdelingen vond bovendien dat meer gedecentraliseerde beslissingsruimte bij leidinggevenden samenhing met minder ziekteverzuim op afdelingsniveau.

Daar staat tegenover dat autonomie niet automatisch de negatieve gevolgen van hoge taakeisen wegneemt. Als de hoeveelheid werk structureel te groot is, los je dat niet op door tegen medewerkers te zeggen dat zij voortaan zelf mogen bepalen hoe ze die onmogelijke hoeveelheid werk verdelen. Autonomie is een hulpbron. Het is geen vervanging voor voldoende capaciteit, duidelijke prioriteiten en goed leiderschap.

Zelfsturing vraagt nog steeds om leiderschap

Dat brengt ons terug bij de leidinggevende. Zelfsturende teams hebben niet per definitie minder leiderschap nodig, maar vaak een ander soort leiderschap. Minder voorschrijven hoe iedere taak moet worden uitgevoerd en meer duidelijkheid geven over bedoeling, kaders, verantwoordelijkheden en beschikbare middelen. Minder problemen onmiddellijk oplossen en vaker vragen wat het team zelf al heeft geprobeerd.

De pagina over leiderschap bij zelfsturende teams gaat daar verder op in. Bij ziekteverzuim is de grens extra belangrijk: laat het team zelf organiseren wat het zelf kan organiseren, maar laat wettelijke verantwoordelijkheid, privacy en medische beoordeling niet verdwijnen onder het mom van zelfsturing.

Wat betekent zelfsturing voor verzuim en inzetbaarheid?

Zelfsturing kan bijdragen aan inzetbaarheid wanneer mensen invloed hebben op hun werk, voldoende duidelijkheid ervaren en werkelijk over middelen beschikken om verantwoordelijkheid te nemen. Individuele zelfregie kan helpen doordat medewerkers eerder nadenken over hun werk, mogelijkheden, grenzen en ontwikkeling. Zelfsturende teams kunnen bovendien veel praktische problemen rondom tijdelijke uitval onderling oplossen.

Maar zelfsturing werkt niet wanneer verantwoordelijkheid wordt doorgeschoven zonder bevoegdheden, wanneer collega's elkaars ziekte gaan beoordelen of wanneer hoge werkdruk wordt verpakt als autonomie. Dan is zelfsturing geen oplossing, maar een nieuw probleem. De kunst is daarom niet om zoveel mogelijk sturing af te schaffen. De kunst is om verantwoordelijkheid zo laag mogelijk te leggen en tegelijkertijd duidelijk te houden wie waarvoor verantwoordelijk blijft.

Veelgestelde vragen over zelfsturing en ziekteverzuim

Zelfsturing kan invloed hebben op de manier waarop mensen werken en omgaan met tijdelijke uitval, maar autonomie neemt de verantwoordelijkheid van werkgever, medewerker en bedrijfsarts niet over. Deze vijf vragen zetten de belangrijkste punten op een rij.

Leidt meer zelfsturing automatisch tot minder ziekteverzuim?

Nee. Onderzoek laat verbanden zien tussen autonomie, regelmogelijkheden en ziekteverzuim, maar het effect hangt af van de context. Zelfsturing werkt alleen goed wanneer verantwoordelijkheden, bevoegdheden, middelen, vaardigheden en ondersteuning voldoende op elkaar aansluiten.

Wie begeleidt ziekteverzuim in een zelfsturend team?

De werkgever en zieke medewerker blijven samen verantwoordelijk voor de re-integratie. De organisatie moet daarom duidelijk vastleggen wie namens de werkgever de verzuimbegeleiding uitvoert. De bedrijfsarts heeft zijn eigen deskundige rol bij gezondheid en werk. Zelfsturing verandert die verantwoordelijkheden niet.

Kunnen collega's zelf bepalen wat een zieke medewerker nog kan?

Nee. Collega's kunnen samen het werk organiseren en belangstelling tonen, maar medische beoordeling hoort niet bij het team. Wanneer advies nodig is over belastbaarheid of arbeidsmogelijkheden, is de bedrijfsarts de aangewezen deskundige.

Wat betekent individuele zelfsturing tijdens ziekte?

Dat een medewerker ook tijdens ziekte een actieve rol houdt waar dat mogelijk is. Hij werkt mee aan re-integratie, houdt zich aan afspraken en denkt mee over werkmogelijkheden. Dat betekent niet dat de medewerker zelf zijn medische belastbaarheid hoeft vast te stellen of volledig verantwoordelijk is voor zijn herstel.

Welke rol heeft autonomie bij duurzame inzetbaarheid?

Autonomie en regelmogelijkheden kunnen belangrijke hulpbronnen zijn omdat medewerkers invloed krijgen op de manier waarop zij hun werk uitvoeren. Maar autonomie werkt alleen wanneer de taakeisen haalbaar zijn en er voldoende duidelijkheid, ondersteuning en middelen beschikbaar zijn.