home / team organisatie / teamontwikkeling / zelfsturende teams / leiderschap zelfsturende teams

Leiderschap in zelfsturende teams: wat verandert er?

Leiderschap lijkt overbodig te zijn nu we veel meer werken met zelfsturende en zelforganiserende teams. Leidinggevenden staan tegenwoordig een beetje onder druk. De grote vraag is: is er nog behoefte aan leidinggevenden en managers? In ieder geval is duidelijk dat oude hiërarchische structuren en de 'command and control'-methode niet meer werken!

Binnen het thema zelfsturende teams gaat het daarom niet alleen over wat het team zelf kan organiseren. Het gaat net zo goed over de vraag wat jij als leidinggevende nog moet doen, wat je niet meer moet doen en waar jouw meerwaarde ligt wanneer medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen.

Wat verandert er voor leidinggevenden in zelfsturende teams?

In het oude model van hiërarchisch leidinggeven moest jij sturen. Nu moet je jouw collega's helpen om zelfsturing te ontwikkelen. Vroeger werd leidinggegeven als baas. De baas is gericht op macht, geeft duidelijke opdrachten en zorgt ervoor dat het werk gedaan wordt. Denk aan dominant of autoritair leidinggeven.

Vroeger was je als leidinggevende bezig met het toepassen van regels. Je moest ervoor zorgen dat kwaliteitsnormen gehaald werden en wellicht de omzet. Je werd verantwoordelijk gesteld voor KPI's en doelstellingen en je werd daarop ook afgerekend. Leidinggeven was gericht op resultaat, doelmatigheid en beheersing.

Leiderschap 2.0 vraagt meer om coachend leidinggeven. Dat is gericht op verbinding en betrokkenheid en zorgt voor afstemming tussen organisatiedoelen en medewerkerdoelen. Je geeft medewerkers ruimte om zelf invulling te geven aan hun werk en helpt hen om de verantwoordelijkheid die daarbij hoort ook werkelijk te dragen.

Dat betekent niet dat sturen, controleren en beheersen ineens verboden woorden zijn. De vraag is vooral wanneer jij moet sturen en wanneer je dat beter bij het team kunt laten. Daar zit de verandering.

Waarom betekent zelfsturing niet dat er geen sturing nodig is?

Een groot misverstand is dat er bij zelfsturing en zelforganisatie geen sturing meer nodig is. Als organisatie heb je altijd sturing, beheersing en controle nodig, alleen al om te voorkomen dat je over een half jaar failliet bent. Geen sturing leidt tot anarchie. Geen beheersing leidt tot chaos, ordeloosheid, wanorde en onduidelijkheid.

Juist de woorden zelfsturing en zelforganisatie wijzen erop dat er wel gestuurd moet worden, maar op een andere manier dan vroeger. Dus sturen als baas of manager zoals dat vroeger ging, gaat niet meer werken. Maar wanneer je helemaal niet stuurt, gaat zelfsturing evenmin werken. Richtingloosheid is gebrek aan leiderschap!

De vraag is dus of je bepaalde taken als leidinggevende zelf moet uitvoeren of dat je ze in een zelfsturend team kunt beleggen. Denk aan klantbehoefte, effectiviteit, efficiëntie, taakduidelijkheid, kwaliteitgerichtheid, marktherkenning, verbinding, betrokkenheid en sociale steun. Het moet allemaal geregeld zijn. Jouw rol als leidinggevende is ervoor te zorgen dát het geregeld is. Dat betekent niet automatisch dat jij alles zelf moet regelen.

Taken die vroeger zonder discussie bij de leidinggevende lagen, vooral taken op baas- en managerniveau, kunnen prima door leden van een team zelf worden uitgevoerd. Maar dan moet je wel goede afspraken maken en verantwoordelijkheid koppelen aan voldoende bevoegdheid. Bij verantwoordelijkheid en bevoegdheid delegeren lees je waarom die twee bij elkaar horen.

Welke leiderschapsvaardigheden vraagt een zelfsturend team?

Zelfsturende teams vragen van de leidinggevende dus andere vaardigheden. Het gaat niet meer om het leren van nog meer modellen en systemen zoals kwaliteits- en planningssystemen, beheermechanismen of business scorecards. Je hebt niet genoeg aan sturen, controleren en beheersen. Het gaat veel meer over wie jij bent als leidinggevende, hoe je verantwoordelijkheid verdeelt en hoe je het team helpt om zelf te sturen.

Authentiek leidinggeven aan een zelfsturend team

Als leider in een zelfsturend team heb je wat mij betreft als eerste nodig wat zo mooi wordt uitgedrukt in het woord authentiek leiderschap. Dat vraagt vooral een stuk persoonlijke ontwikkeling in plaats van alleen het aanleren van managementvaardigheden. Bij authenticiteit gaat het om echtheid, oprechtheid en oorspronkelijkheid.

Dat betekent dat je:

• Je niet anders voordoet dan je bent: je hoeft niet mooier te zijn en je hoeft niet beter te zijn.
• Die leiderschapskwaliteiten laat zien die bij je passen.
• Willen, kunnen en zijn op elkaar hebt afgestemd.
• Niemand hoeft na te spelen.
• Geen gelijk hoeft te hebben omdat je leidinggevende bent, maar gelijk krijgt omdat teamleden inzien dat wat jij zegt ertoe doet.
• Je zin niet hoeft te krijgen, maar bijdraagt aan zinvol werk.
• Niet overrulet maar overtuigt.
• Niet afdwingt maar inspireert en motiveert.
• Niet oplegt maar overlegt.
• Niet afrekent maar afspreekt.

Wanneer je niet vanuit jouw eigen authenticiteit leidinggeeft, wordt dit zonder meer door jouw teamleden geconstateerd. Je speelt dan de rol van baas of manager maar je bent het niet. Wat je uitstraalt wordt opgepikt door jouw medewerkers en bepaalt hoe je gezien wordt als leidinggevende.

Authenticiteit is echter geen techniekje dat je kunt leren. Je kunt je wel bewust worden van je eigen drijfveren en motivatie. Als je die naadloos kunt toepassen als leidinggevende, ben je authentiek en word je als zodanig herkend.

Coachend leidinggeven en verantwoordelijkheid laten groeien

Zelfsturing vraagt dat medewerkers steeds meer zelf leren nadenken, keuzes maken en verantwoordelijkheid nemen. Wanneer jij ieder probleem oplost voordat het team erover heeft kunnen nadenken, blijft het team afhankelijk van jou. Dan praat je misschien over zelfsturing, maar organiseer je ondertussen precies het tegenovergestelde.

Coachend leiderschap betekent daarom ook dat je vragen stelt, medewerkers laat onderzoeken wat zij zelf kunnen oplossen en voorkomt dat je voortdurend de verantwoordelijkheid terugpakt. Soms moet je ondersteunen en soms moet je juist je mond houden. Ook dat laatste kan een leiderschapsvaardigheid zijn.

Besluitvorming organiseren binnen een zelfsturend team

Besluitvorming loopt in zelfsturende teams anders. Vroeger besliste de baas of manager en werd de knoop doorgehakt. Nu kun je veel vaker gezamenlijk tot een besluit komen. Dat kan op basis van consensus. Als dat tenminste kan. Soms kom je erachter dat je niet kunt beslissen op basis van consensus. Je kunt het ook een keer hartgrondig oneens zijn, toch?

Jouw taak is om vooraf af te spreken hoe je er als team mee omgaat wanneer er op basis van consensus geen beslissing kan worden genomen. Wie beslist dan? Geldt een meerderheid? Heeft iemand vanuit zijn of haar verantwoordelijkheid het laatste woord? Je stuurt dan wel bij, maar op basis van afspraken die je daarover met elkaar hebt gemaakt.

Draagvlak en commitment creëren

Een zelfsturend team heeft weinig aan afspraken waar iedereen tijdens de vergadering ja tegen zegt en waar een dag later niemand zich meer iets van aantrekt. Samen sturen vraagt daarom om draagvlak en commitment. Teamleden moeten zich verbinden aan de doelen, afspraken en verantwoordelijkheden die zij met elkaar zijn aangegaan.

Jezelf ontwikkelen als leidinggevende in een zelfsturende organisatie vraagt dus om persoonlijke ontwikkeling, ontwikkeling van jouw leiderschapskwaliteiten en vaardigheden om draagvlak te creëren, commitment te verkrijgen en samen tot besluitvorming te komen. Niet als een verzameling nieuwe trucjes, maar omdat jouw rol werkelijk verandert.

Wanneer moet je als leidinggevende ingrijpen in een zelfsturend team?

Zelfsturing betekent niet dat jij als leidinggevende vanaf de zijlijn moet blijven toekijken terwijl het team langzaam vastloopt. Er zijn momenten waarop ingrijpen nodig is. Bijvoorbeeld wanneer afspraken structureel niet worden nagekomen, het team conflicten niet meer zelf kan oplossen, verantwoordelijkheden onduidelijk blijven of belangrijke resultaten steeds opnieuw niet worden gehaald.

Ook wanneer enkele teamleden feitelijk alle beslissingen naar zich toetrekken en anderen steeds minder ruimte krijgen, heb je iets te doen. Hetzelfde geldt wanneer het team blijft vergaderen maar niet meer tot besluiten komt. Dan is ingrijpen niet hetzelfde als alle verantwoordelijkheid terugpakken. Je kunt ook het proces bijsturen, duidelijkheid creëren of het team helpen om betere afspraken te maken.

De kunst zit dus niet in zo weinig mogelijk leidinggeven. De kunst zit in precies genoeg leidinggeven. Niet overnemen wat het team zelf kan, maar evenmin wegblijven wanneer jouw rol nodig is.

Wanneer blijft duidelijke of directieve sturing nodig?

Als de strategie gericht is op het handhaven van traditionele werkwijzen en invloed verwerven, dan heb je soms een baas nodig. Als het gaat om het vergroten van omzet, kan de manager bijvoorbeeld zorgen voor grotere concurrentiekracht door optimale efficiëntie in het werkproces in te voeren of door via fusie en overname concurrenten over te nemen.

Ook in situaties waarin veiligheid, wettelijke regels, crisissituaties of zeer duidelijke kwaliteitsnormen een rol spelen, kan directe sturing nodig zijn. Zelfsturing betekent niet dat alles altijd onderwerp van overleg is.

Als het gaat om vernieuwing en innovatie, is veel vaker leiderschap nodig dat gericht is op verbinding en samenwerking, waarbij medewerkers medezeggenschap en autonomie krijgen. Het gaat dus niet om de simpele tegenstelling: vroeger was alles fout en zelfsturing is goed. De vraag is welke vorm van leiderschap past bij de situatie, het team en de verantwoordelijkheid die daar ligt.

Veelgestelde vragen over leiderschap in zelfsturende teams

De overgang naar meer zelfsturing roept bijna vanzelf vragen op over controle, verantwoordelijkheid, besluitvorming en ingrijpen. Vooral het vinden van de juiste balans tussen loslaten en leidinggeven blijkt in de praktijk belangrijk.

Wat doe je als een zelfsturend team de verantwoordelijkheid niet pakt?

Onderzoek eerst waarom het team de verantwoordelijkheid niet pakt. Kunnen teamleden het niet, willen ze het niet of krijgen ze feitelijk te weinig ruimte? Soms zegt een organisatie dat het team verantwoordelijk is, terwijl belangrijke beslissingen nog steeds door de leiding worden genomen. Dan is het niet vreemd dat medewerkers afwachten.

Is de ruimte er wel, maar mist het team ervaring of vertrouwen, dan kan meer begeleiding tijdelijk nodig zijn. Verantwoordelijkheid geven betekent niet dat je iemand zonder voorbereiding in het diepe gooit.

Hoeveel controle past nog bij een zelfsturend team?

Controle verdwijnt niet, maar de vorm verandert. Je hoeft niet voortdurend te controleren hoe iemand iedere afzonderlijke taak uitvoert. Wel moet duidelijk zijn welke resultaten worden verwacht, hoe voortgang zichtbaar wordt en wanneer het team rapporteert of afstemt.

Controle op iedere beweging verstikt zelfsturing. Helemaal niets controleren en maar hopen dat het goed komt, is het andere uiterste.

Moet besluitvorming in een zelfsturend team altijd op consensus gebaseerd zijn?

Nee. Consensus kan waardevol zijn, maar is niet voor ieder besluit haalbaar of nodig. Een team moet daarom afspraken maken over verschillende vormen van besluitvorming. Soms kan de verantwoordelijke medewerker beslissen, soms kiest de meerderheid en soms is breed draagvlak noodzakelijk.

Het belangrijkste is dat iedereen vooraf weet hoe een besluit tot stand komt. Anders ontstaat eindeloos overleg of onduidelijkheid over wie uiteindelijk de knoop mag doorhakken.

Wat doe je als informele leiders binnen het team te veel macht krijgen?

Zelforganisatie verwijdert formele hiërarchie niet automatisch zonder dat er nieuwe machtsverhoudingen ontstaan. Een mondig of dominant teamlid kan bijvoorbeeld steeds meer invloed naar zich toetrekken. Dat moet bespreekbaar zijn.

Maak zichtbaar welke rollen er ontstaan, wie waarover beslist en of anderen voldoende ruimte ervaren om hun inbreng te leveren. Informeel leiderschap kan heel waardevol zijn, maar niet wanneer één persoon feitelijk de baas wordt zonder dat het team daar bewust voor heeft gekozen.

Wat doe je als de resultaten van een zelfsturend team achterblijven?

Dan moet je niet alleen naar de resultaten kijken, maar ook onderzoeken waar het proces vastloopt. Zijn de doelen helder? Zijn verantwoordelijkheden goed verdeeld? Heeft het team voldoende kennis en bevoegdheden? Spreken mensen elkaar aan? Worden besluiten werkelijk uitgevoerd?

Meer zelfsturing ontslaat een team niet van resultaatverantwoordelijkheid. Als de prestaties structureel achterblijven, kan extra sturing of ondersteuning nodig zijn. Maar pak niet automatisch alles terug. Onderzoek eerst wat het team nodig heeft om de verantwoordelijkheid wél te kunnen dragen.