Verantwoordelijkheden en bevoegdheid lager in de organisatie
Soms wil het management verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij zichzelf weghalen en lager in de organisatie neerzetten. Op zich is dat een veranderingstraject binnen de organisatie waar nog wel wat haken en ogen aan zitten. Dit artikel gaat over verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen! Hoe pak je dat aan?
Gedelegeerde verantwoordelijkheden
Naast taken praat je binnen een functie ook over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het is van belang om niet alleen taken te delegeren, maar ook de bijbehorende verantwoordelijkheid. Natuurlijk blijf je als leidinggevende eindverantwoordelijk, maar je spreekt hier over gedelegeerde verantwoordelijkheden. Het vraagt veel aandacht om dat op een goede wijze aan te pakken. Vaak wordt oplossing teveel gezocht in het opzetten van de juiste organisatiestructuur en hoewel deze zeer belangrijk is, staat of valt het met onderlinge communicatie, heldere afspraken en een goede samenwerking. Ik vind dat dit laatste teveel over het hoofd wordt gezien.
Verantwoordelijk en bevoegd
Wanneer een leidinggevende binnen jouw organisatie verantwoordelijk wordt gesteld voor bepaalde terreinen, moet de bevoegdheid synchroon zijn aan de verantwoordelijkheid. Anders gezegd: je kunt niet verantwoordelijk zijn voor een resultaatgebied terwijl je niet bevoegd bent om die maatregelen te nemen die nodig zijn om een bepaald resultaat te bereiken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden gaan hand in hand, wil het succesvol zijn.
Doe de leiderschapstest
Wil je inzicht in jouw natuurlijke stijl van leidinggeven (online test)? Wil je weten waar jouw individuele leiderschapskwaliteiten liggen?
Wil je jouw persoonlijke ontwikkeldoelen leren kennen?
Training delegeren
Bekijk de training delegeren en loslaten voor leidinggevenden en managers. Zowel individueel aanbod als groepstraining wanneer meerdere leidinggevenden uit jouw organisatie deze training willen volgen.
Gedelegeerde bevoegdheid
Kort samengevat: je delegeert de taak, de verantwoordelijkheid en ook de bevoegdheid. Ze horen bij elkaar. Wanneer je dat niet goed doet, krijg je rare situaties. Iemand wordt wel als verantwoordelijke gezien binnen een bepaalde functie, maar hij/zij is niet bevoegd om de juiste handelingen te doen. Ik noem wel eens het voorbeeld uit de sport. Stel je bent verantwoordelijk voor de score tijdens de wedstrijd, maar niet bevoegd om op doel te schieten. Zie je wat ik bedoel? Dat komt niet goed! Ik zeg er direct ook maar bij: delegeer ook de juiste beslissingsbevoegdheden.
Voordelen
- Het grote voordeel om verantwoordelijkheden en bevoegdheden te delegeren naar lagere echelons is dat jouw management of directie meer tijd krijgt. Je speelt ze vrij om die dingen te doen die noodzakelijk of belangrijk zijn voor de organisatie.
- Een tweede voordeel is dat de lagere echelons meer arbeidsvreugde, voldoening en plezier in het werk krijgen omdat zij meer invloed hebben op hun werkzaamheden.
- Een laatste voordeel kan de schakelsnelheid binnen jouw organisatie zijn: als het goed is kan men sneller beslissen, knopen doorhakken en de zaken afhandelen die voorhanden zijn.
Kritische factoren
Toch is het goed om ook de kritische factoren voor het welslagen van een dergelijk project te noemen.
- De eerste vraag is: zijn de medewerkers in de lagere echelons competent, capabel en vaardig om de verantwoordelijkheid en bevoegdheid te dragen? En zo ja: waar baseer je dat op en heb je dat voldoende onderzocht?
- Hoe voorkom je wildgroei binnen de organisatie? Is inderdaad voldoende duidelijk voor een ieder wie beslissingsbevoegd is in de nieuwe structuur, wie verantwoordelijk is voor bepaalde zaken?
- Hoe heb je de onderlinge samenwerking tussen de verschillende afdelingen geregeld of tussen de verschillende afdelingshoofden of managers? Zijn de nieuwe overlegvormen afgestemd op wat je wilt bereiken als organisatie?
- Hoe begeleid je de managers c.q. afdelingshoofden in de lagere echelons? Hoe zorg je ervoor dat zij ook hun taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid aankunnen?
- Hoe blijf je geïnformeerd over de voortgang? En waarover wil of moet je geïnformeerd zijn? Immers hoe laag de verantwoordelijkheid en bevoegdheid ook zal liggen binnen jouw organisatie: je blijft eindverantwoordelijk.
Praktijkvoorbeeld
Een praktijkvoorbeeld waar het lager leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet goed ging troffen we bij een gemeentelijke organisatie. Al 3 jaar sudderde een teamconflict onder leiding van een afdelingshoofd. Het management en de directie zeiden hiervan niet op de hoogte te zijn. Het afdelingshoofd had dit immers nooit gemeld? Want men had de verantwoordelijkheid en bevoegdheid lager in de organisatie gelegd dus....... moest je erop aankunnen dat de afdelingshoofden afwijkende of problematische situaties zouden melden. Echter dit was niet gebeurd. Resultaat: het afdelingshoofd kreeg ontslag en outplacement aangereikt, twee teamleden zaten met ziekteverlof thuis en drie teamleden moesten het veld ruimen.
Adviezen en tips
Een paar tips:
- Wanneer je bevoegdheden en verantwoordelijkheden wilt delegeren naar jouw middenkader, moet je begrijpen dat jouw middenkader eveneens bepaalde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet delegeren naar de lagere echelons
- Belangrijk is om te weten of de medewerkers in de lagere echelons hiervoor capabel genoeg zijn. Je moet weten en geconstateerd hebben dat dit het geval is (niet aannemen dat, het gevoel hebben of denken).
- Verdeel het project in stappen en evalueer van tijd tot tijd
- Richt de overleggen in op basis van de nieuwe verantwoordelijkheden en bevoegdheden
- Zorg dat voor ieder duidelijk is wie waarvoor nu verantwoordelijk en bevoegd is
- Begrijp dat je eindverantwoordelijk blijft en dus geïnformeerd moet blijven over de voortgang. Wat moet je weten? Je moet alles weten en geïnformeerd worden over die zaken die voor jouw functie van eindverantwoordelijke van belang zijn. Niet meer en niet minder (zie ook: ja dat kon ik niet weten, dat heb ik gedelegeerd)
- Zie vooral de soft-skills niet over het hoofd. Veel organisaties concentreren zich op de harde organisatiestructuur en hoe belangrijk deze ook is (de structuur moet helder, logisch en transparant zijn): het staat uiteindelijk met communicatie, onderlinge samenwerking, teamwork, een coöperatieve opstelling etc. etc.
