Delegeren van verantwoordelijkheid en bevoegdheid
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen bij elkaar en zijn onmiskenbaar verbonden aan een taak of takenpakket. Toch komt het veel voor dat leidinggevenden wel de taken delegeren aan hun team maar niet bijbehorende verantwoordelijkheid of bevoegdheid.
Taken
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen altijd bij elkaar. Hoe je een taak kunt delegeren heb ik in een ander artikel beschreven. Wil je het lezen? Klik dan op: taak delegeren in 3 stappen. In dit artikel gaat het over de bijbehorende verantwoordelijkheid en bevoegdheid delegeren. De verantwoordelijkheid mag je delegeren aan jouw medewerker op het moment dat hij/zij taakvolwassen is. Eerder kan niet omdat jouw medewerker dan nog onvoldoende bekwaam is om de taak naar behoren uit te voeren.
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Wanneer de medewerker de taak beheerst en je hebt dat voldoende vastgesteld en geëvalueerd dan dienen bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden ook gedelegeerd te worden. Waarom? Omdat een spits in het voetbalveld moeilijk verantwoordelijk kan worden gehouden voor de score wanneer hij niet bevoegd is om op doel te schieten.
Doe de leiderschapstest
Wil je inzicht in jouw natuurlijke stijl van leidinggeven (online test)? Wil je weten waar jouw individuele leiderschapskwaliteiten liggen?
Wil je jouw persoonlijke ontwikkeldoelen leren kennen?
Training delegeren
Bekijk de training delegeren en loslaten voor leidinggevenden en managers. Zowel individueel aanbod als groepstraining wanneer meerdere leidinggevenden uit jouw organisatie deze training willen volgen.
Wat betekent het?
Verantwoordelijk zijn voor een bepaalde taak betekent dat de medewerker het op zich neemt om die taak tot goede uitvoer te brengen. Hij/zij is daar aanspreekbaar op en je hebt samen goede afspraken gemaakt over
- Hoe je geïnformeerd wilt worden over knelpunten, bijzondere situaties, voortgang, afwijkingen of problemen
- In welke frequentie en op welke wijze jij geïnformeerd wil worden
Waarom is het zo belangrijk?
Wanneer je verantwoordelijkheid en bevoegdheid niet delegeert, heeft dat negatieve effecten. Ik noem wat voorbeelden:
- De medewerker is onvoldoende aanspreekbaar op de wijze waarop de taken worden uitgevoerd omdat niet duidelijk is gemaakt dat hij/zij er verantwoordelijk voor is
- Het eerste a-maar- en excuusgedrag is geregeld (indekken en verschuilen is wat anders dan verantwoordelijkheid nemen)
- De leidinggevende blijft de neiging houden om als een controlefreak te kijken hoe de taken worden uitgevoerd omdat hij/zij het toch nog niet helemaal vertrouwt
- De medewerker heeft onvoldoende bewegingsruimte om zijn/haar opgedane ervaringen om te zetten in verbeteringen omdat hij/zij onvoldoende bevoegdheden heeft.
Eindverantwoordelijk en gedelegeerde verantwoordelijkheid
Regelmatig merk ik dat er misverstand is over gedelegeerde verantwoordelijkheden. Leidinggevenden zeggen soms: ‘maar ik ben toch eindverantwoordelijk en dat blijf ik toch?’. Dat klopt! Je blijft eindverantwoordelijk en zelfs de directie van een organisatie met 20.000 medewerkers in dienst blijft eindverantwoordelijk voor de organisatie. Dat houdt niet in dat ze alle taken uitvoeren en controleren.
Verantwoordelijkheden raken elkaar
Overigens: verantwoordelijkheden en eindverantwoordelijkheid raken elkaar. Dat betekent dat delegeren niet kan zonder communiceren. Het delegeren van bevoegdheden kan nóóit opgevat worden als de oprichting van een eigen koninkrijkje waar de zaken zonder overleg en naar eigen inzicht afgehandeld kunnen worden. Ik zal dit duiden met een voorbeeld.
Praktijkvoorbeeld
Een directeur van een organisatie stuurt 4 afdelingshoofden aan namelijk: hoofd inkoop, hoofd verkoop, hoofd productie en hoofd financiën. Voor de duidelijkheid: de directie is verantwoordelijk voor het eindresultaat van de organisatie en bevoegd om die maatregelen te nemen die invloed hebben op dat eindresultaat.
Het hoofd verkoop is verantwoordelijk voor de omzetresultaten van de organisatie en bevoegd om maatregelen te nemen die van invloed zijn op deze omzetresultaten. Let wel: dit is een gedelegeerde verantwoordelijkheid (inclusief bevoegdheid vanuit de directie).
Nu heeft de afdeling verkoop het plan gevat om 8% van de totale omzet te besteden aan PR- en marketingdoeleinden. De directie vindt dat een veel te hoog bedrag en blokkeert deze keuze. Gevolg hiervan is dat het afdelingshoofd het gevoel heeft dat hij onvoldoende ruimte krijgt om zijn verantwoordelijkheid uit te voeren.
Wat hier gebeurt, is dat de verantwoordelijkheid van de afdeling verkoop (omzetresultaten) direct de verantwoordelijkheid raakt van de directie (resultaten van de gehele organisatie). Dit gaat de bevoegdheid van het afdelingshoofd te buiten.
